海信戰(zhàn)略選擇

海信國際化戰(zhàn)略研究[摘要]本案例以海信集團(tuán)國際化戰(zhàn)略為核心，探討在全球化背景下海信實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的路徑與海信海外直接投資的模式。對同一背景下的中國其他企業(yè)，進(jìn)行國際化經(jīng)營具有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：海信國際化戰(zhàn)略海外直接投資0.引言中國大中型企業(yè)自改革開放以來，一直將國際化經(jīng)營作為發(fā)展壯大的戰(zhàn)略。中國加入WTO，尤其是國家實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略以來，中國企業(yè)一方面在本土與跨國大公司同臺(tái)競爭，迅速成長，在規(guī)模迅速擴(kuò)展的同時(shí)，經(jīng)營質(zhì)量、創(chuàng)新能力也在提高。另一方面在立足本土的前提下，展開跨國經(jīng)營，有些還采用當(dāng)今最流行的并購方式，開啟了全球化時(shí)代的國際化道路。2005年聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，中海油競購優(yōu)尼科，TCL并購湯姆孫，海爾收購美泰克等等，都是大手筆運(yùn)作，其中有成功也有失敗，但是預(yù)示著中國企業(yè)在國際舞臺(tái)上即將掀起新一輪跨國并購的熱潮[1]。因此，研究中國本土企業(yè)的跨國經(jīng)營模式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將有促于中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中的健康成長。本文以中國海信集團(tuán)為例展開分析，探討中國企業(yè)跨國經(jīng)營模式以期對中國跨國經(jīng)營的企業(yè)有所借鑒。1.企業(yè)國際化理論綜述傳統(tǒng)的企業(yè)國際化經(jīng)營的基本理論中，比較有代表性的有產(chǎn)品壽命周期理論、特定優(yōu)勢理論、內(nèi)部化理論和鄧林的國際生產(chǎn)折中理論。產(chǎn)品壽命周期理論認(rèn)為，主要是國內(nèi)一些飽和的產(chǎn)品，為了延長它的產(chǎn)品壽命周期，在國外經(jīng)營。特定優(yōu)勢理論認(rèn)為，國際化經(jīng)營時(shí)，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該有自己的特定優(yōu)勢，換句話說就是有核心競爭力。內(nèi)部化理論主要從交易成本角度出發(fā)，認(rèn)為它強(qiáng)調(diào)國際化經(jīng)營應(yīng)該有三個(gè)優(yōu)勢，一個(gè)是所有權(quán)優(yōu)勢，一個(gè)是內(nèi)部優(yōu)勢，還有一個(gè)是區(qū)位優(yōu)勢。它把這三個(gè)優(yōu)勢概括為國際化經(jīng)營非常重要的支柱。這些國際化經(jīng)營理論在探索企業(yè)國際化經(jīng)營的一般規(guī)律方面作出自己的貢獻(xiàn)，但是仍然不能全面所有的企業(yè)國際化行為。20世紀(jì)70年代瑞典學(xué)者Johanson和Vahlne于1977年發(fā)表《企業(yè)國際化過程：知識(shí)增長和增加外國市場投入的模型》一文，開啟了企業(yè)國際化理論新的視角。該理論認(rèn)為企業(yè)國際化成長是一個(gè)企業(yè)漸進(jìn)地參與國際經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)過程，在這個(gè)過程中，基于不確定性的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，通過經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得的外國市場知識(shí)和企業(yè)運(yùn)作知識(shí)的增加與企業(yè)對該國的決策行為和資源投入相互影響、相互作用，這個(gè)因果鏈就是國際化成長的機(jī)理所在。企業(yè)國際化成長的過程理論建立在Cyert和March的企業(yè)行為理論和Penrose的企業(yè)成長理論的基礎(chǔ)上，以企業(yè)的有限理性和信息不完全作為模型的主要假設(shè)，通過知識(shí)、投入、發(fā)展鏈、松散結(jié)合體、心理距離等概念描述和分析企業(yè)國際化成長的過程。影響企業(yè)國際化成長的因素從兩個(gè)角度來分析，從靜態(tài)方面看包括市場投入和東道國知識(shí)兩個(gè)因素，從動(dòng)態(tài)角度看包括對東道國資源投入的決策和企業(yè)近期行為的效果。企業(yè)在國際化的某一個(gè)階段的市場知識(shí)和市場投入決定了下一個(gè)階段的企業(yè)對于該市場的投入決策和企業(yè)行為，而這又決定了企業(yè)在再下一個(gè)階段經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的效果及風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知，由此也就決定了企業(yè)在在下一個(gè)階段的市場投入。市場投入包括投入的資源和投入的程度，前者表示投入量的大小，后者表示投入的不可轉(zhuǎn)移性，如果企業(yè)投入的資源不能被移作他用則表明企業(yè)投入程度大，反之則反。這樣一個(gè)閉環(huán)因果鏈?zhǔn)沁^程理論分析企業(yè)漸進(jìn)國際化成長的核心所在。國際化所需要的知識(shí)分為常規(guī)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，企業(yè)國際化更重要的是特定市場及其運(yùn)作知識(shí)，而這種知識(shí)只有企業(yè)在“干中學(xué)”才能獲得，因此，這種知識(shí)的積累也是一個(gè)漸進(jìn)積累的過程，從知識(shí)擴(kuò)大角度來分析企業(yè)國際化也是一個(gè)逐漸演化的過程。初期只是零星出口，隨著國際化知識(shí)的增加，企業(yè)設(shè)立代表處，接下來便是銷售子公司，最后是全資的集生產(chǎn)銷售于一體的經(jīng)營子公司這樣一個(gè)逐步成長的過程，這一過程被描述為國際化成長的“發(fā)展鏈”。國際化成長是一個(gè)自發(fā)體和持續(xù)的過程，企業(yè)各個(gè)層次的資源及各個(gè)位置的人員擁有不同的利益目的和行為動(dòng)機(jī)，企業(yè)國際化成長的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)則主要發(fā)生在與某一個(gè)東道國有經(jīng)營往來的人員，這些個(gè)人在發(fā)現(xiàn)東道國的市場機(jī)會(huì)之后，便會(huì)推動(dòng)企業(yè)在該國的經(jīng)營投入，由此開始了企業(yè)在該國的國際化過程。