某大型公司人力資源規(guī)劃模板

{人力資源規(guī)劃}某大型公司人力資源規(guī)劃模板藍(lán)海公司人力資源規(guī)劃藍(lán)海咨詢組目錄前言31.基本思路52.藍(lán)海公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略62.1.藍(lán)海公司的定位62.2.藍(lán)海公司三年戰(zhàn)略目標(biāo)62.3.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略72.4.人力資源管理啟示83.體系建設(shè)與實(shí)施的整體思路103.1.集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義103.2.問題及焦點(diǎn)113.3.體系建設(shè)與實(shí)施的三條主線133.4.體系的邏輯結(jié)構(gòu)144.藍(lán)海公司人力資源管理體系綱要154.1.HR建設(shè)指導(dǎo)思想154.2.核心人力資源管理理念164.3.人力資源管理政策與原則165.實(shí)施策略與方案205.1.策略原則205.2.構(gòu)筑“六縱四橫”的HR體系215.3.實(shí)施計(jì)劃215.4.實(shí)施策略235.4.1.策略一：深入推行變革管理，培育變革能力235.4.2.策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建核心能力245.4.3.策略三：強(qiáng)化一線工人的管理265.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊(duì)伍28人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告附件29附件1：藍(lán)海公司人力資源規(guī)劃實(shí)施任務(wù)一覽表29附件2：規(guī)劃任務(wù)實(shí)施說明31前言藍(lán)海公司的歷史就是不斷成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的歷史。從1999年收購韓國(guó)現(xiàn)代集裝箱青島工廠，到如今建立藍(lán)海公司工業(yè)園，藍(lán)海公司已走過了6歷程大體可以分為兩個(gè)階段：第一階段從1999年至2003培養(yǎng)了大批業(yè)務(wù)骨干，并且形成了具有自身特色的管理體系，以“執(zhí)行力”及“效率”遠(yuǎn)近聞名。第二階段是從2004年搬遷到黃島之后，公司進(jìn)入了快速增長(zhǎng)期。在保持集裝箱了專用車和集裝箱服務(wù)兩個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。共享、有機(jī)結(jié)合的運(yùn)作形態(tài)，成為中集集團(tuán)重要的產(chǎn)業(yè)基地。的焦點(diǎn)。決，提出了未來藍(lán)海公司人力資源管理工作的基本構(gòu)想。本規(guī)劃有三個(gè)目標(biāo)：漸進(jìn)的方式建立起科學(xué)、系統(tǒng)、實(shí)用、高效的人力資源管理體系。海公司人力資源管理框架的建設(shè)原則和方法。3年人力資源管理主要工作達(dá)成共識(shí)。1.基本思路1.1.規(guī)劃的邏輯從過程來看，本規(guī)劃按照“方向、方法、規(guī)則、實(shí)施的順序，重點(diǎn)包括兩個(gè)方面：——向上看，即方向的把握，如何以戰(zhàn)略為準(zhǔn)心，匹配業(yè)務(wù)，以提升組織競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)?！蛳驴?，即技術(shù)的把握，從人力資源管理的角色看，它應(yīng)該做什么，以及如何系統(tǒng)地解決人的管理問題。從層次來看，本規(guī)劃分為四個(gè)層面：理念層面：明確人力資源規(guī)劃的定位和目的，完成規(guī)劃本身的系統(tǒng)思考，確定人力資源規(guī)劃的思想和原則。方法論層面：人力資源規(guī)劃應(yīng)該如何思考和開展，明確其思考過程和研究思路。體系層面：針對(duì)人力資源管理中的關(guān)鍵問題，對(duì)解決問題的方式和方法進(jìn)行取舍、整合，形成未來藍(lán)海公司人力資源管理體系所構(gòu)建的內(nèi)容。實(shí)施層面：制定一套實(shí)施計(jì)劃、策略和行動(dòng)步驟以確保人力資源管理體系建設(shè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。1.2.規(guī)劃的依據(jù)要構(gòu)建藍(lán)海公司科學(xué)、系統(tǒng)、實(shí)用、高效的人力資源規(guī)劃體系，我們將基于以下三個(gè)方面來進(jìn)行規(guī)劃：藍(lán)海公司戰(zhàn)略（3－5年）《中集集團(tuán)人力資源發(fā)展綱要》藍(lán)海公司人力資源管理中存在的問題2.藍(lán)海公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2.1.藍(lán)海公司的定位集團(tuán)內(nèi)部定位：成為集團(tuán)內(nèi)及行業(yè)內(nèi)最具有創(chuàng)新特色的企業(yè)，是集團(tuán)部分新業(yè)務(wù)、新事業(yè)發(fā)育和成長(zhǎng)基地。未來三年內(nèi)仍然是集團(tuán)成熟業(yè)務(wù)的主力軍。