國(guó)有企業(yè)薪酬改革設(shè)計(jì)

國(guó)有企業(yè)薪酬改革設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)薪酬改革設(shè)計(jì)

一、緒論

薪酬是什么？從狹義的角度來(lái)看，薪酬“是指?jìng)€(gè)人獲得的以工資、獎(jiǎng)金及以金錢(qián)或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)〞。而廣義的薪酬“包括經(jīng)濟(jì)件的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指?jìng)€(gè)人對(duì)企業(yè)及對(duì)工作本身在心理上的一種感受〞①。本文主要描述的薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)范圍重點(diǎn)在狹義薪酬的概念中，而通過(guò)非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬鼓勵(lì)員工更多是一種管理者的藝術(shù)。

從企業(yè)管理的角度，希望通過(guò)付出最少的薪酬，就能充沛調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，為企業(yè)發(fā)明最多的財(cái)富。如果站在財(cái)務(wù)角度看，“應(yīng)付職工薪酬〞一欄包含了企業(yè)為員工付出的全部人工本錢(qián)，其中有工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)與公積金、福利、工會(huì)、培訓(xùn)、勞動(dòng)愛(ài)護(hù)費(fèi)用等科目。直接支付到員工賬戶(hù)的實(shí)發(fā)工資，一般只有人工本錢(qián)的50%～60%。一般企業(yè)對(duì)薪酬的感知和員工之間存在較大差別，就在于人工本錢(qián)與實(shí)發(fā)工資之間的差別。如果企業(yè)不能通過(guò)有效的薪酬體系設(shè)計(jì)，讓員工體會(huì)到全面薪酬的鼓勵(lì)，只會(huì)使已經(jīng)支付的巨大薪酬本錢(qián)成為企業(yè)的漂浮本錢(qián)，甚至帶來(lái)負(fù)面作用。

另外，薪酬的科目設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了企業(yè)管理的導(dǎo)向和理念。國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)帶有濃厚的方案經(jīng)濟(jì)色彩，一般分為崗位工資、工齡工資、職稱(chēng)津貼、伙食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、勞保補(bǔ)貼等各種名目繁多的科目，體現(xiàn)重平均、重保障，崗位之間的工資差距不大；外資和民企的工資結(jié)構(gòu)一般較為簡(jiǎn)單，一般就分為年薪制和月薪*發(fā)薪月數(shù)〔俗稱(chēng)幾個(gè)月工資，示例14個(gè)月工資〕，補(bǔ)貼較少，不同層級(jí)崗位間差距較大，重點(diǎn)傾向于高管和核心崗位員工。兩類(lèi)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)均有其優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)時(shí)，必須結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略和理念，分析企業(yè)所處的行業(yè)地位和內(nèi)外部環(huán)境，綜合平衡后決定本企業(yè)的工資科目、津補(bǔ)貼的設(shè)立、獎(jiǎng)金分配制度和工資固浮比。

迄今為止，有關(guān)薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)的論文根本是針對(duì)某一企業(yè)整體性的薪資設(shè)計(jì)，而對(duì)于一個(gè)企業(yè)處于集團(tuán)模式運(yùn)作、多種業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)、多種薪酬結(jié)構(gòu)并存的情況下，進(jìn)行統(tǒng)一的薪資管理的論述較少。本文試圖通過(guò)分析一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的公司，描述整合不同業(yè)務(wù)單元薪資結(jié)構(gòu)、包括對(duì)新收購(gòu)企業(yè)的薪資設(shè)計(jì)，來(lái)展現(xiàn)薪資改革和設(shè)計(jì)的過(guò)程。

二、案例分析

〔一〕案例背景

NY公司是一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的發(fā)電類(lèi)投資、運(yùn)營(yíng)、管理公司，既有自身投資建設(shè)的發(fā)電站，也并購(gòu)其它企業(yè)的電站，并由自身的專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理。

由于電站來(lái)源的復(fù)雜性，各電站的人力資源體系也有較大差異。從電站人員素質(zhì)看，NY公司自身投資建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)的電站一般員工隊(duì)伍素質(zhì)較高，學(xué)歷均為電力對(duì)口院校和專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)學(xué)歷以上，管理人員也是社會(huì)招聘業(yè)內(nèi)馳名企業(yè)的員工或由總部外派；而收購(gòu)電站的員工構(gòu)成那么五花八門(mén)，有以前電站老板、地方主管單位官員的親戚、為防止收購(gòu)裁員后勤轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)的低學(xué)歷員工等，并且其中學(xué)習(xí)過(guò)電力知識(shí)的員工一般也不超過(guò)中專(zhuān)學(xué)歷。

