淺論企業(yè)內(nèi)部控制的不足與改進(jìn)措施

淺論企業(yè)內(nèi)部控制的不足與改進(jìn)措施淺論企業(yè)內(nèi)部控制的缺乏與改良措施

一、企業(yè)內(nèi)部控制的概念

會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度的內(nèi)容主要包括授權(quán)審批、會(huì)計(jì)組織、崗位設(shè)置、行為準(zhǔn)那么、監(jiān)督制約和電子信息管理等。廣義地說(shuō)，會(huì)計(jì)內(nèi)部控制是組織機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，為保證管理有效，資產(chǎn)平安，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、真實(shí)以及為激勵(lì)遵守既定的管理政策而采取的所有相應(yīng)的辦法和伎倆。

會(huì)計(jì)內(nèi)部控制是企業(yè)為合理保證單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律系統(tǒng)。其貫通于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部過(guò)程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通監(jiān)督等要素并受企業(yè)董事會(huì)管理階層及其他人員影響。

二、企業(yè)內(nèi)部控制存在的缺乏

1、對(duì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)偏差較大，存在諸多不當(dāng)觀念

對(duì)內(nèi)部控制的內(nèi)涵與外延認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致認(rèn)識(shí)上的偏差，以致存在下列不當(dāng)觀念：〔1〕認(rèn)為企業(yè)制定的方法、規(guī)章有一大堆，內(nèi)部控制應(yīng)該算比擬完善的，將內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)規(guī)章制度混為一談?！?〕認(rèn)為內(nèi)部控制建設(shè)主要是內(nèi)控部門(mén)的事，應(yīng)當(dāng)由內(nèi)控部門(mén)全面負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)全企業(yè)的整章建制工作，忽略了內(nèi)部控制主要是金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門(mén)、各崗位、所有員工之間的一種自我約束、相互監(jiān)督、防備風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，它首先而且主要應(yīng)是經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的主要職責(zé)。

2、經(jīng)營(yíng)及管理理念不完善，控制文化層次較低

首先，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)方面，面對(duì)國(guó)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及參加世界貿(mào)易組織后國(guó)際市場(chǎng)的壓力，各企業(yè)都在積極思考自身的戰(zhàn)略定位問(wèn)題，謀化加強(qiáng)改革開(kāi)展的戰(zhàn)略舉措，并開(kāi)始采取了一些完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、健全運(yùn)企業(yè)機(jī)制、明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等重大措施。但是由于歷史遺留下來(lái)的財(cái)務(wù)包袱沒(méi)有得到根醫(yī)治，造成全企業(yè)整體開(kāi)展戰(zhàn)略得不到有效的貫徹執(zhí)企業(yè)。

其次，人力資源政策也不利于控制環(huán)境的培育。第一，在內(nèi)部員工教育制度方面，目前主要強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)與技術(shù)方面的培訓(xùn)，不太重視對(duì)員工進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)道德、老實(shí)品質(zhì)、責(zé)任感和敬業(yè)精神等方面的教育，而后者可能對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生更為久遠(yuǎn)、重大的影響。為什么相當(dāng)多的金融案件并不是由于不足相應(yīng)的規(guī)章制度引起的，原因就在于員工思想中的道德觀、價(jià)值觀、法制觀等控制意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致有章不循，違章操作。第二，在褒獎(jiǎng)與懲戒制度方面，不僅存在獎(jiǎng)懲與功過(guò)不對(duì)稱的問(wèn)題，而且在許多方面尚無(wú)獎(jiǎng)懲制度，現(xiàn)有的獎(jiǎng)懲制度在具體執(zhí)企業(yè)中也存在偏差。

3、業(yè)務(wù)改革步伐加快，內(nèi)控制度建設(shè)滯后

“制度先企業(yè)，內(nèi)控優(yōu)先〞的意識(shí)還未真正樹(shù)立起來(lái)，有些業(yè)務(wù)在制度上、前期準(zhǔn)備上還不充沛的情況下，就匆忙進(jìn)入；隨著企業(yè)創(chuàng)新步伐的加快，管理模式的改革，一些制度方法已經(jīng)過(guò)時(shí)，但沒(méi)能隨著業(yè)務(wù)狀況與客觀環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)企業(yè)修訂，仍沿用一些舊的內(nèi)控措施和管理做法；有些制度過(guò)于概括和條文化，操作性不強(qiáng)，不能為業(yè)務(wù)提供實(shí)際的指導(dǎo)；有些制度偏重于強(qiáng)調(diào)紀(jì)律約束，不足必要的控制秩序等。控制分散與控制缺乏并存?？刂品稚⒈憩F(xiàn)為規(guī)章制度數(shù)量龐大，但分散于各類文件中，短少整合；控制缺乏表現(xiàn)為有的控制制度尚未建立或尚不健全，管理部門(mén)之間的銜接不充沛。一是有些制度沒(méi)有建立或不健全；二是管理部門(mén)之間的銜間不充沛或短少對(duì)管理部門(mén)的約束控制；三是制度規(guī)定身不足可操作性，沒(méi)有體現(xiàn)5W1H的要求；四是長(zhǎng)官意志，朝令夕改，不足連貫性。