根據(jù)企業(yè)國際化成長理論我們可以得出這樣的結(jié)論：第一，企業(yè)國際化是一個(gè)逐漸發(fā)展的過程，也是一個(gè)自發(fā)的持續(xù)的過程；第二，國際化得力于特定市場知識(shí)的積累與投資的增加，經(jīng)歷由出口到本土化經(jīng)營的全過程。第三，企業(yè)可以迅速國際化的三種例外：一是企業(yè)擁有非常充實(shí)的資源；二是市場環(huán)境和條件是穩(wěn)定并且同質(zhì)的；三是企業(yè)擁有大量的對某一東道國相似的國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。我國作為發(fā)展中國家，企業(yè)國際化戰(zhàn)略一定是一個(gè)逐步發(fā)展的過程，至于具體的路徑會(huì)因?yàn)楦鱾€(gè)公司不同時(shí)期以及環(huán)境變化而不同。2.海信集團(tuán)國際化經(jīng)營的背景海信集團(tuán)成立于1994年8月29日，其前身是青島電視機(jī)總廠，創(chuàng)立于1969年，當(dāng)時(shí)叫青島市無線電二廠。從創(chuàng)業(yè)之初十幾個(gè)員工，海信已經(jīng)發(fā)展成為擁有幾萬員工，兩個(gè)上市公司，中國電子信息產(chǎn)業(yè)前十名的跨國經(jīng)營的大公司。2007年銷售收入438億元人民幣，其中海外經(jīng)營收入7億美元，該收入沒有包括兼并科龍的營業(yè)額。海信海外收入現(xiàn)在只占營業(yè)收入的10%，但是發(fā)展勢頭迅猛。海信迅猛發(fā)展是在1997年以后，其原因是大量引進(jìn)人才，改善管理水平，尤其是市場運(yùn)作水平。自1994年8月成立集團(tuán)到1998年，只有三年半時(shí)間“海信”成為中國馳名商標(biāo)，1999年銷售收入突破了100億。此一階段海信在發(fā)展中，更多地將精力放在國內(nèi)市場，國際業(yè)務(wù)所分配資源相對不足，但是并沒有放棄國際市場。在20世紀(jì)80年代中期，海信依靠省外貿(mào)公司代理出口產(chǎn)品，每年能夠創(chuàng)造1000萬元左右的收入。以下是自主經(jīng)營出口業(yè)務(wù)之前海信海外收入一覽表：表1：海信1988-1997年海外收入單位：萬美元1988198919901991199219931994199519961997合計(jì)海外收入1422.4597.712001234.4510.7740.6140023008171.4資料來源：海信檔案室大事記以及《海信時(shí)代》報(bào)（1992、1993資料缺失）。前期海外市場運(yùn)作沒有自營出口權(quán)，出口額不大，對海外市場的開發(fā)全靠外貿(mào)出口企業(yè)的訂單，企業(yè)不直接與外商發(fā)生關(guān)系，產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要來按照外商訂單的要求進(jìn)行研制，這種體制一直延續(xù)到1997年，海信有了自營出口權(quán)，成立了海信進(jìn)出口公司。進(jìn)出口公司成立后，直接與客戶接觸，主要客戶為印尼、南非、意大利等東南亞、非洲以及南歐等地區(qū)。通過與客戶的接觸，海信發(fā)現(xiàn)國際市場雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但是相對穩(wěn)定與規(guī)范，于是，海信的經(jīng)營者更加堅(jiān)定了開發(fā)海外市場的信心。在1994年海信集團(tuán)成立時(shí)，海信將自己的目標(biāo)定位為：依靠科技與人才，把海信建設(shè)成為世界知名的跨國大公司。在戰(zhàn)略上分三步走：第一階段(1994-2000)，成為中國名牌；第二階段(2000-2010)，走國際化發(fā)展之路，發(fā)展成為國際知名的品牌，到2010年銷售收入過千億元，國外收入達(dá)到國內(nèi)收入的1/3，即達(dá)到40億美元；第三階段(2010~2020)，基本實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營，成為世界著名的互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備以及增值服務(wù)的提供商[2]。海信成立后積極探索國際化的道路，1996年10月，海信擁有60%股權(quán)的海信南非有限公司在南非的約翰內(nèi)斯堡開始運(yùn)營，投資規(guī)律79.5萬美元，是海信第一個(gè)境外帶料加工生產(chǎn)型企業(yè)。為了進(jìn)出口方便，1997年在香港設(shè)立了分公司，后來發(fā)展成為海信香港有限公司。在印尼貿(mào)易做大后由建立了印尼海信。隨著全球一體化的進(jìn)程以及我國加入WTO后，海信國際化逐步由被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)，按照自己的意圖逐步在有利的區(qū)位開始布點(diǎn)：2001年與巴西華僑聯(lián)合出資成立巴西海信有限公司，重點(diǎn)生產(chǎn)變頻空調(diào)。2002年6月18日、與美國LigentInternationalInc.簽署合資合同，在美國特拉華州成立合資公司LigentPhotonicsInc.，同時(shí)在青島成立合資公司：青島海信光電科技股份有限公司。2002年7月30日與日本住友商事株式會(huì)社簽署合資協(xié)議，在日本成立海信住商（日本）股份有限公司。2004年4月20日，總部設(shè)于美國的FLEXTRONIC（偉創(chuàng)力）公司在北京宣布：海信以技術(shù)、質(zhì)量、品牌、設(shè)備支持，雙方合作在匈牙利設(shè)立年產(chǎn)能達(dá)100萬臺(tái)的彩電工廠，共同圖謀并開發(fā)歐洲市場。2004年，海信同樣以品牌、技術(shù)、設(shè)備完成了與巴基斯坦紡織和空調(diào)大王AAA公司的合作，產(chǎn)能100萬臺(tái)的彩電生產(chǎn)線已于4月8日在卡拉奇正式投入使用。隨著生產(chǎn)工廠的建立，海信以此為中心，將迅速建立輻射阿富汗、伊朗、沙特、阿聯(lián)酋、土耳其等中東國家的市場網(wǎng)絡(luò)。2004年6月，集團(tuán)廣邀世界各地消費(fèi)電子協(xié)會(huì)、生產(chǎn)商、供應(yīng)商代表，在集團(tuán)總部召開了“海信全球平板電視發(fā)展研討會(huì)”。海信決定在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一啟動(dòng)全新的品牌推廣戰(zhàn)略——以“HisenseAnyview”代言平板電視；年底將推出歐洲版、美洲版和亞洲版從15寸到63寸的全系列平板電視產(chǎn)品。[3]2006年海信第二個(gè)五年（2006-2010）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，正式提出海信的戰(zhàn)略目標(biāo)是到2010年全球銷售收入突破1000億人民幣，其中海外營業(yè)收入40%。謀求海信的電視產(chǎn)品在全球市場的占有率達(dá)到7%，冰箱產(chǎn)品將達(dá)到全球第三，空調(diào)產(chǎn)品力爭全球第四的位置。