從經(jīng)營角度論零售網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置

從經(jīng)營角度論零售網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置從經(jīng)營角度論零售網(wǎng)點(diǎn)人力資源配置

Abstract：Themiddleandhigh-endcustomershavebecomethegoalofanewwaveofenclosuremovementofthebanks.ThetotalindividualcustomersofBeijingBranchhaveamountedto8.65million，inwhichthereareonly175，000high-endcustomers，buttheynearlyhave50percentofallpersonalfinancialassets，sothetrendofthewealthgatheredtohigh-endcustomersisveryclear.Therefore，tocreatetheserviceinmiddleandhigh-endservicesectorsisimperativeforthebank.AlsotheBeijingBranchmustoptimizeandadjustthebusinessmodel，seizethehigh-endcustomermarket，reconstructthecustomerspattern，takeavarietyofcompetitivemarketingtools，highqualityproductsandqualityservice，atthesametimehavemorewisdomandlong-termideasandvision.

Keywords：retailoutlets；humanresources；configuration

中圖分類號(hào)：F832.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311〔2022〕32-0232-02

1社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)的改變推動(dòng)了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變

在我國銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型早期，原有的慣性運(yùn)營思維還在銀行管理者的管理理念和管理伎倆上存在，導(dǎo)致基層的網(wǎng)點(diǎn)大局部時(shí)間處于被動(dòng)式的工作狀態(tài)：業(yè)務(wù)種類集中于結(jié)算業(yè)務(wù)、日常等客上門、不足競爭伎倆等問題造成了網(wǎng)點(diǎn)工作效率低下，單點(diǎn)產(chǎn)出能力有限，大量人力資源耗費(fèi)于低收益的業(yè)務(wù)上。隨著近年來經(jīng)濟(jì)的開展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，社會(huì)財(cái)富完成新一輪的再分配，中產(chǎn)階層的崛起使社會(huì)財(cái)富從原先的分散狀態(tài)開始逐步集中起來，大量財(cái)富需要銀行提供專業(yè)的管理和效勞，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是個(gè)人資金理財(cái)化趨勢日趨顯現(xiàn)；二是消費(fèi)金融正在社會(huì)財(cái)富比重中飛速提升；三是國民對(duì)于銀行功能、流程創(chuàng)新的需求不斷提高。

這些需求推進(jìn)了市場化的深入，伴隨著股份制銀行參與市場競爭，國有銀行管理的理念在競爭壓力的沖擊下發(fā)生了變化，近年來，總、分行領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)屢次強(qiáng)調(diào)把基層網(wǎng)點(diǎn)的管理理念從“營業(yè)〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營〞的重要性。從管理學(xué)角度看，“營業(yè)〞是在產(chǎn)品供不應(yīng)求且競爭不充沛的前提下，以滿足社會(huì)簡單需要而發(fā)展的商業(yè)行為，就銀行而言，其本質(zhì)是被動(dòng)的滿足客戶對(duì)于銀行效勞的需要；而“經(jīng)營〞是根據(jù)企業(yè)的資源狀況和所處的市場競爭環(huán)境對(duì)企業(yè)長期開展進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署、制定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和方針，其本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)通過發(fā)明取得開展，解決企業(yè)開展方向的問題，相對(duì)于“營業(yè)〞，它具有全局性和長遠(yuǎn)性。在北京分行商業(yè)化初期，由于產(chǎn)品和效勞供不應(yīng)求，經(jīng)營的重要性并不顯著；唯有進(jìn)入買方市場，由于市場對(duì)資源的配置發(fā)揮著更大的根底性作用，銀行經(jīng)營的作用顯得愈發(fā)重要?！敖?jīng)營〞要求銀行從外部獲取有效資源，通過自身運(yùn)作而獲取利潤，并通過對(duì)內(nèi)部資源的整合建立起良好的循環(huán)秩序。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下，這里所指的資源就是占有大量可支配社會(huì)財(cái)富的中、高端客戶。因而我們需要從上至下的對(duì)網(wǎng)點(diǎn)管理理念上進(jìn)行調(diào)整，以獲取外部資源能力為核心，使網(wǎng)點(diǎn)整體步入“經(jīng)營〞時(shí)代。

2網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為我行開展中、高段客戶效勞提供了執(zhí)行根底

國有銀行網(wǎng)點(diǎn)自2022年開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，努力向經(jīng)營型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變，通過一系列有效措施，經(jīng)營效率有了比擬明顯的改善，主要體現(xiàn)在：

2.1電子渠道的開展使網(wǎng)點(diǎn)的結(jié)算功能不斷弱化隨著技術(shù)條件和研發(fā)能力的進(jìn)步，效勞方式趨向多元化、智能化，分流網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)、實(shí)施差異化效勞成為近年來業(yè)務(wù)開展的總潮流。北京地區(qū)銀行業(yè)目前電子銀行渠道的賬務(wù)性交易量是柜面交易量的8倍，近90%的賬務(wù)性交易通過電子渠道完成，電子銀行提供了相當(dāng)于3000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的人工結(jié)算量。巨大的交易覆蓋率，使網(wǎng)點(diǎn)的結(jié)算功能不斷弱化，為網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展主動(dòng)性經(jīng)營提供了必要條件。