外部定位：執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，定位集裝箱制造、專用車和集裝箱服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)積極尋找進(jìn)入符合自身資源和能力條件的差異化市場(chǎng)。2.2.藍(lán)海公司三年戰(zhàn)略目標(biāo)（1）銷售（產(chǎn)值）目標(biāo)：業(yè)務(wù)2005年2006年2007年產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值集裝箱公司12萬TEU20億元人民幣14萬TEU22億元人民幣17萬TEU25億元人民幣專用車專用車2400臺(tái)1.4億元人民幣4000-5000臺(tái)2.3-2.8億元人民幣6000-8000臺(tái)3.5-4.5億元人民幣公司方艙400套0.1億元人民幣1000套0.2億元人民幣2000套0.4億元人民幣集裝箱服務(wù)公司-0.05億元人民幣-0.3億元人民幣-1億元人民幣合計(jì)-21.5億元人民幣-約25億元人民幣-約30億元人民幣表1：藍(lán)海公司2005年——2007年產(chǎn)量基本預(yù)測(cè)（2）市場(chǎng)目標(biāo)：集裝箱公司：保持并鞏固在青島港新箱市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位，力爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。專用車公司：能夠成為山東半島及其周邊地區(qū)的主要供應(yīng)商，同時(shí)成為集團(tuán)面向日本、韓國(guó)、北美市場(chǎng)的出口車生產(chǎn)基地。集裝箱服務(wù)公司：在涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中，成為青島港港口物流行業(yè)的中堅(jiān)力量。（3）管理目標(biāo)：工業(yè)園各公司間相互支持，形成個(gè)性化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成為集團(tuán)優(yōu)秀的管理公司之一，人力資源管理體系成為整個(gè)工業(yè)園的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.3.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略（1）基地化組織運(yùn)作模式本著“統(tǒng)一指揮、科學(xué)決策、資源共享、精簡(jiǎn)高效、協(xié)同管理”的原則。以三公司董事會(huì)決策為依據(jù)，對(duì)三公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及基礎(chǔ)管理進(jìn)行集成化管理。由“工業(yè)園管委會(huì)”統(tǒng)一負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的決策。高層管理資源、專業(yè)管理支持資源進(jìn)行優(yōu)化整合，專業(yè)管理支持資源按照不同職能設(shè)立相應(yīng)的“管理支持中心，進(jìn)行資源共享。核心業(yè)務(wù)能力。各公司自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。（2）各業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)策略集裝箱制造：鞏固提高，內(nèi)涵優(yōu)化，審時(shí)度勢(shì)求發(fā)展。策略性目標(biāo)：鞏固區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。保持在集團(tuán)北方市場(chǎng)中的戰(zhàn)略地位。維持并適度擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)份額。關(guān)鍵措施：季產(chǎn)能。內(nèi)部資源優(yōu)化，消除短板，提升組織的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。專用車：抓住機(jī)遇，穩(wěn)步提高，苦練內(nèi)功，不失時(shí)機(jī)地快速發(fā)展。策略性目標(biāo)：成為山東及其周邊地區(qū)專用車主要供應(yīng)商。成為集團(tuán)面向北美市場(chǎng)及日本、韓國(guó)的主要出口基地。關(guān)鍵措施：培育強(qiáng)大的市場(chǎng)開發(fā)及營(yíng)銷能力，逐步發(fā)育自身品牌。培育以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)能力。移植集裝箱公司在產(chǎn)品制造方面所積累的優(yōu)勢(shì)，提高制造質(zhì)量及效率，并逐步發(fā)育自己的柔性生產(chǎn)制造能力。集裝箱服務(wù)：加快步伐，運(yùn)作各種資源，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步拓展。策略性目標(biāo)：在所涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中，成為青島港市場(chǎng)的中堅(jiān)力量。關(guān)鍵措施：通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)和精湛的技術(shù)，形成服務(wù)產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，穩(wěn)步推進(jìn)市場(chǎng)整合。