關(guān)于國有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效考核的思考

關(guān)于國有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效考核的思考關(guān)于國有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效考核的思考

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1003-9082〔2022〕11-0086-02

績效考核是人力資源管理的重要工作職能，通過績效考核，科學(xué)準(zhǔn)確的評定員工業(yè)績，依據(jù)工作績效來分配薪資福利，決定職位升降，進(jìn)行崗位調(diào)整，組織評先樹優(yōu)，實(shí)施針對性的培訓(xùn)與素質(zhì)能力提升。實(shí)施員工績效考核可以激發(fā)員工潛能，調(diào)發(fā)動工積極性，通過個(gè)人績效的高質(zhì)量完成來確保各管理單元工作目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而推動企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);可以優(yōu)化人力資源管理，將傳統(tǒng)的人事勞資管理提升至真正意義的人力資源管理;可以盤活人力資源，提升企業(yè)效益。

一、國有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效考核存在的主要問題

1.只實(shí)行績效考核，不推行績效管理

在實(shí)行績效考核時(shí)，一些企業(yè)往往只強(qiáng)調(diào)了考核，沒有引入績效管理。這個(gè)誤區(qū)是導(dǎo)致績效考核體系不能落地甚至失敗的基本原因。

績效是指實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的成果。績效考核是指工作成果與工作目標(biāo)的對照評價(jià)?？冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了到達(dá)組織目標(biāo)共同參與的績效方案制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。從定義上可以看出，績效考核僅僅是績效管理的工作環(huán)節(jié)之一。

短少績效管理其他環(huán)節(jié)的績效考核，是事倍功半的。沒有制定績效方案，績效考核時(shí)工作結(jié)果就沒有對照評價(jià)的參照;沒有上級領(lǐng)導(dǎo)的績效輔導(dǎo)，工作過程可控性低，結(jié)果不一定能到達(dá)預(yù)期;只進(jìn)行考核，沒有反應(yīng)面談、總結(jié)分析，就不能實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。

2.好人主義盛行，人情分嚴(yán)重

國有企業(yè)文化里“和為貴〞思想根深蒂固，好人主義盛行，大鍋飯思想普遍存在，在績效考核上講情面，對下屬容忍放任。主管領(lǐng)導(dǎo)在考核評分時(shí)，即使下屬沒有完成工作目標(biāo)或出現(xiàn)明顯的工作差錯(cuò)，也不扣分。有過不罰，是對工作業(yè)績差的默許。這對考核的權(quán)威公允有極大的破壞力，在同一考核部門內(nèi)，“干好干壞一個(gè)樣〞的不良風(fēng)尚會蔓延擴(kuò)散，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)，不但不能鞭策后進(jìn)，而且影響其他員工的積極性。

3.考核結(jié)果運(yùn)用力度不夠

在一些國有企業(yè)里，績效考核得分僅僅與少量薪酬掛鉤，工作績效優(yōu)劣對薪酬分配影響很小。在更多的企業(yè)里，績效考核沒有與職位升降、崗位調(diào)配、評先樹優(yōu)、培訓(xùn)掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用力度不夠，就不能引起考核者與被考核者的足夠重視，弱化績效考核工作。把績效考評結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，是為了讓員工重視績效考評，使考評結(jié)果真正能引導(dǎo)員工的行為?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用力度不夠是企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產(chǎn)生抵觸情緒的重要原因。

