組織設計的基本問題

組織設計的基本問題第一頁，共三十八頁，2022年，8月28日2目錄一、組織設計的任務二、組織設計的基本原則三、組織管理的基本問題第二頁，共三十八頁，2022年，8月28日3一、組織設計的任務組織設計：對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。1）職務分析與設計：是組織設計的最基礎的工作；2）部門劃分與層次設計：根據(jù)各個職務工作性質、內容及職務間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務組合成“部門”，進而形成組織的層次；3）結構形成：通過職責權限的分配和各種聯(lián)系手段的設置，使組織的各構成部分聯(lián)結成一個有機的整體，使各方面行動協(xié)調。第三頁，共三十八頁，2022年，8月28日4組織設計工作的結果體現(xiàn)在兩份書面文件上：①組織機構系統(tǒng)圖（組織圖或組織結構圖）②職務說明書：a)工作內容、職責和權力；b)與其他部門和職務的關系；c)擔任該項職務者必備的條件

第四頁，共三十八頁，2022年，8月28日5二、組織設計的基本原則戰(zhàn)略匹配原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則權責對等原則監(jiān)督制衡原則因事設職與因人適職相結合原則第五頁，共三十八頁，2022年，8月28日6三、組織管理的基本問題部門化管理幅度與管理層次集權與分權直線與參謀分工與協(xié)調正式組織與非正式組織第六頁，共三十八頁，2022年，8月28日7（一）部門化在組織職能中，管理者應對實現(xiàn)組織目標所必需的職能和活動進行分組，這個過程被稱為部門化。部門是組織設計直接結果，是主管人員為完成規(guī)定的任務有權管理的一個特殊的領域，是同類職位的集合。職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化混合式結構第七頁，共三十八頁，2022年，8月28日8（二）管理幅度與管理層次一個組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對是扁平型的。管理幅度是指一個領導者直接指揮下級的數(shù)目。當直接指揮的下級數(shù)目呈算術級數(shù)增長時，主管領導人需要協(xié)調的關系呈幾何級數(shù)增長。公式：∑=n(2n-1+n-1)

其中：∑——協(xié)調的關系數(shù)

n——管理跨度組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關系。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。第八頁，共三十八頁，2022年，8月28日9有效管理幅度的影響因素：1）工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。管理幅度可以適當寬些。2）工作內容和性質：主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越?。幌聦俟ぷ鞯南嗨菩?；計劃的完善程度；非管理性事務的多少（處理這些事物所需的時間越多，則用于指揮和領導下屬的時間就越少。）第九頁，共三十八頁，2022年，8月28日103）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。第十頁，共三十八頁，2022年，8月28日11（三）集權與分權1、集權與分權用來描述組織中職權分布。

“職權”指組織設計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職權與組織中的一定職位有關，而與占據(jù)這個職位的人無關。職權的分散化，稱為“分權”，指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權的集中化即“集權”，指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權。第十一頁，共三十八頁，2022年，8月28日122、影響集權與分權程度的主要因素1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質：環(huán)境不確定，分權；環(huán)境穩(wěn)定，集權2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權；規(guī)模大，分布廣，分權3）決策的重要性和管理者的素質：重要決策宜集權；不重要決策，管理者素質普遍較高時，分權。第十二頁，共三十八頁，2022年，8月28日134）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權；重大決策更加集權，次要決策更加以分權。5）組織的歷史和領導者個性：個性較強和自信、獨裁的領導者，集權

第十三頁，共三十八頁，2022年，8月28日143、過分集權的弊端：1）降低決策的質量和速度：影響決策的正確性和時效性；2）降低組織的適應能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務中；4）降低組織成員的工作熱情。

第十四頁，共三十八頁，2022年，8月28日154、分權的標志：最根本的標志是要看該組織中各項決策權限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權或分權程度標志：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個決策過程集中程度；③下屬決策受控制的程度。

5、分權的實現(xiàn)途徑：改變組織設計中對管理權限的制度分配；促成主管人員在工作中充分授權。

第十五頁，共三十八頁，2022年，8月28日16何為授權？如何進行授權？授權：指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。第十六頁，共三十八頁，2022年，8月28日17科學、合理的授權過程的環(huán)節(jié)：1）任務的分派；2）職權的授予，必須使受權者十分明確所授予他們權限的范圍；3）職責的明確；4）監(jiān)控權的確認，授權者應該明白自己對授予下屬完成的任務執(zhí)行情況負有最終責任，要對受被授權者的工作情況和權力使用情況進行監(jiān)督檢查。

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（四）、直線與參謀1、直線職權、參謀職權及其相互關系

1）直線關系本質上是指揮和命令的關系，直線人員擁有的是決策和行動的權力；而參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力。

2）將對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構，而把那些協(xié)助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現(xiàn)的部門稱為參謀機構。