而從各電站薪酬結(jié)構(gòu)看，NY公司自建電站人員薪酬結(jié)構(gòu)一般和總部保持一致，有濃厚的國(guó)企特色，分根本工資、津補(bǔ)貼、福利費(fèi)、加班費(fèi)和年終獎(jiǎng)。而收購(gòu)電站和NY公司自建電站薪酬結(jié)構(gòu)之間那么差別極大，甚至不同的收購(gòu)電站之間差別也很大。示例：局部電站只有崗位工資差異，獎(jiǎng)金從發(fā)電的回收電費(fèi)中計(jì)提1%，每個(gè)員工根據(jù)自身的獎(jiǎng)金系數(shù)來(lái)分配計(jì)提的獎(jiǎng)金總額；局部電站為逃避高昂的社保負(fù)擔(dān)，將員工根本工資壓得極低，剩下大量都為津補(bǔ)貼，如采用高原補(bǔ)貼、采暖基金、每月回家路費(fèi)報(bào)銷(xiāo)等各種可不計(jì)入工資總額的類(lèi)工資形式發(fā)放工資。

隨著NY公司事業(yè)開(kāi)展，旗下運(yùn)營(yíng)電站越來(lái)越多，各電站之間的交流也頻繁起來(lái)。人力資源管理體系的不統(tǒng)一、特別是薪酬結(jié)構(gòu)的不統(tǒng)一，給各電站之間人員流動(dòng)造成了很大困擾，主要體現(xiàn)在下列幾個(gè)方面：

1、遇到緊急情況需要各電站員工進(jìn)行相互支援時(shí)，加班費(fèi)核算規(guī)范不一致，導(dǎo)致同崗位員工同樣工時(shí)的加班收入差距較大；2、不同單位員工一起交流培訓(xùn)，培訓(xùn)補(bǔ)貼規(guī)范差別較大；3、薪酬體系不一致，出現(xiàn)了局部人工本錢(qián)較高的單位因社保公積金繳納較多、員工實(shí)發(fā)工資可能偏少，反而出現(xiàn)了負(fù)面鼓勵(lì)作用；4、薪酬中固浮比的差異，導(dǎo)致了年終獎(jiǎng)核算時(shí)，局部電站年終獎(jiǎng)金較少，而局部電站年終獎(jiǎng)金較高，造成內(nèi)部隊(duì)伍的不穩(wěn)定；5、各電站中中高層管理者收入差距較大，造成核心骨干流失率偏高；6、各電站之間盲目攀比，管理者繞過(guò)管控較嚴(yán)的人工本錢(qián)科目，從行政費(fèi)用中參照其它電站最高規(guī)范給員工私設(shè)補(bǔ)貼。

這一系列的問(wèn)題使NY公司的主要負(fù)責(zé)人下定決心，要求重新設(shè)計(jì)一套合乎電站實(shí)際情況的、統(tǒng)一的薪酬體系，目標(biāo)是內(nèi)部要體現(xiàn)公平性，但同時(shí)也要有鼓勵(lì)性，體現(xiàn)核心員工的價(jià)值、關(guān)注關(guān)鍵崗位薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

〔二〕建立以崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值為導(dǎo)向的統(tǒng)一薪酬體系

1、進(jìn)行崗位調(diào)整和價(jià)值評(píng)估

由于各電站負(fù)責(zé)人工作經(jīng)歷、管理理念不同，對(duì)電站的工作設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)也存在一定的區(qū)別，從層級(jí)看，從廠長(zhǎng)到底層班員崗位最多有七級(jí)，最少有四級(jí)；從性質(zhì)看，同屬于運(yùn)行值長(zhǎng)類(lèi)崗位，不同電站就有總值長(zhǎng)、大值長(zhǎng)、正值長(zhǎng)、副值長(zhǎng)、代值長(zhǎng)等差異，而且類(lèi)似崗位的管理幅度也有區(qū)別。

人力資源部通過(guò)聯(lián)合生產(chǎn)部，對(duì)電站組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新評(píng)估，按有效分工、責(zé)任明確、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的原那么，明確了電站崗位的四個(gè)層級(jí)，分別為：廠級(jí)、廠部門(mén)級(jí)、班值長(zhǎng)與項(xiàng)目師級(jí)、班員級(jí)。每個(gè)崗位層級(jí)分正副崗位，對(duì)應(yīng)兩個(gè)薪級(jí)，旨在通過(guò)薪酬改革同時(shí)推動(dòng)生產(chǎn)改革。