4.績效輔導(dǎo)、反應(yīng)、面談環(huán)節(jié)缺失

績效考核不僅僅是為了評定工作業(yè)績，終極目標(biāo)是提升改善員工績效。在相當(dāng)多的企業(yè)里，沒有進(jìn)行績效輔導(dǎo)溝通、結(jié)果反應(yīng)與面談?？冃лo導(dǎo)是主管領(lǐng)導(dǎo)為下屬設(shè)定工作目標(biāo)后，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中遇到的困難和問題，給予下屬辦法、策略上的指導(dǎo)幫忙，并做好資源協(xié)調(diào)。沒有績效輔導(dǎo)，下屬工作難度增大，業(yè)績達(dá)成的可控性降低?？冃Х磻?yīng)、面談是指考核結(jié)果得出后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)與下屬交換意見，績效差的，分析原因，找出缺乏，進(jìn)行改良;績效好的，給予肯定，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行固化。沒有績效反應(yīng)面談，不能使績效差的員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作能力、辦法上存在的問題，對考核結(jié)果、考核工作的抵觸情緒會增加。另外，好的工作辦法、流程、經(jīng)驗(yàn)也得不到總結(jié)固化，不利于績效的持續(xù)改善。

5.考核指標(biāo)設(shè)置不合理

在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，許多企業(yè)注重主觀非量化指標(biāo)的評價(jià)，不足客觀可量化指標(biāo)的考核，在員工績效考核中主觀指標(biāo)多、客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性，考核結(jié)果容易失真。在考核等級的設(shè)計(jì)上，沒有量化規(guī)范，界限含糊，考核結(jié)果難以反映職工的績效差別，引發(fā)爭議和質(zhì)疑，降低了考核的公平度和權(quán)威性。

6.素質(zhì)考核與業(yè)績考核混同不清

目前許多企業(yè)的績效考核還停留在“德、能、勤、績、廉〞的考核上。這種將素質(zhì)考核與業(yè)績考核混為一體，重素質(zhì)考核輕業(yè)績考核的考核模式，沒有真正的把員工業(yè)績作為考核中心，以“德、能、勤、績、廉〞代替業(yè)績考核，以偏概全，容易出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)〞，其結(jié)果往往是“老好人〞、“溜須拍馬者〞、“拉幫結(jié)派者〞的考核分?jǐn)?shù)高，產(chǎn)生錯(cuò)誤導(dǎo)向，使員工將注意力轉(zhuǎn)移到人際關(guān)系維護(hù)上，減少對工作的精力投入和專注度。

二、改良國有企業(yè)機(jī)關(guān)員工績效考核的對策與倡議

1.推行績效管理，由傳統(tǒng)考核向績效考核轉(zhuǎn)變

績效管理步驟如圖所示：

從上圖中可以看出，績效管理的過程是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)有四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績效方案、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反應(yīng)。

推行績效管理，要實(shí)現(xiàn)下列幾個(gè)轉(zhuǎn)變：考核方式由結(jié)果向過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，考核目的由獎懲向績效改善轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)角色由審判長向教練轉(zhuǎn)變，考核結(jié)果由選拔人才向培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變，考核重點(diǎn)由關(guān)注過去表現(xiàn)向著眼將來表現(xiàn)轉(zhuǎn)變，執(zhí)行方式由回顧與記錄〔秋后算帳〕向立即回饋〔及時(shí)指導(dǎo)〕轉(zhuǎn)變，部屬反饋由被動抵抗向主動合作轉(zhuǎn)變。

在考核工作根底較好的企業(yè)，可以推行全面績效管理。全面績效管理是指：公司目標(biāo)與指標(biāo)、部門目標(biāo)與指標(biāo)、崗位目標(biāo)與指標(biāo)的設(shè)定、分解、執(zhí)行的全過程管理。確定企業(yè)級考核指標(biāo)后，采用魚骨法向下分解至部門、崗位，再采用職責(zé)分析法提煉崗位指標(biāo)，建立指標(biāo)庫，選取后充實(shí)崗位的考核指標(biāo)。2.構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

績效從橫向可分為潛在績效、行為績效、結(jié)果績效，下列圖可作闡釋：

績效考核指標(biāo)有三類：

2.1KPI，也就是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。KPI是基于結(jié)果導(dǎo)向的考核辦法。

KPI指標(biāo)有四個(gè)維度，即工作的數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、本錢。KPI的提煉，推薦采用“4+2〞快餐法。實(shí)踐證明，這是最高效實(shí)用、簡單易學(xué)的辦法。4是指多、快、好、省四個(gè)維度，2是指平安加稱心兩個(gè)附加類指標(biāo)。舉示例下：