2.4.人力資源管理啟示創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的方法去整合資源和培養(yǎng)新的組織能力。新的組織運(yùn)作模式——從職能式的組織運(yùn)作到混合矩陣式組織所帶來的多重角色、多重匯報(bào)關(guān)系、出了新的挑戰(zhàn)。因此，如何構(gòu)建一個(gè)合理、高效的組織，以實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，形成對(duì)藍(lán)海公司戰(zhàn)略的支撐是當(dāng)前急需解決的問題。其次，藍(lán)海公司基地化組織運(yùn)作模式具有鮮明的特點(diǎn)，它對(duì)人力資源管理體系也提出了以下要求：如何實(shí)現(xiàn)組織有效性和組織運(yùn)作成本的統(tǒng)一，以及與其相關(guān)的多重責(zé)任、工作文化、人員能力之間的匹配問題？如何既能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源共享，特別是基礎(chǔ)性、公共性資源的共享，又能根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，孵化和建立各公司的關(guān)鍵職能？如何既能滿足當(dāng)前資源緊缺的現(xiàn)狀，又能兼顧到基地未來的發(fā)展，確保向未來組織模式順利過渡？如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一，以平衡三公司的人才管理，形成一個(gè)內(nèi)部相對(duì)開放的管理體系？立考慮的最為重要的因素就是針對(duì)“具有能力的人”的管理。及核心人才：核心人才結(jié)構(gòu)。人才組合的初步界定意味著未來的人力資源管理體系必須能夠解決以下問題：如何具體界定這些人才？如何衡量各主要業(yè)務(wù)的核心人才的價(jià)值？如何吸引和獲取這些人才？如何內(nèi)部培養(yǎng)和選拔這些人才？如何針對(duì)這些不同類別的人才進(jìn)行管理？如何才能有效激勵(lì)這些人才，讓人才能夠長(zhǎng)期融入藍(lán)海公司，與公司共同發(fā)展？上述若干問題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。3.體系建設(shè)與實(shí)施的整體思路3.1.集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義在設(shè)計(jì)和實(shí)施藍(lán)海公司人力資源體系過程中，我們將秉持集團(tuán)的“三個(gè)統(tǒng)一，即理念的統(tǒng)一、規(guī)劃的統(tǒng)一、管理框架的統(tǒng)一。（1）保持統(tǒng)一的人力資源管理理念：“國(guó)強(qiáng)民富，共同發(fā)展。（2）保持統(tǒng)一的規(guī)劃特點(diǎn)：抓主要矛盾——產(chǎn)業(yè)發(fā)展與人力資源支撐之間的矛盾。圍繞三大目標(biāo)：提高人力資源對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐。提高人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)化企業(yè)的凝集力和員工的歸屬感。鎖定兩條主線：干部隊(duì)伍建設(shè)。管理制度建設(shè)。（3）保持統(tǒng)一的框架：要圍繞中集人力資源開發(fā)與管理四個(gè)關(guān)鍵命題來建立機(jī)制、政策和制度。第一個(gè)命題：如何使用人才，即用人的理念、標(biāo)準(zhǔn)是什么；第二個(gè)命題：如何吸引人才和留住人才；第三個(gè)命題：如何開發(fā)、培養(yǎng)人才；第四個(gè)命題：如何激勵(lì)人才。構(gòu)建政策和制度體系的關(guān)注點(diǎn)。政策和制度的目的性：吸引、培養(yǎng)和留住中集化人才。政策和制度體系的彈性：指人力資源體系的包容性和前瞻性。政策和制度體系的系統(tǒng)性和針對(duì)性：針對(duì)人才培養(yǎng)和共享資源的運(yùn)作模3.2.問題及焦點(diǎn)3.2.1.回顧診斷中發(fā)現(xiàn)的問題人力資源管理的主要問題1：3.2.1.1.基地運(yùn)作模式已顯雛形，但在從單一直線組織管理模式到多業(yè)務(wù)單元方面：基地各管理中心的職位設(shè)置、職責(zé)劃分和接口關(guān)系沒有明晰基地委員會(huì)各管理中心與集團(tuán)和三家公司間的管理運(yùn)作尚未理順資源共享缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制新業(yè)務(wù)的核心人才引進(jìn)與激勵(lì)問題尚未解決3.2.1.2.存在職位設(shè)置不合理、職責(zé)劃分不清晰，管理層級(jí)多，匯報(bào)關(guān)系不明確的現(xiàn)象。3.2.1.3.藍(lán)海公司是一個(gè)很關(guān)注績(jī)效結(jié)果的公司，但在績(jī)效過程中還存在一些問題需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)和優(yōu)化。