2.2自助渠道的實(shí)時(shí)分流解放了網(wǎng)點(diǎn)大量人力資源

截止2022年，北京地區(qū)自助設(shè)備已經(jīng)超過了12000臺(tái)，通過ATM、CDM、CRS等設(shè)備把大量現(xiàn)金存取及繳費(fèi)等交易量大、收益低的結(jié)算類業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)分流出去，使柜面人員勞動(dòng)力得到了解放。而且是全天候效勞，既節(jié)約了大量本錢，又為打造經(jīng)營性網(wǎng)點(diǎn)提供了充足的人力保證。

2.3崗位分工的明確使網(wǎng)點(diǎn)的客戶挖掘能力有效提升近幾年，銀行業(yè)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的人員設(shè)置及崗位安頓不斷進(jìn)行優(yōu)化，把網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶資源的挖掘通過制度化確立，把網(wǎng)點(diǎn)的銷售力量加以集中，突出大堂經(jīng)理與客戶經(jīng)理的協(xié)作，激勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)出擊，變被動(dòng)為主動(dòng)的發(fā)展?fàn)I銷。大堂經(jīng)理的分流作用得到大幅強(qiáng)化，有效的客戶挖掘?yàn)榭蛻艚?jīng)理提供了充足的“彈藥〞，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于客戶挖掘的能力顯著提高。上述三項(xiàng)轉(zhuǎn)變使網(wǎng)點(diǎn)初步具備了集中力量挖掘中、高端客戶資源，并為這一群體提供效勞的能力。3建立有效的中高端客戶挖掘管理能力，搶占高端客戶市場

3.1轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營核心從“量〞轉(zhuǎn)為“質(zhì)〞

傳統(tǒng)概念上，銀行業(yè)開展個(gè)人業(yè)務(wù)側(cè)重于網(wǎng)點(diǎn)客流量，即人氣。因此大規(guī)模建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)展地盤，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)客流量配備工作人員并進(jìn)行考核，這已成為網(wǎng)點(diǎn)管理的傳統(tǒng)策略。隨著近幾年中小銀行的崛起，客流量與銀行的點(diǎn)均盈利能力已經(jīng)逐步脫節(jié)，集中資源為少局部中高端客效勞已經(jīng)變得刻不容緩。股份制銀行對(duì)于中高端客戶的重視程度相對(duì)更高，從中高端客戶入手，有效地奪走了大銀行的資源。因此，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營核心從“量〞轉(zhuǎn)為“質(zhì)〞著力開展中高端客戶開掘、效勞能力已經(jīng)成為銀行間最核心的課題。

3.2完善人員配置，確保面向營銷分流崗位的效勞能力充足北京地區(qū)銀行面臨的問題是：相比于北京地區(qū)經(jīng)濟(jì)人口的開展，網(wǎng)點(diǎn)配備的人力資源永遠(yuǎn)都是有限的，這就要求我們?cè)谌肆Φ呐鋫渖?，必須要有所?cè)重：一是防止大量人力資源耗費(fèi)在低收益業(yè)務(wù)上；二是防止由于中高端客戶的效勞能力缺乏導(dǎo)致的客戶流失發(fā)生。

由于中高端客戶資源畢竟有限，且隨著城市開展建設(shè)，其分布也不均勻，如何彌補(bǔ)在客戶資源缺乏的情況下提升網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)均收益能力呢？答案是加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)。以某大型銀行2022年的數(shù)據(jù)為例，在人均中收前50%的網(wǎng)點(diǎn)中，有74家營業(yè)機(jī)構(gòu)的客戶資源一般且客流量低，其中50～1000萬的客戶數(shù)缺乏分行的平均線，但是由于這些網(wǎng)點(diǎn)的客戶經(jīng)理隊(duì)配備充足，因此通過加強(qiáng)客戶挖掘和產(chǎn)品營銷彌補(bǔ)了資源的缺乏，依舊實(shí)現(xiàn)了較高的人均中收水平?？傮w來看，完善人員配置，確保面向營銷崗位的效勞能力充足是我們當(dāng)前的首要任務(wù)，在此根底上，做好分流和效勞，網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力必將得到有效提升。

4對(duì)策與倡議

①設(shè)定網(wǎng)點(diǎn)人員最低配置數(shù)量。最低配置是指維持營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開業(yè)、柜面效勞運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的最低人員配置規(guī)范。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)實(shí)際客流量確定最低開業(yè)窗口，并根據(jù)開業(yè)窗口數(shù)確定最低配置人員，其中柜員與產(chǎn)品銷售經(jīng)理根據(jù)最低開業(yè)窗口數(shù)進(jìn)行配置。②設(shè)定網(wǎng)點(diǎn)各崗位配置規(guī)范。在最低配置根底上，各崗位人員數(shù)量要依托于崗位業(yè)務(wù)量及