2、薪酬結(jié)構(gòu)改革

崗位評(píng)估完成后，NY公司人力資源部進(jìn)行了“薪資字典〞的梳理，將各發(fā)薪單元的薪資結(jié)構(gòu)和薪資科目進(jìn)行匯總分析，梳理出了四大板塊：根本工資、津補(bǔ)貼、加班費(fèi)和獎(jiǎng)金。后面所有的薪資科目設(shè)計(jì)均圍繞這四大板塊展開(kāi)。以前根本工資科目涵蓋內(nèi)容較多，在進(jìn)行大幅合并后，根本工資科目?jī)H保存兩個(gè)實(shí)體工程：崗位工資和工齡工資，取消了職稱(chēng)工資、學(xué)歷工資、保存工資、保健工資、調(diào)節(jié)工資等各單位存在的工程。最后余下的薪酬板塊進(jìn)行三統(tǒng)一：統(tǒng)一同崗位的獎(jiǎng)金基數(shù)、統(tǒng)一加班費(fèi)核算基數(shù)、統(tǒng)一差旅費(fèi)用規(guī)范。通過(guò)統(tǒng)計(jì)原各電站同崗位人員年薪酬規(guī)范，再根據(jù)統(tǒng)一的津補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金規(guī)范進(jìn)行反向核算出新崗位工資，得出新的崗位工資中值，確定各崗位薪酬帶寬②。3、評(píng)估員工個(gè)人價(jià)值

前述薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整后，根本工資只設(shè)崗位工資和工齡工資，因此對(duì)崗位工資的水平設(shè)計(jì)成為重點(diǎn)。崗位工資主要以員工所在崗位為根底，同時(shí)關(guān)注員工學(xué)歷、績(jī)效、職稱(chēng)、職業(yè)資格、工作年限、所獲榮譽(yù)等外部情況，綜合平衡在崗員工的實(shí)際情況，擬定出一套崗位工資的入位規(guī)范，并且今后新招聘人員參照類(lèi)似條件納入崗位工資體系。今后如果在崗位不變的情況下要進(jìn)行調(diào)資，就要參考員工今后的績(jī)效水平、能力開(kāi)展水平，經(jīng)過(guò)競(jìng)聘辯論或其它公開(kāi)評(píng)比的形式進(jìn)行排序，同時(shí)決定員工的調(diào)資水平。

4、各電站工資總額的綜合平衡

因?yàn)楦麟娬镜臍v史原因，造成員工平均收入水平存在差異。經(jīng)過(guò)崗位評(píng)估和薪酬改革后，各電站雖已納入同一套薪酬體系，但仍無(wú)法完全彌補(bǔ)這一差距。為了保證公平，人力資源部設(shè)計(jì)在工資總額上，要體現(xiàn)出各電站的奉獻(xiàn)程度。因此在編制相同的電站中，推行工資總額同基數(shù)管理，再根據(jù)電站的總體績(jī)效進(jìn)行工資總額放縮。各電站可以將發(fā)放日常工資后產(chǎn)生的結(jié)余工資，進(jìn)行二次分配。這樣既體現(xiàn)了具體到個(gè)體上，工資存在鼓勵(lì)性，總體上又解決了各電站歷史遺留問(wèn)題造成的總額不公平問(wèn)題。

5、嚴(yán)控人工本錢(qián)外亂設(shè)補(bǔ)貼行為

NY總部主要以?xún)蓚€(gè)方式進(jìn)行管控：自上而下，要求財(cái)務(wù)部配合人力資源部，嚴(yán)格管控各家行政預(yù)算，不得在人工本錢(qián)范圍以外發(fā)放工資類(lèi)補(bǔ)貼；自下而上，激勵(lì)不同單位員工對(duì)其它單位的私設(shè)補(bǔ)貼情況進(jìn)行檢舉，獎(jiǎng)勵(lì)舉報(bào)員工的同時(shí)，對(duì)違規(guī)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行紀(jì)律處罰。這樣有效遏制了各下屬電站擾亂薪酬體系的行為。

〔三〕新薪酬體系實(shí)施功效

1、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，促進(jìn)了NY單位生產(chǎn)管理

生產(chǎn)體系的改革是NY公司總部一直希望推動(dòng)的工作，但由于上級(jí)不足推動(dòng)伎倆，加上一線(xiàn)管理人員為自身利益進(jìn)行的劇烈的抵觸，造成生產(chǎn)管理一直無(wú)法統(tǒng)一。

通過(guò)人力資源部的薪酬體系改革，進(jìn)行的客觀崗位評(píng)估，加上集體工資總額管理與管理者本人獎(jiǎng)金掛鉤等方法，使一線(xiàn)管理人員失去的抵觸的口實(shí)，加上抵觸可能造成自身直接利益受損，因此改革得以順利推進(jìn)，生產(chǎn)效率也得到明顯提高。

