論網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下建筑施工企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式構(gòu)建思路

論網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下建筑施工企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式構(gòu)建思路論網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下建筑施工企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式構(gòu)建思路

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，近幾年間，建立起了很多大中型企業(yè)集團(tuán)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法和模式已經(jīng)不適于現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要求，因此亟需財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念和方式，提升資金管理的科學(xué)性和有效性。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的根底和中心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，因此其在現(xiàn)代企業(yè)的管理中發(fā)揮著非常重要的作用。在進(jìn)行企業(yè)資金管理的過程中，存在著兩種方式，一種是集權(quán)管理，另一種是分權(quán)管理。

一、資金集中管理的優(yōu)勢

〔一〕降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

近年來，隨著建筑施工企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張，建筑市場的競爭日益劇烈，加上國家對(duì)處于建筑施工行業(yè)上游的房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策的不斷深化，作為貫通企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程中的資金，其需求量呈逐年加大趨勢。施工企業(yè)集團(tuán)資金短缺問題已為制約施工企業(yè)快速、健康開展的主要瓶頸之一。所以，很多施工企業(yè)集團(tuán)為能夠抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，選擇將資金進(jìn)行集中管理的模式。這種模式可以靈活、高效地分配企業(yè)內(nèi)部的資金，提高資金使用的科學(xué)性和有效性，并且還可以有效地解決實(shí)踐中存在著的各種矛盾和問題。

〔二〕整合企業(yè)資源

進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，還可以有效地避免集團(tuán)中的企業(yè)同時(shí)在多家銀行開立賬戶的現(xiàn)象發(fā)生。如果企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行多頭開戶，就會(huì)使得集團(tuán)的存款分散在不同的銀行之中，難以發(fā)揮資金規(guī)模效益，從而影響到企業(yè)集團(tuán)的融資規(guī)模。并且企業(yè)集團(tuán)與多家銀行都有業(yè)務(wù)關(guān)系，也不利于對(duì)企業(yè)的資金管理和銀行授信業(yè)務(wù)管理，容易造成管理的本錢增加和外部財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。此外，這種管理方式使得企業(yè)集團(tuán)的資金較為分散，管理人員難以及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握企業(yè)的資金狀況，長此以往就會(huì)造成嚴(yán)重的鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象，這體現(xiàn)出了管理機(jī)制的不健全、結(jié)算體制的不完善。

二、幾種常見的資金管理模式

〔一〕內(nèi)部銀行

所謂的內(nèi)部銀行指的就是把社會(huì)銀行的資金管理方式以及所具備的職能引入到企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理制度之中，建立一種內(nèi)部資金管理模式。內(nèi)部銀行的職能就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)日常結(jié)算和資金的融通進(jìn)行管理。在這種管理模式下，各個(gè)企業(yè)的分公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)和結(jié)算，都在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行開設(shè)的內(nèi)部賬戶中辦理，將不同的企業(yè)的存款進(jìn)行分戶管理；在企業(yè)集團(tuán)和內(nèi)部銀行之間建立有償存貸款的制度，每一個(gè)企業(yè)分公司都可以享有資金決策權(quán)，而且該權(quán)利為企業(yè)集團(tuán)所獨(dú)立享有。

〔二〕資金結(jié)算中心

這一資金管理模式的根本特點(diǎn)就是在企業(yè)的總部設(shè)立資金結(jié)算中心，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和分配。資金結(jié)算中心的主要功能就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行方案和調(diào)配，合理地吸收閑置資金，對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部融資，提升企業(yè)集團(tuán)的資金利用和調(diào)度的針對(duì)性和有效性，降低集團(tuán)對(duì)外融資的規(guī)模和費(fèi)用。

〔三〕財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司雖然并不屬于銀行金融機(jī)構(gòu)，但是它也經(jīng)營銀行的局部業(yè)務(wù)。示例，它可以通過對(duì)票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工程融資，辦理企業(yè)集團(tuán)擔(dān)保和信用簽證等。在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部管理中引進(jìn)市場機(jī)制，可以將企業(yè)集團(tuán)的資金控制過程加以外部化，并且在一定程度上這一公司承當(dāng)著金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)責(zé)任和職能，從而降低經(jīng)營本錢和資金本錢，使企業(yè)集團(tuán)的資金能夠得到更加合理的配置與調(diào)度。