2007年海信匈牙利電視機(jī)生產(chǎn)廠正式投入運(yùn)營，形成研發(fā)、生產(chǎn)、營銷一體化經(jīng)營的海外生產(chǎn)銷售模式，面對的是整個(gè)歐盟市場。2008年3月海信自主品牌推廣，以中東核心市場以色列為根據(jù)地，進(jìn)行自主品牌營銷嘗試，要實(shí)現(xiàn)國際化必須要有自主品牌，貼牌只能是幫別人打工。海信需要屬于自己的國際品牌推廣模式。海信的600余塊路牌廣告一夜之間遍布了以色列各大城市的大街小巷；以色列電視臺(tái)的黃金時(shí)段以及主流的報(bào)紙、雜志上，處處可見海信廣告；在各大家電賣場，海信電視和韓國、日本的知名品牌并列被擺在最搶眼位置。自主品牌+高端定位是海信此次海外推廣的策略，這讓海信成為第一個(gè)進(jìn)駐以色列高端家電消費(fèi)市場的中國品牌。據(jù)美國Interbrand品牌調(diào)查公司有關(guān)報(bào)告顯示，中國曾經(jīng)一度被定位在貼牌制造商（OEMs）的角色——用無品牌的產(chǎn)品默默支持著大量出口企業(yè)，是廉價(jià)和低端的代名詞。而如今，中國正向一個(gè)創(chuàng)造和管理全球領(lǐng)先品牌的國家轉(zhuǎn)變。2008年海信啟動(dòng)與白色家電第一品牌的惠而浦建立合作公司，投資9億元，在青島黃島建立生產(chǎn)研發(fā)營銷一體化的各自企業(yè)，各占50%的股權(quán)，生產(chǎn)海信和惠而浦兩個(gè)品牌的產(chǎn)品，共同開發(fā)國際市場。海信的國際化經(jīng)營變得越來越自信，也變得越來越理性，逐步摸準(zhǔn)了規(guī)律，海外收入也快速增長。具體數(shù)據(jù)見表2，連續(xù)七年海外市場均實(shí)現(xiàn)翻番增長。表2：海信2001年-2007年海外收入單位：萬美元2001200220032004200520062007276743501200026000400005400071200

資料來源：《海信時(shí)代》。3.海信集團(tuán)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略與策略3.1明確的海外發(fā)展戰(zhàn)略按照1994年的規(guī)劃，海信2000年開始將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國際化經(jīng)營，在其《2000-2005年海信戰(zhàn)略規(guī)劃》中對國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃。為了落實(shí)國際化發(fā)展的方針，集團(tuán)在2000年年底，專門召開了一次如何國際化的高層戰(zhàn)略研討會(huì)。這次會(huì)議對如何走國際化的發(fā)展道路，對國際化面臨的問題，包括對國際經(jīng)營的規(guī)則、文化沖突、組織保證、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略步驟、人才等做了深入討論。會(huì)議后集團(tuán)決定首先由進(jìn)出口公司提出一份詳細(xì)的海外市場發(fā)展的詳細(xì)計(jì)劃，然后經(jīng)過集團(tuán)總裁辦公會(huì)討論，最后在2001年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上進(jìn)行部署。進(jìn)出口公司根據(jù)當(dāng)時(shí)對世界市場的了解做了如下分析：“根據(jù)我們對海外市場分析，以及海信的技術(shù)、產(chǎn)品、人力資源情況，劃分、甄選那些具備了可進(jìn)入條件，并有發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌鲎鳛槟繕?biāo)市場，按照具體情況，將其劃分為不同類別的市場：l將海信已經(jīng)做得比較成熟，且已建立海外公司，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、經(jīng)營的市場劃分為一類市場；l在產(chǎn)品已進(jìn)入，但還不足以形成規(guī)模，不具備實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)亟◤S的二類市場上，成立辦事處或銷售公司；l對于目前進(jìn)入難度較大的地區(qū)，選擇當(dāng)?shù)匦抛u(yù)良好，有實(shí)力的代理商，以直接貿(mào)易的形式進(jìn)入市場；l針對三類市場的不同特性，輸入適銷產(chǎn)品，通過品牌滲入、服務(wù)跟進(jìn)，對各類市場進(jìn)行培養(yǎng)，促進(jìn)第三類市場向第二類市場的轉(zhuǎn)變。在條件成熟的時(shí)候，加大投入，實(shí)現(xiàn)第二類市場向第一類市場的轉(zhuǎn)變。通過三個(gè)市場的成熟，實(shí)現(xiàn)海信的國際化經(jīng)營，并逐步實(shí)現(xiàn)自主品牌的國際化。l對于在中國國內(nèi)屬于落后技術(shù)，已處夕陽周期，但在世界不發(fā)達(dá)國家還有巨大市場的產(chǎn)品可以在出口的同時(shí)，將技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)移；未來5年?duì)幦≡谥饕繕?biāo)市場上使海信品牌的市場占有率達(dá)到5%-10%左右的有影響力的水平。力爭在本規(guī)劃期末，能夠在全世界形成以美國為中心的北美市場、以以色列和沙特為中心的中東市場、以南非為中心的非洲市場、以巴西為中心的拉美市場、以意大利為中心的西歐市場、以印尼為中心的東南亞市場和以印度為中心的南亞市場等七大海外市場區(qū)域的全球化營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，完成海信集團(tuán)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略布局。出口創(chuàng)匯每年的增長幅度達(dá)到50%。”[4]這份簡要的規(guī)劃成為海信海外市場擴(kuò)展的工作指南。海信的國際化發(fā)展，按照海信周厚健董事長的話說：“第一步以商品輸出為主，以技術(shù)輸出為輔；第二步把技術(shù)輸出作為一個(gè)重要的內(nèi)容，同時(shí)輔以資本輸出?，F(xiàn)在以商品輸出為主，海外銷售30多億，不以渠道為主還是以產(chǎn)品為主。技術(shù)輸出已經(jīng)向匈牙利、法國、巴基斯坦、南非、阿爾及利亞、阿根廷等國輸出了，在技術(shù)輸出時(shí)就把商品輸出的重點(diǎn)放在建立渠道上?！边@位董事長有一個(gè)理念，那就是企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模一定要往外走，開辟海外市場才能真正成為國際著名品牌，企業(yè)才能發(fā)展。因此，海信2006年至2010年第二個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃以海外市場開發(fā)為核心。定位為自主品牌，彩電追求全球前三位，冰箱、空調(diào)追求全球市場前五位，海外市場銷售額占40%的比例。