策略性人力資源管理報告

策略性人力資源管理報告報告主題：HumanResourceChampions第四章成為行政管理專家第六章成為變革代理人指導(dǎo)教授：溫金豐博士報告組別：第五組報告組員：劉國雄M924050806謝淑萍N924150008吳柏嬅N924050008劉佩玉91224223073謝瓊慧N924050015報告大綱引言-新世代的人力資源管理策略NewHRForTheNewEconomyTSMCExperience第四章成為行政管理專家兩階段再造工程共享服務(wù)組織成功的主要因素第六章成為變革代理人行動與流程變革文化變革引言：新世代的人力資源管理策略NewHRForTheNewEconomy報告人：劉國雄Newgame,newrulesRisk&OpportunitiesKnowledgeiskeyCustomeriskingMarketsharetomindshareDeregulation&privatizationVerticalintegrationtooutsourcing/alliances/networksGlobalizationDigitizationTechnologyconvergenceProprietaryinfrastructuretoopeninfrastructureNewEconomyTechnologyInnovationEntrepreneurshipChangingMacroEnvironmentEqualopportunityAge30sGenerationX&Y

LifestyleorientedMobilEmployeefree-agencyVirtualEmployment＜5yearsNewMaledominatedAge40sBabyBoomerCareeroriented

StablePermanentOfficeEmployment＞10yearsOldChangingWorkForceCustomerspayoursalariesEveryjobisimportant&essentialPayforvaluecreated

ThemorevalueaddandcompetitivedifferentiationImade,themoreimportantIamThebuckstopshere,ImusttakeownershipandsolveproblemsTomorrowwillbedifferent,constantlearningandreadinessfornewchallengeisvitalNewMybosspaysmysalaryIamalittlescrewinabigmachinePayforshowingupandparticipationThemoredirectreportsIhave,themoreimportantIam

PassthebuckandfindanescapegoatTomorrowisjustanotherdayliketodayOldChangingValues&BelievesSmallBusinessUnitsCustomizationofWorkFlexible,Skill-BasedWorkforce

HumanCapitalasScarceResourceCorporateHeadquartersasAdvisor,CoreCompetencyGuardianNewEconomiesofScalesStandardizationofWorksStandardizationofWorkforceFinancialCapitalasScarceResourceCorporateHeadquartersOperationalControlOldChangingCorporateAttributes人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對象個別員工勞工組織及主管機(jī)關(guān)工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執(zhí)行工作目標(biāo)內(nèi)部控制內(nèi)部公平穩(wěn)定的工作環(huán)境人資管理能力行政能力勞動法規(guī)的知識內(nèi)部政策之瞭解新環(huán)境服務(wù)對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設(shè)計與運用組織診斷與發(fā)展人才資產(chǎn)管理工作目標(biāo)解決各種組織問題提升組織績效認(rèn)定、發(fā)展及維持組織的核心能力人資管理能力企業(yè)績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關(guān)係人資管理角色的轉(zhuǎn)變協(xié)助企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成以公司的外部顧客為服務(wù)標(biāo)的加強(qiáng)整體組織能力參與企業(yè)策略的規(guī)劃確保企業(yè)文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協(xié)助及照顧員工

以內(nèi)部“顧客”為服務(wù)標(biāo)的加強(qiáng)個別員工的技能

執(zhí)行企業(yè)策略維護(hù)企業(yè)文化制定政策與管理辦法舊角色人資主管是直線主管的夥伴人資主管是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)之一策略夥伴 (Strategic

Partner)服務(wù)提供者 (Service

Provider)變革推動者 (Change

Agent)員工關(guān)懷者 (Employee

Champion)行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行一般行政事務(wù)行政工作者

(Administrator)守門員 (Gate-keeper)監(jiān)督者 (Controller)培養(yǎng)新的心態(tài)建立新的能力人資管理的轉(zhuǎn)型與重新定位人資管理的不同角色轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關(guān)懷者策略性人資管理策略夥伴基礎(chǔ)營運架構(gòu)管理服務(wù)提供者人事系統(tǒng)/流程未來/策略性導(dǎo)向例常/營運性導(dǎo)向員工人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向2.1HR客戶服務(wù)代表2.2HR客戶策略規(guī)劃2.3HR產(chǎn)品發(fā)展管理商務(wù)導(dǎo)向2.4附加價值創(chuàng)造與成本效益分析2.5瞭解內(nèi)部及外部客戶的需求與期望2.6投資回報率與人力資本生產(chǎn)力將服務(wù)推到最前線2組織效能與發(fā)展3.1團(tuán)隊效能評估與稽核