直線職權關系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內，參謀機構對其內部人員的管理，本質上與直線部門對內部的管理一樣，也需要依靠直線職權。第十八頁，共三十八頁，2022年，8月28日19

單一業(yè)主

員工（人員擴充）

單一業(yè)主（職能分化）員工多個業(yè)主采購部銷售部生產(chǎn)部企業(yè)職能分化第十九頁，共三十八頁，2022年，8月28日20企業(yè)經(jīng)營職能的第一次分化──過程分化采購部銷售部生產(chǎn)部第二十頁，共三十八頁，2022年，8月28日21

企業(yè)第一次分化第二次分化經(jīng)營職能的第二次分化──要素分化財務部技術部采購部生產(chǎn)部銷售部人事部第二十一頁，共三十八頁，2022年，8月28日22企業(yè)第一次分化第二次分化第三次分化管理部調查部財務部技術部采購部生產(chǎn)部銷售部人事部企劃部控制部經(jīng)營職能的第三次分化──領域分化第二十二頁，共三十八頁，2022年，8月28日232、參謀職權的類別：1）建議權；2）強制協(xié)商權（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權：被授予一定程度的直接指揮命令權。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。

第二十三頁，共三十八頁，2022年，8月28日243、直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。4、正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎；2）必要時授予參謀機構在一定專業(yè)領域內的職能職權，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。第二十四頁，共三十八頁，2022年，8月28日25

參謀人員與機構是構成組織中層的很大一部分內容，中層膨脹的原因往往也來自于參謀人員與機構的迅速增長。組織中的參謀是服務性的，即分析計劃、提供信息、設計政策、提出建議。服務性參謀人員的激增，不僅使其自身喪失了效力，而且更糟的是，它破壞了創(chuàng)造成果的作業(yè)人員的效率。每個參謀人員都堅信，他的工作內容，不論是工資管理還是銷售預測或存貨管理，都是組織中最為重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙著制定“政策”、“方案”、“辦事程序”、“指南”，因而每個人都希望從底層到最高層的直線人員都能給予足夠的注意。

建議：合理使用參謀第二十五頁，共三十八頁，2022年，8月28日26

因此，組織中應合理地使用參謀。參謀人員應當集中于完成那些很重要、并且持續(xù)時間很長的任務，對于不太重要的任務，應在作業(yè)過程中由作業(yè)人員來完成。一件很重要但不會持續(xù)很久的任務——如整頓公司的管理——最好當作臨時性的任務來處理，如組建臨時小組，一旦任務完成，就可以撤消。而如果由組織內部的參謀人員來承擔這一任務，他就會建立自己的“王國”，到處尋索哪些地方要進行整頓。他為了充分開發(fā)自己所掌握的資源，顯示自己存在的價值，不得不尋找一些事情做，而這種尋索將不可避免地帶來損害。第二十六頁，共三十八頁，2022年，8月28日27專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設計的一條基本原則，但過分分工的缺點也逐漸暴露，如：分工帶來本位主義，強調自我中心；分工造成了工作的單調乏味影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性；加大部門之間的協(xié)調工作量；

（五）分工與協(xié)調第二十七頁，共三十八頁，2022年，8月28日28

基于對過細分工所產(chǎn)生問題的認識，現(xiàn)代組織設計中出現(xiàn)了兩方面的趨勢：機構職能綜合化；（如參謀職能機構設置中將職能相似性較高、相互關聯(lián)較強的工作合并在一起，由綜合部來負責多項管理職能。）業(yè)務流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocessreengineering）第二十八頁，共三十八頁，2022年，8月28日29非正式組織：是伴隨著正式組織的運轉而形成。組織中的某些成員由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。（六）正式組織與非正式組織第二十九頁，共三十八頁，2022年，8月28日30正式組織巴納德的基本論點：正式組織是兩個或兩個以上的人，有意識地加以協(xié)調的活動或力量的系統(tǒng)，這一定義適用于各種形式的組織；正式組織都有三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。第三十頁，共三十八頁，2022年，8月28日31共同的目標協(xié)作意愿信息聯(lián)系正式組織的三要素第三十一頁，共三十八頁，2022年，8月28日32企業(yè)技術組織非正式組織人的組織成本的邏輯效率的邏輯正式組織感情的邏輯邏輯行為非邏輯行為（企業(yè)中的組織）（組織內的行為規(guī)范）（組織內人的行為）第三十二頁，共三十八頁，2022年，8月28日33正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖正式組織非正式組織第三十三頁，共三十八頁，2022年，8月28日34正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：1）

自發(fā)性、2）

內聚性、3）

不穩(wěn)定性。

正式組織與非正式組織的比較第三十四頁，共三十八頁，2022年，8月28日35積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。消極作用：1）其目標若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個人發(fā)展；3）影響正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。

非正式組織的影響作用：第三十五頁，共三十八頁，2022年，8月28日36管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，應該對它加以妥善管理。一方面，必須正視