海信的海外戰(zhàn)略務(wù)實(shí)而明確，目標(biāo)市場具體，海外市場開拓方法按照周厚健的思路，進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃，這給產(chǎn)品公司樹立了明確的目標(biāo)。3．2務(wù)實(shí)的海外市場開發(fā)策略根據(jù)集團(tuán)海外發(fā)展戰(zhàn)略高層研討會(huì)以及海信進(jìn)出口公司的規(guī)劃，集團(tuán)公司關(guān)于國際化的經(jīng)營，在2001年海信年度經(jīng)濟(jì)供給工作會(huì)議上，做了詳細(xì)的部署，具體如下：“2001年，在健全體系、強(qiáng)化職能、穩(wěn)固基礎(chǔ)、突出重點(diǎn)、以點(diǎn)帶面的策略指導(dǎo)下，解決目前存在制約海外營銷體制上、機(jī)制上特別是產(chǎn)品開發(fā)上存在的問題。整合海外銷售平臺(tái)，使各項(xiàng)工作落到實(shí)處。圍繞上面的總體思路，重點(diǎn)做好以下工作：第一，解決“國際化”觀念和認(rèn)識(shí)上的差距。海信走國際化發(fā)展的道路已成必然。國內(nèi)市場正在成為國際市場的一部分，市場的國際化和全球化是大勢所趨。每一個(gè)有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)都不應(yīng)把眼光和注意力僅僅局限在國內(nèi)市場。集團(tuán)公司已經(jīng)制定了五年的國際化發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)該說到2005年實(shí)現(xiàn)4億美元的海外銷售收入，就現(xiàn)狀來分析，困難差距非常大，尤其是我們經(jīng)營者的思想觀念上存在著明顯的差距：主觀上不能正確對待短期與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益之間的關(guān)系，工作缺乏主動(dòng)性，大量依靠行政指令推動(dòng)工作。如果不能夠樹立全球化市場觀念，行動(dòng)上就難以保證國際化戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，我們應(yīng)當(dāng)把開拓國際市場工作作為我們的重點(diǎn)工作，貫徹到新一年的工作中去。第二，建立健全海外發(fā)展組織體系，明確海外發(fā)展部、進(jìn)出口公司等相關(guān)部門的職能劃分，理順業(yè)務(wù)流程，為海信國際化發(fā)展提供組織保障。海外發(fā)展部負(fù)責(zé)具體制訂并規(guī)劃國際市場戰(zhàn)略和策略以及海外投資項(xiàng)目的論證、管理，協(xié)調(diào)海外市場開拓與產(chǎn)品公司發(fā)展的關(guān)系，檢查考核計(jì)劃的執(zhí)行情況；進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)海信產(chǎn)品的全球化的銷售業(yè)務(wù)和技術(shù)服務(wù)支持；各產(chǎn)品公司負(fù)責(zé)出口產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，并提供技術(shù)支持，負(fù)責(zé)海外合資（或獨(dú)資）工廠的管理與經(jīng)營，各產(chǎn)品公司要明確負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的接口部門。第三，通過對進(jìn)出口公司實(shí)施股份制改造，創(chuàng)造良好的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。第四，加強(qiáng)國際化人才隊(duì)伍建設(shè)，繼續(xù)在集團(tuán)內(nèi)外選拔優(yōu)秀人才充實(shí)到進(jìn)出口公司，通過各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，提高集團(tuán)進(jìn)出口業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)能開拓國際市場，實(shí)施國際戰(zhàn)略的專業(yè)人才。第五，調(diào)整海外發(fā)展機(jī)制，實(shí)施新的激勵(lì)考核機(jī)制。集團(tuán)針對目前影響出口工作開展的一些問題，從機(jī)制上，特別是從激勵(lì)機(jī)制上和考核機(jī)制上作了調(diào)整，對出口資金提供優(yōu)惠利率，并對進(jìn)出口公司提供出口補(bǔ)貼，對產(chǎn)品公司的出口成本和收入由集團(tuán)給予計(jì)劃認(rèn)可。同時(shí)調(diào)整了出口與內(nèi)銷的收入考核力度，調(diào)整了出口產(chǎn)品開發(fā)管理考核辦法，通過上述調(diào)整，意在調(diào)動(dòng)集團(tuán)產(chǎn)品公司、進(jìn)出口公司的積極性。集團(tuán)各有關(guān)部門和公司要嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度，及時(shí)調(diào)控，確保計(jì)劃順利實(shí)施。第六，抓好海外重點(diǎn)市場的開拓和建設(shè)。2001年在既有的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對南非海信的管理力度，南非海信的產(chǎn)品銷售要向南部非洲的國家和地區(qū)輻射，使南非海信成為海信在南部非洲的生產(chǎn)和銷售基地。進(jìn)出口公司要鞏固北非和西非原有的市場基礎(chǔ)，選擇在穩(wěn)定的國家和地區(qū)建立代表處，擴(kuò)大對上述地區(qū)的銷售。在印尼市場，我公司的彩電和空調(diào)銷售已經(jīng)有了良好的開端，進(jìn)出口公司應(yīng)抓緊實(shí)施市場銷售整合，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候成立海信印尼公司，將市場的開拓向縱深發(fā)展。南美市場：要在巴西市場的基礎(chǔ)上，通過巴西海信不斷擴(kuò)大彩電、空調(diào)等在南美的銷售和售后服務(wù)。歐洲市場：目前主要是空調(diào)市場，進(jìn)出口公司要抓緊選擇建立貿(mào)易代表處，這對于進(jìn)入歐共體國家市場十分重要，彩電也要做好進(jìn)入歐共體國家市場的技術(shù)認(rèn)證和產(chǎn)品開發(fā)工作，同時(shí)有效地規(guī)避貿(mào)易壁壘的障礙，有選擇地建立海外生產(chǎn)基地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營本土化，降低運(yùn)營成本，為進(jìn)入歐洲市場做好準(zhǔn)備。第七，加大推進(jìn)保稅出口，降低出口成本，提高外銷產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。要利用好國家鼓勵(lì)、扶持出口的各項(xiàng)政策，進(jìn)出口公司和海外發(fā)展部、財(cái)務(wù)中心、產(chǎn)品公司要共同研究，用足、用活政策，降低出口成本。”