3.2塑造組織文化 3.3團(tuán)隊合作與組織發(fā)展

績效諮詢3.4個人發(fā)展與生涯規(guī)劃3.5組織規(guī)劃與接班人計劃3.6內(nèi)部諮詢顧問強(qiáng)化績效諮詢3知識管理

4.1人才資產(chǎn)“索引”(YellowPages) 4.2知識轉(zhuǎn)移機(jī)制4.3組織網(wǎng)絡(luò)的建立

人力資產(chǎn)策略4.4核心能力管理4.5人力資產(chǎn)規(guī)劃與會計

4.6人力資產(chǎn)管理`管理人力資產(chǎn)4員工及主管自助服務(wù)1.1e-HR自助服務(wù)系統(tǒng)1.2電話服務(wù)中心1.3HR流程再造外包1.4外包低附加價值及非核心能力的業(yè)務(wù)1.5與外包廠商的策略性合作關(guān)係1.6外包廠商管理簡化傳統(tǒng)行政工作1引言：新世代的人力資源管理策略TSMCExperience

TSMCHRMission

TSMCHumanResourcesisastrategicpartnerandHRserviceprovidertothefunctionalunits,anemployeechampionandachangeagent.TSMCHumanResourcesmustacquireandmaintainworldclassHRprofessionalismandaddvalueinsustainingTSMC’sgloballeadershippositionintheICfoundryindustrybyoptimizingthecompany’sorganizationalcapabilityandworkenvironment.

TSMCHRCompetencyModel10BusinessPrincipalsLeadershipAttributesMakingThingsHappenWorkingWithPartnersPersonalAttributesBusinessOrientationTechnical/ProfessionalKnowledgeandSkill臺積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營運中心人資企業(yè)總部召募任用薪資福利電話服務(wù)中心學(xué)習(xí)發(fā)展員工服務(wù)人資資訊系統(tǒng)客戶服務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)製造客戶服務(wù)經(jīng)理研究發(fā)展/資訊客戶服務(wù)經(jīng)理全球行銷暨業(yè)務(wù)客戶服務(wù)經(jīng)理品質(zhì)暨可靠性客戶服務(wù)經(jīng)理財務(wù)/法務(wù)/資材/其他客戶服務(wù)經(jīng)理海外子公司領(lǐng)袖培育專案組織發(fā)展專案員工關(guān)係專案臺積電人才管理流程吸引人才新人引導(dǎo)與融入人才配置與發(fā)展向心力與工作投入營運結(jié)果客戶人才流程財務(wù)潛在員工直線主管與人力資源部門的夥伴關(guān)係願景/策略/文化企業(yè)需求人才需求績效評估與獎賞充份發(fā)揮人才價值投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力Competence企業(yè)組織能力Organizationcapability企業(yè)競爭力與股東價值人才資產(chǎn)直線主管HR人才價值策略性HR管理轉(zhuǎn)型與變革管理公司基礎(chǔ)建設(shè)管理員工貢獻(xiàn)管理人力資源管理扮演的角色報告者：謝淑萍N924150008吳柏嬅N924050008公司基礎(chǔ)建設(shè)管理成為行政管理專家

BecominganAdministrativeExpert建立有效率的基礎(chǔ)建設(shè)行政管理專家有效率完成工作的方法再造工程專家角色的二個層次組織層次：再造企業(yè)流程部門層次：再造人力資源流程3.定義價值創(chuàng)造流程*透過流程使組織資源為顧客所運用*滿足顧客需求2.定義價值的架構(gòu)與傳遞機(jī)制由顧客來定義價值*最常見方法利用資訊科技行政管理專家ArthurYeungHR再造工程步驟1.現(xiàn)代化、簡化、重新設(shè)計HR的活動2.有效率的提供服務(wù)階段一改進(jìn)流程1.防止中央集權(quán)與地方分權(quán)的困惑服務(wù)角色上階段二價值創(chuàng)造ArthurYeung

HR再造工程步驟-P109發(fā)展現(xiàn)況模型衡量對企業(yè)的影響執(zhí)行、啟動、宣傳發(fā)展「理想狀況模型」質(zhì)疑基本假設(shè)定義目標(biāo)流程ArthurYeungHR再造工程

V.S.