工具組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效沒有形成有效對(duì)接，組織績(jī)效無法實(shí)現(xiàn)層層傳遞考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核周期沒有充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)1詳細(xì)問題分析參見《藍(lán)海公司人力資源管理診斷報(bào)告》3.2.1.4.在薪酬理念上和策略上缺乏系統(tǒng)思考。雖然薪酬整體水平具有區(qū)域競(jìng)成了薪酬局部競(jìng)爭(zhēng)力較弱。具體表現(xiàn)在：確薪酬結(jié)構(gòu)失衡，浮動(dòng)工資比例過高全體薪酬與產(chǎn)量直接掛鉤，對(duì)非生產(chǎn)類人員的激勵(lì)性不足對(duì)有些關(guān)鍵人才的激勵(lì)方式不合適，激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)性也不夠強(qiáng)隱性薪酬制度，存在激勵(lì)導(dǎo)向不明的現(xiàn)象未來的挑戰(zhàn)：三個(gè)公司薪酬水平如何平衡的問題3.2.1.5.統(tǒng)的規(guī)劃和具體的步驟，技術(shù)人才和專業(yè)人員發(fā)展通道不清晰，后備人才缺乏關(guān)鍵人才隊(duì)伍的建設(shè)缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)的方法對(duì)特殊人才的吸引力與保留不夠缺乏關(guān)鍵人才的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔機(jī)制，關(guān)鍵人才素質(zhì)急待提升沒有專業(yè)發(fā)展通道3.2.1.6.組織的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)復(fù)制、傳遞、共享機(jī)制缺失，培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足。具體表現(xiàn)在：?jiǎn)T工培訓(xùn)潛在需求大，現(xiàn)有培訓(xùn)工作無法滿足需求缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)策劃和培訓(xùn)課程規(guī)劃師資隊(duì)伍缺乏，內(nèi)部講師資激勵(lì)不足缺乏培訓(xùn)效果的跟蹤3.2.1.7.招聘工作比較被動(dòng)，從當(dāng)前狀況來看，招聘的數(shù)量和質(zhì)量難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。具體表現(xiàn)在：技術(shù)人員、高級(jí)技工、營(yíng)銷人員招聘質(zhì)量難以滿足需要缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道選擇招聘標(biāo)準(zhǔn)不清晰招聘技能有待提升人力資源部與業(yè)務(wù)部門分工不明確，信息溝通不暢3.2.1.8.基層工人、技術(shù)人員流失率過高3.2.1.9.工人管理相對(duì)粗放、簡(jiǎn)單，班組長(zhǎng)管理技能急待提升。具體表現(xiàn)在：針對(duì)工人的新情況尚未進(jìn)行有效的管理創(chuàng)新工人勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作壓力大，工作激情不夠，勞動(dòng)效率不高班組長(zhǎng)管理能力亟待提升3.2.1.10.人力資源管理處于初級(jí)階段，基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理體系建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)迫在眉睫。具體表現(xiàn)在：人力資源管理仍處于人事管理階段人力資源基礎(chǔ)薄弱（流程、制度、基礎(chǔ)信息等）人力資源各模塊未形成動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的有機(jī)體系人力資源隊(duì)伍專業(yè)能力急需提升3.2.2.聚焦核心問題一個(gè)不平衡，兩大矛盾，和三大核心問題。“一個(gè)不平衡是指由于業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)和發(fā)展，人力資源管理同業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及其他業(yè)務(wù)管理之間發(fā)生了嚴(yán)重的失衡。“兩大矛盾”指“經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新的矛盾”和“獨(dú)立與共享的矛盾。即藍(lán)海公理，資源共享”與“保持各公司的相對(duì)獨(dú)立性”之間的矛盾?！叭蠛诵膯栴}是指“人力資源管理體系建設(shè)問題和“人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)問題。3.3.體系建設(shè)與實(shí)施的三條主線以《中集集團(tuán)人力資源管理與發(fā)展綱要》為指導(dǎo)，結(jié)合戰(zhàn)略、組織、人員管理中的規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)，提出問題解決的三條主線。圖1以解決三大核心問題為主線：圍繞核心人才培養(yǎng)構(gòu)建人力資源管理體系，圍繞體系構(gòu)建、人才培養(yǎng)進(jìn)行人力資源隊(duì)伍建設(shè)。