2、核心崗位價(jià)值得以體現(xiàn)。新推行的薪酬體系通過(guò)崗位工資差異體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的差異，而崗位工資差異來(lái)源于崗位評(píng)估、個(gè)人學(xué)歷、職業(yè)技能、績(jī)效、工作榮譽(yù)等一系列客觀的評(píng)估規(guī)范確定的，使核心崗位高素質(zhì)員工的待遇明顯高于非核心崗位員工，有效提升了核心員工的榮譽(yù)感，進(jìn)一步提升了公司總體績(jī)效，且核心員工流失率明顯降低。

3、員工間盲目攀比工資現(xiàn)象明顯減少

新的薪酬體系簡(jiǎn)單易懂，每名員工的工資差距主要來(lái)自崗位工資，而崗位工資確實(shí)定因素也是公開(kāi)透明的，這樣減少了員工相互之間的猜忌，今后極少出現(xiàn)相互交流后向上級(jí)反映待遇不公的情況。

三、對(duì)新薪酬體系設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)倡議

一個(gè)企業(yè)進(jìn)行新的薪酬體系改革，尤其是類(lèi)似NY這種集團(tuán)化、下屬工程來(lái)源復(fù)雜的公司，不能簡(jiǎn)單的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而是要對(duì)薪酬問(wèn)題綜合全面的分析。組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置的問(wèn)題、績(jī)效的問(wèn)題、人員素質(zhì)的問(wèn)題、培訓(xùn)的問(wèn)題都要與薪酬聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行綜合考量。重點(diǎn)應(yīng)考慮四個(gè)方面問(wèn)題：

〔一〕薪酬設(shè)計(jì)首先是要效勞于企業(yè)戰(zhàn)略，并體現(xiàn)企業(yè)的文化和管理導(dǎo)向，一個(gè)完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)，一般工資設(shè)計(jì)就搭配崗位工資和獎(jiǎng)金，強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值和結(jié)果導(dǎo)向的文化，讓員工對(duì)升職加薪和獎(jiǎng)金收入有明確預(yù)期。

〔二〕薪酬體系設(shè)計(jì)的前提是崗位評(píng)估，崗位評(píng)估一般面臨較大的阻力，尤以預(yù)感自己將在崗位評(píng)估中權(quán)力和利益受損的人群首當(dāng)其沖。如不能得到企業(yè)主要負(fù)責(zé)人支持和強(qiáng)勢(shì)部門(mén)的配合，極有可能面臨評(píng)估成果成為一紙空文的為難局面。必須在評(píng)估前預(yù)料到強(qiáng)力推進(jìn)的會(huì)產(chǎn)生的最壞后果，并做局面失控的預(yù)案，以備萬(wàn)無(wú)一失。

〔三〕如果下屬單位薪酬差別較大，不能以簡(jiǎn)單統(tǒng)一規(guī)范來(lái)拉平薪酬差距，或以寬帶薪酬為理由進(jìn)行簡(jiǎn)單的辨別，必須對(duì)薪酬的差別有充沛的依據(jù)，讓人信服。在保持個(gè)體差距的前提下，可以對(duì)組織總體工資水平進(jìn)行調(diào)控，參加團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資二次分配的要素，緩解差別。

〔四〕薪酬功能必須和人力資源其它管理功能進(jìn)行配合，績(jī)效、培訓(xùn)和薪酬的掛鉤要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金分配和調(diào)資上，薪酬管理要配合崗位晉升的管理。應(yīng)充沛運(yùn)用各種薪酬辦法提升人力資源管理的整體有效性，而非簡(jiǎn)單的以掩蓋矛盾為目的設(shè)計(jì)薪酬體系。

四、總結(jié)

本文通過(guò)分析NY公司的薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程和實(shí)施情況可以得出下列幾個(gè)結(jié)論：

〔一〕人的欲望的無(wú)止境的，員工永遠(yuǎn)關(guān)注人有我無(wú)的，不會(huì)關(guān)注人無(wú)我有的；〔二〕要充沛理解教科書(shū)上對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的要求：對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)要有公平性③在管理的實(shí)踐中，對(duì)內(nèi)公平在一定程度上重要性甚至高于對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題很可能給企業(yè)造成極大的困擾和損害?！踩惩ㄟ^(guò)科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)，可以給下屬單位原來(lái)各自為政的渙散管理變成集團(tuán)軍式的強(qiáng)力管理，發(fā)揮出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力