[5]這一部署從觀念、組織、資源、機(jī)制、市場戰(zhàn)略等全方位地籌謀了海外市場的開發(fā)工作，實(shí)際運(yùn)作也證明這個(gè)部署是有效的，2001年預(yù)計(jì)2005年海外收入為4億美元，從以上數(shù)據(jù)我們知道海信確實(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展不是紙上談兵，目標(biāo)是具體的，考核是真實(shí)的。企業(yè)按照海信董事長周厚健的理念，不賺錢不做，開拓國際市場目的是要賺錢，當(dāng)然如何賺錢上方式方法各有不同，可以“八仙過海各顯神風(fēng)”。有些實(shí)力雄厚的跨國公司可以憑借資金與技術(shù)優(yōu)勢，允許先虧損后受益，著重長遠(yuǎn)的市場戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略性虧損企業(yè)股東能夠接受。但是海信與跨國大公司相比是一個(gè)小企業(yè)，因此，國際化沒有把握的前提下，前期不能大投入，只能摸著石頭過河，先做貿(mào)易，了解市場，建立關(guān)系，然后考慮投資。隨著全球化進(jìn)一步發(fā)展，世界市場競爭越來越激烈。海信一方面緊盯著國際市場的風(fēng)云變化，但是更多的是著眼于技術(shù)水平的提高，著眼于自主創(chuàng)新建立自己的技術(shù)優(yōu)勢，海信深深知道沒有強(qiáng)大的技術(shù)作后盾的國際化是很難成功的。3.3建立技術(shù)創(chuàng)新體系，培育參與國際競爭的核心能力海信1995年建立了國家級(jí)技術(shù)中心，對科技開發(fā)的投入逐年加大，現(xiàn)在基本能夠達(dá)到銷售收入的2%以上。2001年建立技術(shù)創(chuàng)新體系，從組織上、制度上，尤其是激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制上確保了技術(shù)開發(fā)人員的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。建立完善的技術(shù)創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的重要組成部分，是技術(shù)創(chuàng)新體系的靈魂。為保證技術(shù)創(chuàng)新決策的科學(xué)性與權(quán)威性，海信建立了一個(gè)由決策層、決策咨詢層和管理執(zhí)行層構(gòu)成的技術(shù)創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)從組織與管理體制上保證了技術(shù)創(chuàng)新的高效有序運(yùn)行。面向市場的研發(fā)系統(tǒng)。占地近7萬平方米的海信集團(tuán)研發(fā)中心，匯聚了專職技術(shù)開發(fā)人員數(shù)1500多人，高級(jí)專家和博士近50多人。為了自主創(chuàng)新，海信對技術(shù)中心采取了許多特殊政策：①每年根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要確定課題項(xiàng)目和管理方式，并根據(jù)持續(xù)課題和新開課題確定投入的費(fèi)用。一貫低調(diào)甚至倡導(dǎo)“穩(wěn)健財(cái)務(wù)”的海信，在研發(fā)投入方面卻不遺余力，每年投入的研究與發(fā)展經(jīng)費(fèi)占產(chǎn)品銷售收入的2%以上。②有意識(shí)的讓技術(shù)中心成為集團(tuán)新技術(shù)與產(chǎn)品的孵化器。當(dāng)涉足一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，均先在技術(shù)中心成立研究所，技術(shù)、人才成熟后，再裂變出公司。如海信的計(jì)算機(jī)公司、軟件公司、空調(diào)公司均是如此。③對確有技術(shù)專長和管理專長的專家，給予公司股份，使他們成為公司股東，這樣使技術(shù)專家和管理專家與公司利益緊密結(jié)合起來。同時(shí)，大膽起用年輕人，打破論資排輩現(xiàn)象，對確有成績的年輕技術(shù)人員給予破格評(píng)高級(jí)工程師、工程師等待遇。④建立專門針對海外市場需求的研究機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)開發(fā)適合于海外市場的產(chǎn)品。在條件成熟的時(shí)候在全球建立研發(fā)中心，逐步提高海信的研發(fā)水平與參與國際市場競爭的核心能力。對技術(shù)的重視，是海信一貫的作風(fēng)，因此可以說海信是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，雖然現(xiàn)在為止仍然沒有自己在國際上立足的先進(jìn)技術(shù)，但是這個(gè)追求是海信趕上了國際領(lǐng)先者，并且已經(jīng)開始沖擊有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“芯片”技術(shù)，2005年“信芯”的上市標(biāo)志海信進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代。2007年海信有掌握了彩電的模組技術(shù)，建立兩條生產(chǎn)線生產(chǎn)LCD顯示器，打破國外壟斷這一技術(shù)的格局，使海信平板電視迅速成長，達(dá)到國際先進(jìn)水平。為什么海信執(zhí)著地持之以恒地投入技術(shù)研發(fā)，按照董事長周厚健的說法：我們對技術(shù)的認(rèn)識(shí)由來已久，但是它絕不是海信走技術(shù)立企這條道路的根本原因。根本原因是什么呢？一是中國企業(yè)和國際先進(jìn)企業(yè)相比，在技術(shù)上差距太大，卻要和國外企業(yè)同臺(tái)競爭，因此技術(shù)成了我們跨出國門的巨大障礙，這個(gè)門坎我們不突破的話，在中國的市場上，在中國自己家門前，我們完全可能被他們擠出競爭舞臺(tái)。所以，技術(shù)上的巨大差距是海信技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略的第一個(gè)原因。第二這本身是市場經(jīng)濟(jì)的需要。專門搞市場經(jīng)濟(jì)研究的經(jīng)濟(jì)學(xué)大師薩繆爾森講，市場經(jīng)濟(jì)的最終主宰是技術(shù)競爭，這是市場競爭的需要，是規(guī)律的反映，不是是否能理解和見仁見智的問題，是必須做好的問題。我們看到了國外很多巨頭們斥巨資或在做研發(fā)的投入，或者在購買技術(shù)，原因也就在此?！盵6]“公司將進(jìn)一步完善技術(shù)創(chuàng)新體系，追求研發(fā)深度，強(qiáng)化系統(tǒng)集成，提升持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展能力。