主線一：體系建設(shè)主線。即如何構(gòu)建一個(gè)完整的、先進(jìn)的、科學(xué)的、具有前瞻性的人力資源管理體系。主線二：人才培養(yǎng)主線。即如何建立人才識(shí)別、選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)以及如何建立后備人才機(jī)制等方面的系統(tǒng)方案。主線三：人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)。即如何發(fā)育人力資源管理職能，建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。3.4.體系的邏輯結(jié)構(gòu)標(biāo)，以組織責(zé)任體系和組織能力體系建設(shè)為兩大主要任務(wù)，通過組織梳理組織，構(gòu)建一個(gè)完整、先進(jìn)、科學(xué)、具有前瞻性的人力資源管理體系（如圖2構(gòu)（如圖3企業(yè)圖2戰(zhàn)略目標(biāo)組織競(jìng)爭(zhēng)力圖3組織責(zé)任體系組織能力體系4.藍(lán)海公司人力體系綱要業(yè)務(wù)單元職位評(píng)估人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)4.1.組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)置職位分析匹配職能業(yè)力化管理績(jī)效管理薪酬管理立足當(dāng)前企業(yè)文化和價(jià)值理念4.1.1.建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保體系科學(xué)、先進(jìn)、簡(jiǎn)明、高效。4.1.2.可操作性。4.1.3.支持戰(zhàn)略、匹配業(yè)務(wù)、提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.2.核心人力資源管理理念“國(guó)強(qiáng)民富，共同發(fā)展”相對(duì)價(jià)值判斷的“基本”準(zhǔn)則。詳解如下1：勞動(dòng)和付出獲取報(bào)酬、財(cái)富的利益分配原則，它是中集成長(zhǎng)的內(nèi)部動(dòng)力來源。‘民富’反映了中集對(duì)人的價(jià)值的尊重和務(wù)實(shí)的思維特色。‘共同發(fā)展意味著將員工發(fā)展作為企業(yè)成長(zhǎng)的目標(biāo)之一；重視人力資源的開的形成?！餐l(fā)展體現(xiàn)了中集有容乃大的寬闊胸懷。只要是符合中集文化理念和素海內(nèi)海外、天南地北，都能有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。理。核心理念的先進(jìn)性和適用性，是中集人力資源開發(fā)與管理成功的主要原因。”4.3.人力資源管理政策與原則4.3.1.藍(lán)海公司的人才觀4.3.1.1.湖四海，認(rèn)同中集文化和管理理念的管理和專業(yè)技術(shù)人才。4.3.1.2.遇激勵(lì)人才，重視人才，但不遷就人才。4.3.1.3.業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)是我們的長(zhǎng)期目標(biāo)。4.3.2.干部隊(duì)伍建設(shè)和專業(yè)人才管理14.3.2.1.藍(lán)海公司要致力于打造一支適應(yīng)藍(lán)海公司未來發(fā)展需要，符合“中集化4.3.2.2.前途，工作富有成效，員工富有成就?！?.3.2.3.作為決定管理者升遷與待遇的重要因素。4.3.2.4.部選聘相結(jié)合；基層干部選用以內(nèi)部提拔為主。4.3.2.5.當(dāng)寬松的空間。4.3.2.6.推行任職資格體系，為專業(yè)人員提供管理和專業(yè)“雙通道。根據(jù)任職資格要求開展針對(duì)性的培訓(xùn)工作。4.3.3.績(jī)效管理4.3.3.1.建立以目標(biāo)和效益為導(dǎo)向，以競(jìng)爭(zhēng)力提升為目的的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。4.3.3.2.的統(tǒng)一；追求結(jié)果管理和過程管理的統(tǒng)一。4.3.3.3.倡導(dǎo)公平、公正、適度公開、效益導(dǎo)向的考核原則，追求簡(jiǎn)明、高效、靈活的方式，建立起“績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)”的管理閉環(huán)。4.3.3.4.具。4.3.3.5.在充分溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。4.3.3.6.控。4.3.3.7.監(jiān)控執(zhí)行。4.3.3.8.考核結(jié)果應(yīng)與員工利益分配掛鉤，并將業(yè)績(jī)作為選拔人才的重要依據(jù)。的員工考慮轉(zhuǎn)崗或淘汰。4.3.3.9.建立考核結(jié)果的申訴機(jī)制，由人力資源部負(fù)責(zé)考核申訴受理工作。4.3.4.薪酬管理4.3.4.1.三位一體的薪發(fā)展的動(dòng)力源泉。4.3.4.2.勵(lì)員工不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)。4.3.4.3.特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，確立相應(yīng)的價(jià)值分配體系和分配形式。