4、有章不循，制度落實(shí)不到位

內(nèi)控制度的貫徹落實(shí)不到位，有章不循，違章操作的現(xiàn)象依然存在。造成上述問(wèn)題的原因，一是一線員工對(duì)內(nèi)控制度的認(rèn)識(shí)較差，往往以人情、信任代替制度；二是專業(yè)自身的監(jiān)督檢查力度弱化，檢查工作流于形式；三是內(nèi)控檢查難、問(wèn)題查處難、向上真實(shí)反映難的問(wèn)題，沒(méi)有得到根解決；四是由于多年來(lái)整改主體不明確的問(wèn)題始終沒(méi)有得到很好的解決，因此對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的整改落實(shí)不到位，整改反應(yīng)意見(jiàn)簡(jiǎn)單，既無(wú)原因分析，也無(wú)具體細(xì)致的整改措施。

5、內(nèi)控體制尚未理順，人員數(shù)量缺乏，工作標(biāo)準(zhǔn)化程度較差

現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)控體制較前幾年有很大的改善，但從目前商業(yè)企業(yè)的內(nèi)控管理體制看，各企業(yè)采取的基是雙重負(fù)責(zé)的方式。這種管理體制決定了內(nèi)控部門(mén)獨(dú)立性差，導(dǎo)致內(nèi)控問(wèn)題向上真實(shí)反映難、查處難，使一些違規(guī)違章問(wèn)題難以從根上加以遏制，使內(nèi)部控制的再控制作用受到極大限制。在以發(fā)展現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)控為主的現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控方式下，現(xiàn)有的人員難以適應(yīng)工作需要。

三、內(nèi)部控制防備的制度措施

集團(tuán)企業(yè)在傳統(tǒng)的核算模式下，由于下屬單位的會(huì)計(jì)核算根底不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)控制度不健全，造成會(huì)計(jì)信息核算的口徑不一致，基于成員之間會(huì)計(jì)信息不可比，匯總的信息不正確，集團(tuán)無(wú)法正確掌控下屬成員單位的信息，對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控困難。在IT環(huán)境下，將集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算政策、會(huì)計(jì)科目體系、內(nèi)控制度、核算流程、控制權(quán)進(jìn)行設(shè)置，使得全國(guó)各地的分、子公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享集團(tuán)的統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算根底和內(nèi)控制度，并有效地貫徹和執(zhí)行，提高會(huì)計(jì)信息的可比性和一致性。

1、集權(quán)與分權(quán)的“控制權(quán)〞的設(shè)計(jì)與配置

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)日益呈現(xiàn)規(guī)模，企業(yè)開(kāi)展越快、規(guī)模越大，管理和控制問(wèn)題就越突出。為了提高企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理水平，有效地控制集團(tuán)成員的資金、費(fèi)用，支持集團(tuán)或總部管理決策，很多公司在集權(quán)和分權(quán)“控制權(quán)〞的選擇上徘徊不定。

集權(quán)與分權(quán)中的“權(quán)〞字主要是指管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)等方面。一些企業(yè)集團(tuán)為了強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的管理，選擇集權(quán)――行政集權(quán)制，即所有控制權(quán)都集中在母公司(或總公司)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的各種事情，都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)的某一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。行政集權(quán)曾經(jīng)一度成為國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)經(jīng)常采用的伎倆，但是行政集權(quán)給效率帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)，最大的威脅是使企業(yè)決策效率低下。通過(guò)分、子公司合理安頓自身的經(jīng)營(yíng)方案，把脈自身的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，在提高本身經(jīng)營(yíng)效率和效益的同時(shí)，也就提高了企業(yè)集團(tuán)效益，共同支持企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在集中核算和報(bào)告模式下，如果企業(yè)集團(tuán)希望采用集權(quán)管理和控制，那么將各種政策配置在企業(yè)集團(tuán)，下屬成員單位不允許修改，企業(yè)集團(tuán)所有成員都在系統(tǒng)的監(jiān)督和控制下，嚴(yán)格按照上述政策執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理和控制，即從業(yè)務(wù)的組織、管理、執(zhí)行和控制等方面實(shí)現(xiàn)高度集中。由于集中核算和報(bào)告模式是建立在集成的IT環(huán)境中，集團(tuán)總部和分、子公司的信息實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，因此，行政集權(quán)下的決策效率低下問(wèn)題將得到有效解決。企業(yè)集團(tuán)為了調(diào)動(dòng)分、子公司或者事業(yè)部的積極性，將不同的政策和控制設(shè)置在不同的層級(jí)，有效地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的控制模式。