發(fā)揮現(xiàn)有的電路設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)和工業(yè)設(shè)計(jì)的技術(shù)優(yōu)勢向前端技術(shù)延伸，加大對數(shù)字芯片技術(shù)和平板顯示技術(shù)的研究投入，推進(jìn)“信芯”的系列化和產(chǎn)業(yè)化；同時(shí)將由單一的產(chǎn)品研發(fā)向系統(tǒng)集成產(chǎn)品和整體解決方案延伸，尤其是數(shù)字多媒體網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品，力爭搶占3C融合的先機(jī)。國內(nèi)市場方面，公司將力爭保持平板電視的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步開拓?cái)?shù)字電視和專業(yè)電視市場；國際市場方面，公司將堅(jiān)持海外品牌建設(shè)的戰(zhàn)略，一手很抓海外重點(diǎn)市場建設(shè)，一手很抓行業(yè)大客戶突破。此外，公司將通過優(yōu)化管理平臺(tái)，使管理職責(zé)清晰，流程高效，建立健全規(guī)范化的管理體系，推進(jìn)人力資源建設(shè)，打造具有國際競爭力的人力資源隊(duì)伍，支持公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的國際化拓展?！盵7]建立技術(shù)創(chuàng)新體系，長期持久的技術(shù)投入，是海信成為國際知名的跨國大公司長期戰(zhàn)略。海信不希望永遠(yuǎn)做無品牌的“貼牌”工作，但是，面對國際強(qiáng)手，需要扎實(shí)的基礎(chǔ)，那就是滿足國際市場的技術(shù)開發(fā)能力。3.4提升管理水平，適應(yīng)國際化管理的需要海信集團(tuán)為了與國際接軌，大幅度提升管理水平，2002年做出一個(gè)重大決策，全面系統(tǒng)地導(dǎo)入三星的TPI/TPM管理模式，前者TPI（totalproductivityinnovation）是一個(gè)目標(biāo)管理體系，強(qiáng)調(diào)了全員革新目標(biāo)的樹立，并且重點(diǎn)在于落實(shí)措施的目標(biāo)方面，開發(fā)出一套具有執(zhí)行力的管理模式；后者TPM(totalproductivitymaintenance)是生產(chǎn)維護(hù)管理系統(tǒng)，即如何提高生產(chǎn)效率的一套運(yùn)作模式。通過TPI/TPM管理模式的推進(jìn)，海信在降低成本，消除浪費(fèi)，提高質(zhì)量，使管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化方面達(dá)到了國際先進(jìn)水平。在導(dǎo)入先進(jìn)企業(yè)管理方式的同時(shí)，又通過與惠普合作，實(shí)現(xiàn)海信的電子化、信息化，這是一項(xiàng)投資2億元人民幣的國家信息化支持項(xiàng)目，通過與惠普公司的合作，進(jìn)一步提升了海信國際化水平，使管理與國際接軌。從財(cái)務(wù)管理體系到全球采購，從質(zhì)量保證到營銷管理都實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)一體化運(yùn)作，海信已經(jīng)從中國傳統(tǒng)的企業(yè)真正脫胎換骨進(jìn)化為一個(gè)具有國際化經(jīng)營運(yùn)作水平的跨國公司。3.5國內(nèi)兼并重組謀求電子信息產(chǎn)業(yè)第一位置，鞏固國內(nèi)市場2005年海信拆資收購科龍有極大目的，第一是謀求家電行業(yè)老大位置，海信本身規(guī)模在電子百強(qiáng)中長期處于六、七的位置，而科龍?zhí)幱谑畮酌奈恢茫瑑蓚€(gè)企業(yè)的規(guī)模正合在一塊，如果工作到位，整合成功就可以確保海信進(jìn)入前三名，并有機(jī)會(huì)成為國內(nèi)家電第一品牌。第二，海信目標(biāo)到2010年實(shí)現(xiàn)收入1000億，如果海信按常規(guī)發(fā)展，難以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，通過兼并重組實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)有利的選擇。第三，豐富自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，海信以黑電善強(qiáng)，對白電發(fā)展，前期并購了北京雪花，但是規(guī)模不大，而科龍以白電為主，這樣每年可以為公司增加白電200-300億的收入，完善了海信的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。第四，科龍海外市場一直做得很好，2005年科龍海外收入，在公司被收購的前提下仍然達(dá)到3.2億美元的海外收入，可見其海外市場是健康的。加上科龍的海外渠道與海信的渠道正合在一塊，海信海外戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)。通過收購，海信整合科龍一年，基本上達(dá)到了預(yù)期目的，這將促進(jìn)海信在國內(nèi)地位的鞏固，并且一躍成為國內(nèi)家電企業(yè)真正的老大。這對于海信開拓國際市場將起到強(qiáng)有力的支撐作用，一般來說，一個(gè)跨國大公司，其國內(nèi)市場地位是鞏固的，出于市場占有率的前列。4.海信集團(tuán)國際化經(jīng)營成長模式分析制定實(shí)事求是的全球化戰(zhàn)略，是企業(yè)跨國經(jīng)營的一個(gè)重要內(nèi)容。中國企業(yè)全球化經(jīng)營一般經(jīng)歷三個(gè)階段。全球化第一階段是適應(yīng)全球化的階段。這是被動(dòng)全球化階段，這一階段應(yīng)當(dāng)變消極防御被動(dòng)挨打?yàn)椤耙M(jìn)來”，主動(dòng)向外國跨國公司學(xué)習(xí)、積極與跨國公司合作、勇于同跨國公司競爭，從而增加競爭力。全球化第二階段是推進(jìn)全球化的階段。是主動(dòng)全球化階段。中國企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)“走出去”，利用全球市場、資金、人才，直接主參與全球競爭。在全球化第三階段是實(shí)現(xiàn)全球化的階段。在這一階段，中國企業(yè)建立包括制造、研究開發(fā)和營運(yùn)管理在內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，成為全球性企業(yè)，世界級(jí)大企業(yè)。[8]在各個(gè)階段企業(yè)跨國經(jīng)營的模式選擇必須與所處經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，但是并不是每一個(gè)企業(yè)每個(gè)階段都是清晰的，往往是一個(gè)階段與另一個(gè)階段共生，多種模式并存，或者一個(gè)階段以某種模式為主而以其他模式為補(bǔ)充。具體運(yùn)作過程中一切視情況而變，這就是我國企業(yè)國際化的特點(diǎn)。