4.3.4.4.比例提取員工報(bào)酬總額的做法。并確保單位勞動(dòng)投入產(chǎn)出比保持行業(yè)領(lǐng)先水平。4.3.4.5.急需的少數(shù)特殊職位，可以制定特殊的薪酬政策。4.3.5.任職資格管理4.3.5.1.路的做法，為員工發(fā)展提供“管理”和“專業(yè)”雙通道。圖44.3.5.2.學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和發(fā)展，并通過任職資格體系建設(shè)藍(lán)海公司人才“資源池。4.3.5.3.資格認(rèn)證結(jié)果作為員工職位晉升與薪酬調(diào)整的依據(jù)之一。4.3.6.員工培訓(xùn)4.3.6.1.的必要手段。4.3.6.2.現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等多種培訓(xùn)形式，力求培訓(xùn)生動(dòng)、活潑、高效。4.3.6.3.4.3.6.4.建立內(nèi)部師資隊(duì)伍，完善相應(yīng)管理和激勵(lì)措施。4.3.7.員工關(guān)系管理4.3.7.1.使命。4.3.7.2.的發(fā)生。4.3.7.3.福利制度。同時(shí)，給予風(fēng)險(xiǎn)崗位員工額外津貼。4.3.7.4.實(shí)，迅速處理，不留隱患，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。4.3.7.5.推行“榮譽(yù)獎(jiǎng)”制度。定期對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)“榮譽(yù)獎(jiǎng)。5.實(shí)施策略與方案監(jiān)控機(jī)制，二者缺一不可。藍(lán)海公司HR建設(shè)目標(biāo)是：通過3—5年的HR海公司的人力資源體系建設(shè)，使藍(lán)海公司人力資源管理體系從“粗放管理”到“逐步規(guī)范，到“步入正軌，再到“邁入先進(jìn)。5.1.策略原則“夯實(shí)基礎(chǔ)，分步實(shí)施；問題切入，以點(diǎn)帶面；關(guān)注利益，引導(dǎo)變革”夯實(shí)基礎(chǔ)，分步實(shí)施：人力資源的推進(jìn)工作首先要解決責(zé)權(quán)、觀念和機(jī)制問題，基礎(chǔ)工作做扎實(shí)是推行的關(guān)鍵。另外，項(xiàng)目的推行不能看作是一朝一夕的事情，應(yīng)當(dāng)用長(zhǎng)期的眼光來看待推行工作，理清思路，分階段、有步驟的實(shí)施。的解決，尋找適合的切入點(diǎn)，并通過問題的解決來推動(dòng)體系的建立和完善。沖突，人力資源管理變革才可能順利進(jìn)行。5.2.構(gòu)筑“六縱四橫”的HR體系“六縱任職資格、培訓(xùn)等?！八臋M”是指以六大模塊為基礎(chǔ)的人力資源橫向的專業(yè)管理如果說“六縱”是人力資源管理體系的“骨架，那么“四橫”就是促成人力資源管理體系發(fā)揮實(shí)效的“靈魂。前者關(guān)注體系基礎(chǔ)建設(shè)，后者關(guān)注體系關(guān)問題導(dǎo)向和目的導(dǎo)向。圖5針對(duì)藍(lán)海公司H管理現(xiàn)，我把“力資源革管“HR隊(duì)伍建設(shè)、職位績(jī)效薪酬招聘任職資格培訓(xùn)“人才培養(yǎng)四個(gè)子系統(tǒng)的建設(shè)作為未來推行工作的重點(diǎn)，并圍繞這四大子系統(tǒng)的建設(shè)制定針對(duì)性的策略。5.3.實(shí)施計(jì)劃整個(gè)人力資源管理變革工作可以劃分為四個(gè)階段：第一階段第二階段第三階段第四階段表2主要項(xiàng)目（1）體系設(shè)計(jì)和試點(diǎn)階段（2005年7月——2006年初）本階段的主要任務(wù)是“筑基，完成人力資源管理的基本框架，即“六縱”建合體系——任職資格、考核等方面的試點(diǎn)工作。（2）選擇推行階段（2006年初——2006年底）設(shè)計(jì)與計(jì)劃實(shí)施開始推行。（3）全面推行階段（2007初——2007年底）部師資隊(duì)伍。持續(xù)完善工人管理體系建設(shè)。（4）鞏固和提高階段（2008年初——2008年底）本階段的主要任務(wù)是繼續(xù)推行和優(yōu)化“人才管理和“工人管理系統(tǒng)。同業(yè)務(wù)的適應(yīng)性，對(duì)體系進(jìn)行及時(shí)維護(hù)。5.4.實(shí)施策略5.4.1.策略一：深入推行變革管理，培育變革能力策略建議：解決藍(lán)海公司變革中的內(nèi)部矛盾和外部困難。策略目標(biāo)：：一次組織調(diào)整，明確責(zé)任和目標(biāo)以保障組織的運(yùn)作效率和柔性。責(zé)任部門：企管部、人力資源部行動(dòng)計(jì)劃：（1）爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)最大的支持，提升團(tuán)隊(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)技能。升的計(jì)劃，并由人力資源部門組織實(shí)施。（2）成立項(xiàng)目的推行組織，并逐步完善。程，也是將思想和觀點(diǎn)逐漸向企業(yè)各部門、各層級(jí)傳播的過程，需要克服阻力，需要溝通，只有建立完善的組織規(guī)則才能使這些工作有條不紊地進(jìn)行。圖6（3）明確責(zé)任，賞罰分明。計(jì)劃中，納入其日常工作考核。