理性決策過程發(fā)展現(xiàn)況模型衡量對企業(yè)的影響執(zhí)行、啟動、宣傳發(fā)展「理想狀況模型」質(zhì)疑基本假設(shè)定義目標(biāo)流程認(rèn)知診斷執(zhí)行可行方案追蹤控制選擇可行方案比較評估替代方案尋找替代方案設(shè)定目標(biāo)理性決策過程ArthurYeungHR再造工程HR再造工程範(fàn)例-P114

以〞加州聯(lián)邦公司〞為例HR流程再造工程成果*工作流程自動化→原55個流程降為43個→顯著改善保留下來的流程*花七個月規(guī)劃HR再造工程*過去，員工申請費用要等上數(shù)天→改採電腦表單流程後只要10-15分即可完成*考勤系統(tǒng)將DATA直接傳入薪資計算系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動計算四千多位員工的薪資、扣款等。*刪減50%的HR人員*減少某些活動的等待時間與處理時間達(dá)90%*科技投資成本一年內(nèi)即回收利用資訊科技改善流程→提供有效率的服務(wù)2.定義價值的架構(gòu)與

傳遞價值的機(jī)制HR人員工作焦點學(xué)習(xí)創(chuàng)造價值由顧客來定義價值(經(jīng)理人與其他顧客)該提供什麼服務(wù)由HR來認(rèn)定價值HR做什麼事2.HR創(chuàng)造價值的機(jī)制-P118

圖4-2企業(yè)幕僚服務(wù)中心整合解答專長中心服務(wù)經(jīng)紀(jì)商事業(yè)單位焦點創(chuàng)造價值差異化程度整合程度低高高ArthurYeung

HR再造工程步驟-表4-2-P109

1.定義目標(biāo)流程活動工具責(zé)任結(jié)果*定義主要的HR活動流程*排定主要流程的優(yōu)先順序*將流程劃分成可管理的區(qū)段*辦識並記錄主要流程的變異*邀請相關(guān)專家參與*腦力激盪*顧客焦點團(tuán)體HR再造工程的倡導(dǎo)者+指導(dǎo)委員會排定再造工程的優(yōu)先順序ArthurYeung

HR再造工程步驟-表4-2-P109

2.發(fā)展「現(xiàn)況」模型活動工具責(zé)任結(jié)果*分析工作流程，找出可刪除之流程*稽核現(xiàn)有系統(tǒng)的限制*從顧客與管理者的角度指出目前流程的問題*確認(rèn)流程相關(guān)的主要評量指標(biāo)*工作流分析*活動分析*系統(tǒng)診斷*焦點團(tuán)體面談評估團(tuán)隊=HR人員+部門經(jīng)理人*現(xiàn)有流程之流程圖*流程績效的成本與品質(zhì)ArthurYeung

HR再造工程步驟-表4-2-P109

3.質(zhì)疑根本假設(shè)活動工具責(zé)任結(jié)果*質(zhì)疑目前流程中的每一個活動*質(zhì)疑目前的政策、實務(wù)與原理*找求替代方法*撤除部門間的籓籬*利用資訊技術(shù)*想像*建立情境*腦力激盪*關(guān)鍵思考流程團(tuán)隊+評估團(tuán)隊+技術(shù)團(tuán)隊找出可顯著改進(jìn)的機(jī)會ArthurYeung

HR再造工程步驟-表4-2-P109

4.發(fā)展「理想狀況」模型活動工具責(zé)任結(jié)果*從多項方案中找尋可用資訊*學(xué)習(xí)標(biāo)竿公司*整合個別流程*總結(jié)新資訊系統(tǒng)功用*草擬新流程*評估新流程的潛在影響*標(biāo)竿學(xué)習(xí)*解決衝突*解決問題*模擬*建立共識流程團(tuán)隊+技術(shù)團(tuán)隊*設(shè)計新流程*選擇資訊技術(shù)以支援新流程*評估新流程的影響ArthurYeung