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕有下列作用：實(shí)現(xiàn)對崗位職責(zé)的衡量;對預(yù)定目標(biāo)的考核;對工作的導(dǎo)向作用;即時(shí)反應(yīng)和預(yù)警作用;透明公平的鼓勵(lì)機(jī)制。

2.2GS，工作目標(biāo)。GS是對崗位職責(zé)范圍內(nèi)的一些過程性、階段性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核。GS是基于過程導(dǎo)向的考核辦法。GS有三個(gè)來源：為了完成KPI所要采取的重要策略之行動方案;對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要工作;員工崗位職責(zé)規(guī)定的難以量化的重要工作。簡要舉示例下：

2.3KCI，關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)。素質(zhì)是驅(qū)發(fā)動工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的匯合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差別的個(gè)人特征。KCI指標(biāo)也是基于過程導(dǎo)向，相對于KPI和GS，主觀性強(qiáng)，不易量化?；谒刭|(zhì)導(dǎo)向的考核例如如下：

在日常績效考核上，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際，選擇KPI或GS進(jìn)行考核。如果使用KPI+GS，考核內(nèi)容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年進(jìn)行一次，不作為日?？冃Э己藘?nèi)容，在考核分中所占權(quán)重不宜過大。

3.強(qiáng)化績效考核結(jié)果運(yùn)用廣度和深度

在考核工作中，應(yīng)從下列四個(gè)方面做好結(jié)果運(yùn)用：

3.1發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)績效考評最基本的目標(biāo)是改良績效，要實(shí)現(xiàn)績效改良，首先就得明確改什么，也就是明確存在的問題，通過問題的解決，最終實(shí)現(xiàn)績效的改良。

通過設(shè)立科學(xué)合理的績效考評體系，運(yùn)用公平公道的考評辦法，確?？冃Э荚u結(jié)果的公平合理。針對績效結(jié)果沒有完成設(shè)定的方案或目標(biāo)的地方，深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人需要改善的問題。

對于企業(yè)存在的問題，可以通過對經(jīng)營環(huán)境、制度等方面的改良完善，提升整體績效。對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結(jié)果，鑒別是員工能力缺乏還是態(tài)度不端正，實(shí)施針對性措施。能力缺乏，通過績效輔導(dǎo)和針對性的培訓(xùn)，改善知識、改善技能和積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而提高員工的能力。態(tài)度不端正，通過更多的鼓勵(lì)、懲辦、教育措施，轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度。

3.2薪資分配。企業(yè)除了根本工資以外，還有績效工資等浮動薪酬，浮動薪酬應(yīng)是直接與員工個(gè)人業(yè)績相關(guān)的?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)，這是績效考核結(jié)果的最普遍用途，是為了增強(qiáng)薪酬的鼓勵(lì)效果。另外，薪資的調(diào)整也應(yīng)該由績效成果來決定。

3.3崗位調(diào)配和職位管理。崗位調(diào)配主要針對績效考評結(jié)果不良的員工。業(yè)績不好員工除了能力缺乏的原因，也有可能是人崗不匹配。對于績效差的員工，可設(shè)置緩沖期，對末尾員工進(jìn)行再培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部調(diào)整到適宜的崗位工作，如果仍然不適應(yīng)新崗位，再終止勞動關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競爭機(jī)制。

職位管理主要是針對績效好的員工。這局部員工的工作業(yè)績出色，可以聘任至更高的職位，賦予更多的責(zé)任，授予更大的權(quán)利，給予優(yōu)厚的待遇，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的奉獻(xiàn)。

3.4員工培訓(xùn)。在員工培訓(xùn)上，績效考評的結(jié)果用于開掘員工培訓(xùn)需求。通過分析績效考評結(jié)果，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)和企業(yè)要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識缺乏的補(bǔ)知識，能力缺乏的提高能力，經(jīng)驗(yàn)缺乏的去積累經(jīng)驗(yàn)。確定員工真正需要的培訓(xùn)內(nèi)容，制定針對性的培訓(xùn)方案，付諸實(shí)施。