海信的國際化經(jīng)營基本上體現(xiàn)以上三階段的規(guī)律，大體上分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是1986-1994，這個(gè)階段企業(yè)連自主出口權(quán)都沒有，完全是被動(dòng)的。模式就是一個(gè)，由山東省外貿(mào)公司全權(quán)代理，一切經(jīng)過代理，一切服從代理。因而發(fā)展極為緩慢，將近十年處于1000萬左右的海外收入額內(nèi)徘徊。第二階段即1994-2000年，企業(yè)開始擁有自主經(jīng)營權(quán)，積極探討海外發(fā)展的模式，因?yàn)殚L期封閉，對海外市場了解很少，這個(gè)時(shí)期國家改革開放，外商大量涌入，企業(yè)通過廣交會(huì)與外商聯(lián)系，建立合作代理關(guān)系。企業(yè)能夠與國外的代理商、經(jīng)銷商面對面，對他們希望銷售什么產(chǎn)品有了基本了解。這個(gè)時(shí)期基本上屬于“坐商”，坐在家里等外商登門采購，基本上沒有走出去。第三個(gè)階段即2000年至今，海信進(jìn)入主動(dòng)“走出去”實(shí)現(xiàn)全球化的階段，利用全球化的市場、資源、人才，直接參與全球化的競爭。這個(gè)階段多長，很難判斷，預(yù)計(jì)20年左右，但是可以這樣理解，前十年年基本上處于打基礎(chǔ)階段，后十年處于穩(wěn)定擴(kuò)張階段，因此，海信還處于第三階段的前段。但是，已經(jīng)取得了不菲成績，海外收入從2000多萬美元，經(jīng)過短短的7年就達(dá)到了7億美元，海外企業(yè)達(dá)到8個(gè)，可以預(yù)見到2020年，海信一定會(huì)實(shí)現(xiàn)世界知名企業(yè)的夢想。綜觀海信將近20年的海外市場開拓工作，從被動(dòng)到主動(dòng)，從貿(mào)易到技術(shù)、資本投資，從代理到本土化，海信海外市場建設(shè)的開發(fā)模式可以歸納概括如下幾種方式：4.1國際貿(mào)易采用內(nèi)部競爭模式海信國際化發(fā)展起步早，但是因?yàn)轶w制的原因，第一階段基本上是被動(dòng)的，既沒有樹立品牌，也沒有建立海外銷售渠道，渠道也都是別人的。因此，國際貿(mào)易兩頭不見面，既不了解代理商也不了解客戶，更談不上對全球市場的規(guī)劃管理。這樣耽誤了很多時(shí)間，損失了很多機(jī)會(huì)。1997年獲得資助出口權(quán)后，海信采取的海外市場開發(fā)模式為內(nèi)部競爭模式。何謂內(nèi)部競爭模式？就是集團(tuán)海外發(fā)展部作為裁判，讓海信進(jìn)出口公司與各獨(dú)立子公司同時(shí)開發(fā)海外市場，展開競爭與合作。因?yàn)?，進(jìn)出口公司規(guī)模不大，而世界市場很大，因此，僅靠進(jìn)出口公司去開發(fā)海外市場，速度太慢。尤其是一個(gè)口搞出口，各產(chǎn)品公司對海外市場還是不了解，與原先的體制沒有區(qū)別，對雙方都沒有壓力。而且還經(jīng)常扯皮，海外市場搞不好，進(jìn)出口公司埋怨產(chǎn)品公司沒產(chǎn)品，產(chǎn)品公司則說產(chǎn)品有但是沒市場。因此，為了解決這個(gè)矛盾，海信設(shè)計(jì)了內(nèi)部競爭模式，一方面，進(jìn)出口公司作為產(chǎn)品公司的代理，產(chǎn)品公司為它提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，進(jìn)出口公司完成的出口收入雙方考核，進(jìn)出口公司按照100%權(quán)重進(jìn)行考核，產(chǎn)品公司按照40%的權(quán)重作為自己海外市場考核指標(biāo)。另一方面，產(chǎn)品公司設(shè)立海外市場部，除了協(xié)調(diào)與進(jìn)出口公司的關(guān)系外，還要設(shè)立自營出口指標(biāo)，指標(biāo)占考核權(quán)重的60%。雙方配合不好雙方受考核，這種既合作又競爭的體制，調(diào)動(dòng)了雙方的積極性，促進(jìn)了海外市場的迅猛發(fā)展，短短的7年間，海外收入就從2000萬美元增長為2007年的7億美元。涉及到技術(shù)輸出即由集團(tuán)牽頭，產(chǎn)品公司為主負(fù)責(zé)完成。海信出口到阿根廷、阿爾及利亞、法國等的生產(chǎn)線以及技術(shù)都是按照集團(tuán)的部署進(jìn)行的，既體現(xiàn)了集團(tuán)的整體形象，又鍛煉了各個(gè)產(chǎn)品公司技術(shù)、生產(chǎn)、工藝人員的素質(zhì)。技術(shù)輸出是產(chǎn)品輸出的延伸，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的必然，也是比較優(yōu)勢規(guī)律的體現(xiàn)。4.2海外直接投資，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營根據(jù)多年的市場探索，海信對海外市場已經(jīng)有了初步了解，并且為了降低成本，避開貿(mào)易壁壘，海信也采取了海外直接投資的方式（FDI）開拓海外市場。海信在海外選擇投資國，有兩個(gè)原則，一個(gè)是有利于海外市場開發(fā)，占領(lǐng)海外市場的原則。一個(gè)是有利于國內(nèi)經(jīng)營為原則。直接投資規(guī)模不宜太大，逐步滲透，根據(jù)市場的需要確定投資規(guī)模，小到幾十萬美元，大到一千多萬美元，可以說摸著石頭過河，海信有一個(gè)總原則就是不能虧損，虧損的買賣不做。這樣就能穩(wěn)健發(fā)展，可能會(huì)失去速度，但是基礎(chǔ)打牢了，不在于短期經(jīng)營，而是立足長遠(yuǎn)，讓合作的雙方都沒有負(fù)擔(dān)，使雙方都能看到誠意與利益，這樣自然就越做越深。海信直接投資的模式概括起來有五種，具體如下：①關(guān)系導(dǎo)向型直接投資海信海外市場直接投資的一種方式就是依靠華僑、華人在海外的關(guān)系，他們在所在國家比較熟悉，對海信也比較了解，于是聯(lián)手在所在國投資的一種方式。一般開始規(guī)模不大，先做貿(mào)易，貿(mào)易作到一定規(guī)模，在當(dāng)?shù)厥袌鲇辛酥?，于是開始建立工廠，開始時(shí)SKD組裝，隨著規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，就搞生產(chǎn)線直接在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。這種方式存在的問題是當(dāng)?shù)厝狈ε涮?，因此要直接生產(chǎn)困難很大，以致很長時(shí)間都需要在國內(nèi)搞好研發(fā)設(shè)計(jì)，甚至生產(chǎn)主要的零部件，當(dāng)?shù)氐呐涮茁l(fā)展起來，逐步有了規(guī)模效應(yīng)。海信在巴西、印尼、南非的工廠就是這種模式。我國很多企業(yè)開始都是靠這種模式發(fā)展起來，包括創(chuàng)維、科龍等企業(yè)家電企業(yè)，開拓海外市場之初總是先找在國外的熟人，要么穿針引線，要么合作，從小到大，先貿(mào)易后本土化生產(chǎn)。海信早期的海外投資就是如此，如海信南非工廠當(dāng)時(shí)海信投資70萬美元，只能搞散件組裝，到2001年再投資300萬美元，2006年再投一條生產(chǎn)線，大約1000萬美元。