HR再造工程步驟-表4-2-P109

5.執(zhí)行、啟用、宣傳活動工具責(zé)任結(jié)果*採漸進(jìn)方法*進(jìn)行先導(dǎo)測試*進(jìn)行系統(tǒng)整合*推銷計劃，引發(fā)人員進(jìn)行試用*訓(xùn)練使用者*化解抗拒心態(tài)*預(yù)估可能產(chǎn)生的士氣問題，並找出解決之道*宣導(dǎo)*溝通*訓(xùn)練*指導(dǎo)*實驗轉(zhuǎn)型團(tuán)隊+技術(shù)團(tuán)隊*提高對新系統(tǒng)的接受度*監(jiān)督再造工程進(jìn)度及對企業(yè)的影響ArthurYeung

HR再造工程步驟-表4-2-P109

6.衡量對企業(yè)的影響活動工具責(zé)任結(jié)果*衡量再造工程前後HR流程對企業(yè)的影響*衡量對企業(yè)的全面影響*區(qū)分長、短期的影響*活動分析*成本分析*顧客服務(wù)問卷調(diào)查*焦點團(tuán)體全職的規(guī)劃幕僚HR價值的傳遞機(jī)制-P120

服務(wù)經(jīng)紀(jì)商HR工作重點：管理外包作業(yè)管理活動：契約談判+招標(biāo)作業(yè)+擬定契

約+監(jiān)督外包商HR思考點：1.企業(yè)內(nèi)什麼工作可外包？2.HR顧客對外包品質(zhì)、可接受的本錢為何？案例：IBM的人力解決方案-1991ADHR價值的傳遞機(jī)制-P121

服務(wù)中心HR工作重點：利用服務(wù)中心共同處理事業(yè)單位間的HR相關(guān)事務(wù)，即時解決員工問題，提高事務(wù)處理效率管理活動：將例行行政流程標(biāo)準(zhǔn)化，有效率的處理員工疑慮HR思考點：1.定義何為〞事務(wù)性〞工作，可由服務(wù)中心單獨完成。2.除〞服務(wù)中心〞外，HR是否還需其他的傳遞機(jī)制案例：1.國家半導(dǎo)體公司(NEC)-人力資源共享服務(wù)單位2.北方電信(NORTHERNTELECOM)-人力資源服務(wù)中心HR價值的傳遞機(jī)制-P123

專長中心工作重點：結(jié)合不同單位與不同的HR工作領(lǐng)域?qū)＜?，與有需要的單位訂契約以提供專長技術(shù)。管理活動：企業(yè)轉(zhuǎn)型的相關(guān)服務(wù)；有助策略執(zhí)行、創(chuàng)新文化、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的HR活動。HR思考點：

1.服務(wù)中心VS專長中心

2.專長中心幕僚間合作問題

3.各專長中心間的籓籬要如何破除案例：嬌生公司-員工專長訓(xùn)練中心

匹茲堡玻璃-10個專長中心服務(wù)中心VS專長中心-P126服務(wù)中心專長中心工作重點*員工事務(wù)*再造工程及達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)*協(xié)助公司轉(zhuǎn)型*集中HR專長，提供諮詢顧問服務(wù)成功的表現(xiàn)*行政服務(wù)代表*政策專家*顧問/輔導(dǎo)員*技術(shù)顧問*調(diào)整紛爭專家*刪選供給者*指導(dǎo)教練服務(wù)對象所有員工事業(yè)單位提供服務(wù)的管道*免付費電話*語音辨識系統(tǒng)*公佈欄*顧客服務(wù)代表*資訊技術(shù)*面對面接觸*任務(wù)團(tuán)隊*諮詢顧問服務(wù)HR價值的傳遞機(jī)制-P125

整合解答工作重點：為企業(yè)提供整合的各類幕僚服務(wù)?；顒樱阂缹０福Y(jié)合所需專家，提供內(nèi)部諮詢服務(wù)，為事業(yè)單位解決問題。HR思考點：