3.5評先樹優(yōu)。在企業(yè)評選各類先進(jìn)、勞模、優(yōu)秀等榮譽(yù)時(shí)，應(yīng)該充沛考慮評選周期內(nèi)員工的工作業(yè)績考核成績。

總的來說，績效考評結(jié)果只有運(yùn)用到人力資源管理的人事、薪酬、培訓(xùn)職能模塊中，整個(gè)人力資源管理才是有機(jī)統(tǒng)一的整體，才能充沛開發(fā)盤活企業(yè)的人才資源。公道權(quán)威、科學(xué)合理的績效考核結(jié)果可以答復(fù)人事管理中哪些人應(yīng)該晉升、哪些人應(yīng)該降級、哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位的職業(yè)生涯和崗位調(diào)配問題，可以答復(fù)薪酬管理中哪些人應(yīng)該多得、哪些人應(yīng)該少得或不得的薪酬分配不公問題，可以答復(fù)哪些人應(yīng)該加入培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容的培訓(xùn)問題。

4.績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤常用辦法

績效考核結(jié)果運(yùn)用最普遍的就是與薪酬分配。與薪酬掛鉤的根本辦法有下列三種：

4.1績效分?jǐn)?shù)直接掛鉤

以部門績效工資總額除以當(dāng)月部門所有職工績效分?jǐn)?shù)之和，得出每1分對應(yīng)的績效工資，與職工績效得分相乘即為該考核周期的績效工資。

4.2績效分?jǐn)?shù)換算系數(shù)掛鉤

第一種：

根據(jù)績效分?jǐn)?shù)劃分區(qū)間，按區(qū)間設(shè)定績效系數(shù)，績效工資與績效系數(shù)直接相乘。舉示例下：

第二種：

績效分?jǐn)?shù)/100，得出績效系數(shù)，與績效工資直接相乘。

強(qiáng)制比例分布法

根據(jù)管理學(xué)理論，績效中等的管理單元中，業(yè)績優(yōu)秀、差的員工一般各占總數(shù)的20%，業(yè)績中等〔優(yōu)良、合格〕的員工占60%。據(jù)此理論，使用強(qiáng)制比例分布法劃定績效等級人員比例。舉示例下：

使用強(qiáng)制比例分布法時(shí)，要關(guān)注部門的整體績效。如果部門整體績效在企業(yè)排名靠前，要相應(yīng)擴(kuò)大業(yè)績優(yōu)秀、良好人員比例，縮小業(yè)績不合格、較差人員比例;如果部門整體績效在企業(yè)排名靠后，那么反向操作。

以上是三種根本辦法，在實(shí)際操作中，可以根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。

5.把握正確的績效考核推行策略和辦法

績效考核工作在推行實(shí)踐中，除要掌握科學(xué)的考核技術(shù)外，還要把握正確的策略和辦法，才可以事半功倍，減少推行阻力，化解抵觸情緒。

5.1獲得企業(yè)最高層的認(rèn)可與貫通全過程的支持;

5.2考核體系要承接與支持企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

5.3建立并清晰定義每個(gè)部門、崗位的職責(zé)與工作目標(biāo)，這是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的根底;

5.4績效考核體系的設(shè)計(jì)、開發(fā)和導(dǎo)入要有利益相關(guān)人的充沛參與并與之達(dá)成共識;

5.5考核體系清晰實(shí)用?？己耸怯斜惧X的，要充沛考慮考核數(shù)據(jù)的來源和收集難度;

5.6考核體系設(shè)計(jì)一定要和薪酬、人事、職業(yè)生涯管理、評先樹優(yōu)相關(guān)聯(lián);

5.7對考核體系的運(yùn)行效果的監(jiān)督和評價(jià)要跟進(jìn)，并持續(xù)改善。

5.8適應(yīng)管理根底?？冃Ч芾硎且环N管理辦法，績效考