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理的過程中，要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)和資金狀況，選擇適宜的管理模式來進(jìn)行資金管理。上述三種管理模式各具特點(diǎn)與優(yōu)勢。內(nèi)部銀行適用于單一法人的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理，而組織架構(gòu)較為復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)適合采取資金結(jié)算中心或者是財(cái)務(wù)公司的資金管理方式。資金結(jié)算中心是企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)之一，它不能充沛地發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在潛力，并且其管理需要受到來自企業(yè)集團(tuán)外部的監(jiān)管，不足對(duì)外進(jìn)行融資和投資等功能。有條件的企業(yè)集團(tuán)可以采取資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司兩種方式相結(jié)合的資金管理模式，這樣不僅有利于加大對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的力度，也有利于將投資功能充沛發(fā)揮出來。

三、實(shí)現(xiàn)資金管理網(wǎng)絡(luò)化的方式

多年來，我國的大型企業(yè)集團(tuán)雖然成立了內(nèi)部銀行或者是資金結(jié)算中心，并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)集團(tuán)賬表進(jìn)行計(jì)算機(jī)處理，但是計(jì)算機(jī)的應(yīng)用還側(cè)重于財(cái)務(wù)核算方面，在很多的結(jié)算業(yè)務(wù)上還是采用手工操作的方式，網(wǎng)絡(luò)化水平相對(duì)較低。這樣就會(huì)使得企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制信息出現(xiàn)失真和滯后的現(xiàn)象，也不利于企業(yè)集團(tuán)全面提升內(nèi)部管理的效率。企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金的管理也變得形式化，使資金管理工作難以取得良好的效果。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到資金管理的重要地位和作用，加快對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行信息化建設(shè)的步伐，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)更好地實(shí)現(xiàn)資金管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。

〔一〕建立資金管理系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)要想全面地、切實(shí)有效地提高資金管理的水平和質(zhì)量，首先就需要企業(yè)集團(tuán)建立起完善的資金管理信息系統(tǒng)。使該系統(tǒng)能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營活動(dòng)和資金調(diào)度情況以及投資活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，使企業(yè)集團(tuán)的資金籌集和利用更加合理和科學(xué)，降低企業(yè)的資金占有率和管理本錢，促進(jìn)良性循環(huán)。同時(shí)，建立起統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)也有利于對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度和結(jié)算，便于企業(yè)的管理者及時(shí)了解和把握企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金分配得更加合理，提高資金利用效率，為企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)營造一個(gè)穩(wěn)定的條件和環(huán)境。

企業(yè)集團(tuán)還要對(duì)管控的指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，在集團(tuán)公司和分公司都制定統(tǒng)一的規(guī)范。并且在分公司和單位進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)算時(shí)對(duì)其實(shí)現(xiàn)信用管控，這樣可以有效地將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并且有效地控制分公司的內(nèi)部貸款額度，監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)的資金使用情況，降低企業(yè)集團(tuán)資金本錢。

〔二〕做好資金的預(yù)算管理工作

企業(yè)集團(tuán)還要建立起資金的預(yù)算機(jī)制，做好對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理工作。雖然很多的企業(yè)集團(tuán)都建立了預(yù)算管理體系，但是這一體系并沒有完全依賴于信息系統(tǒng)來工作，所以不能及時(shí)地對(duì)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行合理的控制和監(jiān)管。因此建筑施工企業(yè)要建立起以施工工程全周期現(xiàn)金流量預(yù)算為參考，以公司月度資金方案為主導(dǎo)的預(yù)算管理體制，完善資金的預(yù)算管理機(jī)制，嚴(yán)格地將預(yù)算之外的支出加以限制，提升企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，確保收支平衡。

此外，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理工作要想取得良好效果，還要對(duì)工程資金管理建立起完備的預(yù)算編制、審批以及考核的預(yù)算控制體制。建筑施工企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算管理工作也有很多種方式，示例：以收定支、收支兩條線管理相結(jié)合的方式，現(xiàn)金流出