1.整合支援的程度

2.各幕僚團(tuán)隊合作度案例：大通銀行-購併任務(wù)團(tuán)隊-提供診斷、

整合被購併的對象。3.定義價值創(chuàng)造流程-1部門經(jīng)理人人力資源成果或保證為事業(yè)單位做些什麼?策略夥伴(事業(yè)單位中熟知整體企業(yè)的人力資源工作者)職責(zé)經(jīng)理為事業(yè)單位做些什麼?遞送服務(wù)管道人力資源專業(yè)人員外包部門經(jīng)理人資訊技術(shù)人力資源部門如何完成工作?服務(wù)中心專長中心政策與行政技術(shù)專家管理專家人力資源部門如何建立共享服務(wù)以創(chuàng)造槓桿效益?顧客要求顧客介面流程共享服務(wù)共享服務(wù)組織流程3.定義價值創(chuàng)造流程-2步驟一：顧客要求滿足員工與經(jīng)理人的要求訂立人力資源工作四類成果-執(zhí)行策略、行政效率、員工貢獻(xiàn)、轉(zhuǎn)型/革新之契約步驟三：流程運用多重遞送服務(wù)管道五種服務(wù)管道服務(wù)於事業(yè)單位的人力資源專業(yè)人員擔(dān)任共享服務(wù)角色的人力資源專業(yè)人員部門經(jīng)理人資訊技術(shù)外包作業(yè)步驟二：顧客介面向事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人報告，管理團(tuán)隊服務(wù)，與事業(yè)單位高度整合將人力資源行轉(zhuǎn)化為企業(yè)成果，成為共享服務(wù)和事業(yè)需求之間的溝通介面步驟四：共享服務(wù)共享服務(wù)=服務(wù)中心+專長中心共享服務(wù)組織成功的主要因素顧客要求協(xié)助顧客參與定義成果幫助顧客了解人力資源管理的重要性及策略的角色顧客介面挑選適當(dāng)?shù)娜肆Y源事業(yè)夥伴精通組織診斷流程定義及使用多種人力資源服務(wù)提供管道顧客共享服務(wù)組織之間以及共享服務(wù)組織中人員互相享資訊共享服務(wù)移除人力資源部門內(nèi)部的分界釐清共享服務(wù)組織內(nèi)部的多元化角色將共享服務(wù)組織的人員安置在一起鼓勵與指導(dǎo)團(tuán)隊合作儘快採取整合行動定義共享服務(wù)組織的成功顧客要求協(xié)助顧客參與定義成果HR必須明確說明誰是顧客顧客的目標(biāo)是什麼人力資源工作者該如何為這些目標(biāo)創(chuàng)造價值案例：匹茲堡玻璃公司幫助顧客了解人力資源管理的重要性及策略的角色區(qū)別策略性人力資源工作以及人力資源策略整合策略性人力資源工作以及人力資源策略部門經(jīng)理應(yīng)該積極參與策略性人力資源工作顧客介面挑選適當(dāng)?shù)娜肆Y源事業(yè)夥伴要通盤瞭解企業(yè)議題熟悉卓越的人力資源實務(wù)等特殊知識由與事業(yè)單位有所接觸的資深人力資源專業(yè)人員擔(dān)任精通組織診斷領(lǐng)導(dǎo)組織診斷試人力資源策略夥伴的主要角色之一藉由組織診斷，發(fā)展出成功組織所需的組織能力模型，並訂定人力資源工作的優(yōu)先要務(wù)，協(xié)助事業(yè)邁向成功流程-1定義及使用多種人力資源服提供管道讓部門經(jīng)理人負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的人力資源工作運用科技以簡化工作及提升效率將人力資源工作外包要求員工執(zhí)行傳統(tǒng)的人力資源工作顧客與共享服務(wù)之間以及共享服務(wù)組織中人員互相分享資訊組織中每個人都應(yīng)該知道「顧客的期望」、「成功流程的評量指標(biāo)」、「服務(wù)提供管道與合理性」等重要資訊分享從其他事業(yè)單位學(xué)到的東西人力資源組織的角色人力資源服務(wù)的角色服務(wù)中心專長中心職責(zé)經(jīng)理員工部門經(jīng)理人主管外部顧客高低低低高高低高中低中(個人)中(個人)共享服務(wù)的顧客與服務(wù)遞送機(jī)制流程-2共享服務(wù)-1移除人力資源部門內(nèi)部的分界建立共同目標(biāo)職務(wù)輪調(diào)設(shè)立誘因以鼓勵破除分界的行為釐清共享服務(wù)組織內(nèi)部的多元化角色扮演人力資源服務(wù)經(jīng)紀(jì)者、事業(yè)單位管理團(tuán)隊顧問、變革的超級輔導(dǎo)員等角色側(cè)重有效率的日常營運工作提供專長服務(wù)，為事業(yè)單位創(chuàng)造價值將共享服務(wù)組織的人員安置在一起提昇工作成效提供專長中心的專家們「家」的感覺案例：迪吉多公司共享服務(wù)-2鼓勵與指導(dǎo)團(tuán)隊合作人力資源策略夥伴必須同時扮演管理團(tuán)隊成員以及人力資源團(tuán)隊成員的角色在東歐、中國大陸、印尼、印度以及其他新興市場，特別需要團(tuán)隊合作案例：USAA、全國保險公司儘快採取整合行動快速成立服務(wù)中心專長中心，使員工能儘快知道他們在新組織中的角色定義共享服務(wù)組織的成功評估顧客滿意度用生產(chǎn)力分析來評估人力資源服務(wù)本錢藉由評估取得服務(wù)所花費時間是否減少，來衡量人力資源服務(wù)的成效案例：HP、Intel必須注意潛藏的問題與事項權(quán)力的轉(zhuǎn)移缺乏人性職責(zé)共享心智影子幕僚摘要部門經(jīng)理人如何支援人力資源再造工程及創(chuàng)造價值瞭解以及投資所有工作流程的再造工程重新定義再造工程為創(chuàng)造價值的流程建立適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)組織，包括提供服務(wù)機(jī)制以及行動流程人力資源人員需執(zhí)行的工作透過科技、流程再造團(tuán)隊、品質(zhì)改進(jìn)等方法，改造人力資源工作定義為企業(yè)創(chuàng)造的人力資源角色建立共享服務(wù)組隻的服務(wù)提供機(jī)制從效率(本錢)以及成效(品質(zhì))的角度評量人力資源服務(wù)成果Chapter6