針對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵工作的考核，實(shí)行“一票否決制度。同時(shí)，應(yīng)制定具體的激勵(lì)措施，對(duì)于涌現(xiàn)出來的先進(jìn)事跡，根據(jù)評(píng)估結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。（4）做好變革溝通和培訓(xùn)工作，克服變革阻力變革的實(shí)施過程就是持續(xù)的溝通和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的過程。針對(duì)每一項(xiàng)推行工作，變革，接受變革。作為變革推動(dòng)者的責(zé)任。5.4.2.策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建核心能力策略建議：針對(duì)各級(jí)管理者，專家隊(duì)伍等稀缺人才，采取差異化、針對(duì)性的管理方式，為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，給人才提供施展才華的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。策略目標(biāo)：關(guān)鍵人才人均培訓(xùn)不少于60小時(shí)。三年內(nèi)，關(guān)鍵人才倍增。責(zé)任部門：人力資源部和各業(yè)務(wù)部門行動(dòng)方案：（1）強(qiáng)化干部的人才培養(yǎng)意識(shí)。理者的考核指標(biāo)。（2）通過培訓(xùn)，提升各級(jí)管理者技能。加強(qiáng)管理人員管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓(xùn)。管理者必須參加人力資源管理理論培訓(xùn)。選派優(yōu)秀中基層管理者或者高層管理后備人員攻讀MBA，提高管理理論和技能水平。每年選送部分管理者參加MBA的學(xué)習(xí)。（3）推行干部輪崗制度。視野和專業(yè)知識(shí)面，豐富工作經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)合作，提高管理技能。（4）強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)。專業(yè)內(nèi)的知識(shí)學(xué)習(xí)。選派人員到集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，或請(qǐng)兄弟單位技術(shù)專家來公司交流。推行導(dǎo)師制度，培養(yǎng)新人。（5）制定并執(zhí)行后備人才計(jì)劃。完善管理崗位和核心技術(shù)崗位的人才后備制度，建立公司的后備人才庫，通過考核選拔和充實(shí)后備人員隊(duì)伍，并制定相應(yīng)的后備人才培養(yǎng)措施，并由人力資源管理部門負(fù)責(zé)檢查培養(yǎng)效果。（6）逐步建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。建需入庫培育出庫

立求評(píng)衡量標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展方式：配置方式：圖7人?培訓(xùn)估分?工作業(yè)績(jī)?晉升才?指定導(dǎo)師?專業(yè)技術(shù)等級(jí)?保留逐步建立?加大工作責(zé)任庫?素質(zhì)模型?淘汰?輪崗人才培養(yǎng)體系是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)和保障?，F(xiàn)職干部梯隊(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)評(píng)估5.4.3.策略三：強(qiáng)化一線工人的管理?工作業(yè)績(jī)?專業(yè)技術(shù)等級(jí)反饋/調(diào)整策略建議：要因素。按照“保障權(quán)益、尊重人格、開發(fā)技能、強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的原則，加強(qiáng)對(duì)工人管理，提高工人技能，調(diào)動(dòng)工人積極性，從而促進(jìn)生產(chǎn)效率的穩(wěn)步提高。策略目標(biāo)：高到30％以上；員工流失率控制在10％以內(nèi)。責(zé)任部門：生產(chǎn)設(shè)備部和人力資源部行動(dòng)計(jì)劃：（1）加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系管理基本要求。有計(jì)劃、分步驟推行工人“三班”工作制，減輕工人勞動(dòng)負(fù)荷。勞動(dòng)保護(hù)和職業(yè)安全。（2）優(yōu)化工人考核與薪酬管理，做到公正、公平和適度公開優(yōu)化工人的考核和薪酬管理，加強(qiáng)正向激勵(lì)措施，做到賞罰有序。理。（3）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高工人專業(yè)技能，強(qiáng)化“一專多能，全面發(fā)展。針對(duì)技術(shù)工人建立等級(jí)資格制度，并開展針對(duì)性的培訓(xùn)課程。鼓勵(lì)一線工人進(jìn)行有序的崗位輪換，強(qiáng)化“一專多能。上崗。訓(xùn)的實(shí)用性、針對(duì)性。推行“導(dǎo)師制，進(jìn)行“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的傳幫帶輔導(dǎo)。