2、集團(tuán)與分、子公司會(huì)計(jì)科目體系的設(shè)計(jì)與設(shè)置

會(huì)計(jì)科目在賬務(wù)處理中用于對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，是某類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的分類標(biāo)志，是核算的根底。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系，就能夠保證整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分類的一致性和可比性，保證資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等要素確認(rèn)的唯一性、一致性。但是，企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)合體，不同的分、子公司所處的行業(yè)不同、性質(zhì)不同、核算的要求不同，其會(huì)計(jì)科目體系就不同。在集中核算和報(bào)告模式下，既要制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系，保證整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分類和反映的一致性和可比性，又要體現(xiàn)分、子公司核算的特殊性。其解決問(wèn)題的策略是：

(1)企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)實(shí)地了解集團(tuán)成員單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)科目體系的建立要求，然后，設(shè)計(jì)能夠涵蓋整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分類和反映的會(huì)計(jì)科目體系。

(2)集團(tuán)財(cái)務(wù)通過(guò)集團(tuán)管理軟件的定義組件建立整個(gè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)科目體系，并保留在共享數(shù)據(jù)庫(kù)中。

(3)各個(gè)分、子公司根據(jù)其所處的行業(yè)性質(zhì)不同和核算要求不同，通過(guò)映射組件將滿足本公司核算要求的會(huì)計(jì)科目映射到相應(yīng)的分、子公司，在集團(tuán)統(tǒng)一的科目體系根底下，根據(jù)精細(xì)核算的需要，增加下級(jí)科目，保證整個(gè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算口徑和會(huì)計(jì)科目體系的一致和標(biāo)準(zhǔn)。

3、集團(tuán)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)與配置

在非集中核算模式下，由于短少有效的集成IT環(huán)境的支持，集團(tuán)成為了制度的倡導(dǎo)者，下屬成員單位成為了制度的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者，集團(tuán)制定的內(nèi)部控制制度在下級(jí)單位無(wú)法得到有效的貫徹執(zhí)行。在集中核算模式下，集團(tuán)管理軟件提供定義組件支持集團(tuán)參數(shù)設(shè)置、權(quán)限設(shè)置、審批設(shè)置、預(yù)警設(shè)置，并將其保留在數(shù)據(jù)庫(kù)中，在制度上和權(quán)限上落實(shí)內(nèi)控制度，從而保障內(nèi)控制度在整個(gè)集團(tuán)的貫徹和執(zhí)行。

(1)通過(guò)系統(tǒng)參數(shù)強(qiáng)制貫徹內(nèi)部控制制度

一般來(lái)講，集團(tuán)管理軟件支持很多控制參數(shù)設(shè)置，參數(shù)分為集團(tuán)級(jí)參數(shù)和公司級(jí)參數(shù)，可由集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置。這些參數(shù)對(duì)業(yè)務(wù)處理流程和相關(guān)操作進(jìn)行控制，有效落實(shí)內(nèi)部牽制制度、不相容職務(wù)相別離制度。如：在業(yè)務(wù)流程中，制證、審核權(quán)限分開(kāi)，從而貫徹相互牽制制度；在總賬憑證審核中，本人不能審核本人單據(jù)，強(qiáng)制貫徹不相容職務(wù)別離制度；應(yīng)收賬款中設(shè)置錄入人和審核人是否為同一人、審核人和反審核人是否為同一人等設(shè)置。一旦設(shè)置，整個(gè)集團(tuán)的成員不得修改，只能執(zhí)行。

(2)嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置，落實(shí)內(nèi)部控制制度

一般來(lái)講，集團(tuán)管理軟件支持權(quán)限設(shè)置，可以按照人員、角色分配權(quán)限，保證各操作人員在職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理，提高數(shù)據(jù)平安性?？梢栽O(shè)置的權(quán)限有：人員權(quán)限和角色權(quán)限功能權(quán)限、主體賬簿權(quán)限、數(shù)據(jù)權(quán)限等。

(3)對(duì)重大事項(xiàng)的審批流設(shè)置，強(qiáng)化事中控制

針對(duì)整個(gè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，通過(guò)審批流平臺(tái)設(shè)置審批流控制，即通過(guò)審批人設(shè)置、審