BecomingaChangeAgent報告人： 劉佩玉 謝瓊慧員工投入與績效管理員工關(guān)懷者策略性人資管理策略夥伴基礎(chǔ)營運架構(gòu)管理服務(wù)提供者人事系統(tǒng)/流程未來/策略性導(dǎo)向例常/營運性導(dǎo)向員工人力資源管理在建立

競爭力組織中扮演的角色轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動者大綱變革三部曲行動變革流程變革文化變革行動變革實行、計劃或步驟流程變革著重執(zhí)行工作的方法文化變革基本方式重新概念化人力資源管理在建立

競爭力組織中扮演的角色〔續(xù)〕奇異個案〔p.186〕HR在組織變革所扮演的角色狀況一：公司購併或出售事業(yè)1．評估資產(chǎn)價值2．事業(yè)單位的管理品質(zhì)3．為各事業(yè)單位發(fā)展適當(dāng)?shù)恼狭鞒袒騻€別流程狀況二：企業(yè)流程獲得改善時確認(rèn)有待修正的人力資源流程〔如人員配置、報酬制度等等…〕為何變革未能產(chǎn)生改變未能配合營運策略變革被視為是趕流行或快速解決方法眼光過於於短淺組織的政治現(xiàn)實破壞變革過度期望V.S.小規(guī)模成功變革設(shè)計缺乏彈性缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏可以評量的有形成果對未知感到害怕未能促成持續(xù)變革的承諾行動變革與流程變革行動變革與流程變革首先是要「建立變革能力」建立變革能力之步驟