加強(qiáng)工人培訓(xùn)的師資隊(duì)伍建設(shè)?？蛇x方式一：可以選擇焊工作為員工培訓(xùn)和技術(shù)等級(jí)評(píng)價(jià)推行的標(biāo)桿。先初級(jí)焊工、儲(chǔ)備焊工3個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)體系。可選方式二：定期開展崗位技能大比武或者通過其他有效方式，鼓勵(lì)技術(shù)工人鉆研技術(shù)本領(lǐng)，提高工作技能，同時(shí)激發(fā)員工的工作熱情。（4）引入開展QCC質(zhì)量圈活動(dòng)，提倡員工的創(chuàng)新思維。有步驟地開展“質(zhì)量圈活動(dòng)，鼓勵(lì)一線工人參與管理，針對(duì)工作中的問題討論并設(shè)法解決，從而調(diào)動(dòng)大家的積極性，激發(fā)工作熱情。（5）加強(qiáng)外部未來“工人骨干”隊(duì)伍的培養(yǎng)。人才，并作為班組長(zhǎng)和生產(chǎn)管理人員的后備。（6）提升班組長(zhǎng)管理能力。定期開展班組長(zhǎng)培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)生產(chǎn)管理技能和處理復(fù)雜糾紛的技能。培養(yǎng)班組長(zhǎng)培訓(xùn)講師。制定“班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)辦法，促進(jìn)班組長(zhǎng)的生產(chǎn)管理水平的不斷提高。5.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊(duì)伍策略建議：明確藍(lán)海公司人力資源管理的定位，識(shí)別人力資源管理專業(yè)人員的知識(shí)和升。策略目標(biāo)：兩年內(nèi)達(dá)到“業(yè)務(wù)伙伴要求，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力支撐，并為公司競(jìng)爭(zhēng)力提升提供政策保障；培養(yǎng)內(nèi)部人力資源專家若干人。責(zé)任部門：人力資源部。行動(dòng)步驟：（1）推進(jìn)公司高層對(duì)人力資源部門重新定位。業(yè)務(wù)伙伴；變革推動(dòng)者；服務(wù)提供者；關(guān)系協(xié)調(diào)者。（2）積極推動(dòng)各級(jí)管理者承擔(dān)應(yīng)有人力資源管理的責(zé)任。通過宣傳和培訓(xùn)，使各級(jí)管理者明白人力資源管理不僅僅是人力資源管理部責(zé)任。制定相應(yīng)的制度，使各級(jí)管理者能真正承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。例如，可以將部門相關(guān)培訓(xùn)或者其他人力資源管理指標(biāo)納入部門管理者的考核項(xiàng)目中。針對(duì)各級(jí)管理者組織“非人力資源專業(yè)的人力資源管理”培訓(xùn)和交流活動(dòng)，也可以通過“知識(shí)競(jìng)賽的方式促進(jìn)大家學(xué)習(xí)人力資源專業(yè)知識(shí)。同時(shí)將相關(guān)必人力資源管理知識(shí)和技能。（3）積極參與人力資源項(xiàng)目，在戰(zhàn)斗中學(xué)會(huì)戰(zhàn)斗。公司人力資源管理的核心力量。（4）建立人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)明確人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)具備的技能，采用“請(qǐng)進(jìn)來，送出去的方式對(duì)人力資源管理專業(yè)人員進(jìn)行專門培訓(xùn)。（5）建立人力資源內(nèi)外部合作交流機(jī)制建立與集團(tuán)人力資源部門以及兄弟企業(yè)的人力資源管理交流機(jī)制，提高人力資源專業(yè)人員水平。建立與人力資源管理研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)組織的長(zhǎng)期合作機(jī)制。一方同解決人力資源問題過程中不斷提升素質(zhì)和能力。建立內(nèi)部的人力資源知識(shí)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的有效積累和共享，鼓勵(lì)大家針對(duì)公司具體問題進(jìn)行研究，撰寫相應(yīng)管理文章，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告附件附件1：藍(lán)海公司人力資源規(guī)劃實(shí)施任務(wù)一覽表所屬體系內(nèi)容主要工作內(nèi)容（黑色表示方案設(shè)計(jì)事項(xiàng)；藍(lán)色表示方案推行計(jì)劃事項(xiàng)；紅色表示方案推行事項(xiàng))2005年7月—2005年12月2006年1月—2008年12月橫職位向體系任職資格組織與職位梳理√職位分析與職位說明書編寫√職位評(píng)估√任職資格體系設(shè)計(jì)（技術(shù)類、管理類）√管理類、技術(shù)類任職資格試認(rèn)證√技術(shù)系列任職資格的推行工作√管理系列任職資格的推行工作√其他類任職資格標(biāo)推行工作√考核體系設(shè)計(jì)√考核考核推行試點(diǎn)√考核與薪酬過渡方案過渡計(jì)劃√