Step1：確認(rèn)建立變革能力所須的成功要素

Step2：描繪這些成功要素目前的管理情況

Step3：找出改進(jìn)成功要素的方法

Step4：持續(xù)不斷檢討這七個成功要素Step1：確認(rèn)建立變革能力所須的成功要素

領(lǐng)導(dǎo)變革由誰領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)創(chuàng)造共同需要為何要變革形成願景完成變革後的情況動員相關(guān)人員那些人應(yīng)該參與改變制度與結(jié)構(gòu)如何制度化監(jiān)督進(jìn)展如何評量變革成效使變革持久如何開始及持續(xù)Step2：描繪這些成功要素目前的管理情況變革成功的七個要素及相關(guān)問題成功要素主要問題領(lǐng)導(dǎo)變革變革行動是否有一位明確的倡導(dǎo)者或其他支持此變革的領(lǐng)導(dǎo)者？創(chuàng)造共同需要參與變革行動的人員是否感覺對變革之需要勝過對變革之抗拒形成願景我們是否知道變革之必要成果？動員相關(guān)人員變革的主要利害關(guān)係人是否願意變革之成敗作出奉獻(xiàn)？改變制度與結(jié)構(gòu)我們是否配合變革而對相關(guān)制度及結(jié)構(gòu)作調(diào)整？監(jiān)督進(jìn)展我們有沒有設(shè)立指標(biāo)以追求變革之進(jìn)展？使變革持久我們有沒有制定行動計畫以促成變革？Step3：找出改進(jìn)成功要素的方法在使用描繪方法辨識出變革行動的成功機(jī)率及必須改進(jìn)的工作後，人力資源專業(yè)人員可以幫助管理團(tuán)隊找出改進(jìn)成功要素的方法針對這七個要素進(jìn)行的深度匯談比任何「正確答案」來得重要Step4：持續(xù)不斷檢討這七個成功要素舉例來說，席爾斯從文化轉(zhuǎn)型著手，剛開始時，運用七要素診斷自己，找出必須進(jìn)行的工作，這是第一回合轉(zhuǎn)變一段時間後，轉(zhuǎn)型有所進(jìn)展，他們再次運用七要素診斷，發(fā)現(xiàn)每個要素所須進(jìn)行的工作也會隨之演變，這就是第二回合轉(zhuǎn)變了Step4：持續(xù)不斷檢討這七個成功要素〔續(xù)〕席爾斯的變革七個成功要素領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)造共同需要形成願景動員改變制度與結(jié)構(gòu)監(jiān)督進(jìn)展使變革持久第一回合有一位變革領(lǐng)導(dǎo)者或倡導(dǎo)者了解需要有所變革清楚說明未來激勵主要人員參與改變管理制度建立監(jiān)測指標(biāo)擬定行動計劃第二回合使毎個人成為領(lǐng)導(dǎo)者使變革成每個人的需要使所有人共享些願景克服對變革之抗拒，使所有人投入變革行動重新思考所有人的新監(jiān)測指標(biāo)建立適用所有人的新監(jiān)測指標(biāo)從工作及行動中學(xué)習(xí)大綱成功文化變革的五步驟文化變革的啟示HR在組織變革扮演的角色文化變革意義：修改組織根深蒂固的價值、信念、假設(shè)目的：改變員工心裡的想法效果：形成新的文化或企業(yè)認(rèn)同重要性：文化變革對於企業(yè)成功貢獻(xiàn)極大成功文化變革的五步驟成功文化變革五個步驟步驟一：定義與釐清文化變革的觀念步驟二：闡明文化變革對企業(yè)的重要性步驟三：制定流程評估目前文化、未來文化、以及兩者間之差距步驟四：找出創(chuàng)造文化變革的不同方法步驟五：擬定行動計劃整合不同方法的文化變革步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(I)要能清楚看出共有的自發(fā)性想法(共享心智)文化隱含在四類核心(重要)的組織流程(程序)中工作流-組織內(nèi)工作之分配與執(zhí)行溝通與資訊流-組織內(nèi)資訊的產(chǎn)生與分享權(quán)力與職權(quán)流-組織中的決策過程及職權(quán)歸屬人力資源流-組織對待人員的方式步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(II)核心流程影響流程的主要疑問與議題工作流鼓勵個人工作方式或團(tuán)隊方式?組織變革能力如何?組織如何面對資源浪費及生產(chǎn)力問題組織如何排定優(yōu)先要務(wù)溝通/資訊流資訊分享的程度為何?組之內(nèi)資訊分享的夥伴是誰?組織的溝通/資訊流程工具是什麼?決策/職權(quán)流負(fù)責(zé)組織重要決策的是哪個層級?組織的決策速度如何?組織如何平衡決策的長期與短期含意?組織如何確保決策的職責(zé)?人力資源流組織如何處理管理階層或員工的失敗?組織員工專業(yè)能力的來源是什麼?組織在鼓勵與管理多元的成效如何?組織如何對待員工組織和員工之間的相互承諾是什麼每個流程中的共同想法來自於資訊及行為要改變文化，組織就必須傳達(dá)新資訊或是改變員工行為步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(III)步驟二：闡明文化變革對企業(yè)的重要性(I)文化的適合與否及文化強(qiáng)弱