到現(xiàn)在年產(chǎn)電視機(jī)達(dá)到100萬的規(guī)模，海信南部非洲市場供應(yīng)基本上本土生產(chǎn)，本土銷售，市場認(rèn)同度比松下、東芝都要好，價(jià)格也適合本地消費(fèi)水平。南非海信不僅生產(chǎn)做電視，同時(shí)海信其他產(chǎn)品也成功地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯@樣就大大降低了市場開發(fā)成本，使產(chǎn)品具有競爭力。②貿(mào)易導(dǎo)向型直接投資隨著海信的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，所需采購的零部件數(shù)量也越來越大，每年壓縮機(jī)、芯片、顯像管等零部件進(jìn)口十幾個(gè)億。為了采購方便，及時(shí)了解行情，海信采購的顯像管、壓縮機(jī)、芯片的主要產(chǎn)地日本、美國建立貿(mào)易型公司，投資組建美國海信、日本海信、香港海信。這些公司開始純粹是為了進(jìn)口零部件不吃虧，結(jié)算方便而設(shè)立，如香港海信完全是為了結(jié)算方便，加快周轉(zhuǎn)。但是后來，這些公司都發(fā)展成為雙向貿(mào)易的海外市場開發(fā)的中心，如美國海信承擔(dān)了多種功能，成立之初是了解市場，就地采購芯片，后來成為信息中心，就美國科研方面的先進(jìn)技術(shù)信息及時(shí)地傳回總部，對美國硅谷的發(fā)展情況，如技術(shù)的進(jìn)步、市場的信息、合作信息等進(jìn)行跟蹤，使海信能夠及時(shí)了解世界最前沿的科技發(fā)展、市場行情。在后來就負(fù)責(zé)海信在美國的市場開發(fā)，如海信電視、機(jī)頂盒等產(chǎn)品都是由美國海信直接運(yùn)作，一年能夠完成5000萬美元的單子。這些公司仍然以貿(mào)易為主，本土化經(jīng)營主要是市場營銷、人才的本土化，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，海信尚未有生產(chǎn)經(jīng)營一體化的投資計(jì)劃，如果將來有的話，這些公司一定是最直接的本土化集生產(chǎn)、研究開發(fā)、市場營銷于一體的地區(qū)中心。③政府引導(dǎo)型直接投資海信是國有企業(yè)，因此有很多機(jī)會(huì)跟隨國家領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行商業(yè)性出訪，兩國政府達(dá)成合作協(xié)議，建立工廠，海信去投資運(yùn)作，這是由政府引導(dǎo)的海外投資，如巴基斯坦、保加利亞的海信工廠就是這種模式建立起來的。投資方式一般為合資，海信控股投資經(jīng)營，當(dāng)?shù)厣碳液献?，這種方式能夠很好地利用當(dāng)?shù)卣牧α恳约皟?yōu)惠政策。但是，這些國家也同樣存在配套難的問題，海信投資不僅僅考慮電視、空調(diào)的生產(chǎn)線組建問題，還要考慮適當(dāng)投資配套廠的問題。在巴基斯坦建廠目的是南亞市場，在保加利亞建廠目的是開發(fā)東歐以及歐洲市場，并且都是利用地區(qū)貿(mào)易自由化的優(yōu)點(diǎn)，如保加利亞使歐盟成員國，那么海信保加利亞工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品就不受到歐盟反傾銷的限制，并且直接進(jìn)入其他歐盟成員國，基本上是零關(guān)稅，這樣降低成本，避開發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易壁壘。把保加利亞工廠對海信開發(fā)歐盟起著重要的作用，并且與在意大利建立的意大利海信（營銷中心）形成南北夾擊態(tài)勢，這恐怕也是中國其他公司進(jìn)行跨國經(jīng)營的一種比較有利的模式。④技術(shù)---市場合作型直接投資海信要國際化，最大的困難是技術(shù)實(shí)力，因此整合技術(shù)資源，為我所用成為海信提升國際競爭力的一種戰(zhàn)略舉措。包括美國一些大公司像微軟、思科、3M等公司經(jīng)常與一些技術(shù)開發(fā)型的小公司合作，要么全買過來作為自己的子公司，要么給錢做開發(fā)項(xiàng)目，整合技術(shù)型小公司能夠強(qiáng)在對手之前得到專利技術(shù)，為我所用。這種模式啟發(fā)海信直接投資一些技術(shù)型公司，通過雙方合作進(jìn)行投資。一般還是先找華僑、華人合作，建立關(guān)系后再實(shí)施本土化。如在美國建立的LigentInternationalInc.公司，就是海信投資100萬美元，建立的科技開發(fā)型高科技公司，現(xiàn)在美國建立技術(shù)開發(fā)中心，負(fù)責(zé)光電產(chǎn)品的開發(fā)，然后在青島建立生產(chǎn)銷售公司，這樣就能夠做到與美國技術(shù)同步。公司運(yùn)作完全是一種技術(shù)與市場的合作模式，并且在生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)了技術(shù)轉(zhuǎn)移，使海信在光通信領(lǐng)域中形成新的增長點(diǎn)。這種模式將會(huì)越來越多，因?yàn)椋蚧?jīng)營就要求在全球范圍內(nèi)開綠資源的有效配置，通過這種合作對于開發(fā)發(fā)達(dá)國家的高端市場也十分有利。⑤借雞生蛋型直接投資海信建立海外市場渠道，采用了多種方式，前面所說到的關(guān)系營銷方式、政府引導(dǎo)模式、貿(mào)易導(dǎo)向模式以外，還有借雞生蛋的模式。這種模式就是利用跨國公司已經(jīng)形成的全球化市場渠道，銷售海信品牌的產(chǎn)品，這是一種快捷方式。如海信與日本住友商社聯(lián)合投資組建一個(gè)公司，以銷售海信產(chǎn)品為主，借用住友已經(jīng)建立的全球化銷售網(wǎng)絡(luò)，在住友商社所在的商場建立海信產(chǎn)品專賣店，這種利用跨國公司商業(yè)渠道的模式，在國內(nèi)也可以做，如與佳斯科、家樂福等商場談判，只有雙方有利圖就可以在他的其他連鎖店上柜。但是這種日常用品的連鎖超市，往往沒有家電連鎖店專業(yè)，銷售業(yè)績并不好。但是海信與住友商社的合作，就是共同投資，在住友的超市中建立店中店，這種模式投資較大，但是做品牌效果會(huì)很好。4.3參加各種國際展會(huì)推廣海信品牌，樹立國際大品牌的形象貿(mào)易可以是貼牌生產(chǎn)只賺加工費(fèi)，海信在初期由于“Hisense”品牌在國際上完全沒有影響，產(chǎn)品難以銷售，根據(jù)代理商的要求，海信也做了不少貼牌的產(chǎn)品。但是海信自有了自主經(jīng)營權(quán)后，堅(jiān)持做自主品牌的產(chǎn)品出口，哪怕只是試銷一小部分，也要堅(jiān)持做下去。往往在一個(gè)市場上，海信開始貼牌80%，自主品牌的產(chǎn)品20%，到后來就倒過來，自主產(chǎn)品80%，貼牌20%，到最后海信有名了，被接收了，經(jīng)銷商賣海信品牌也能賺錢了，就完全以海信牌出口。如2008年在以色列進(jìn)行的全面市場促銷、品牌樹立活動(dòng)，使海信成為與東芝、索尼并列的前三位的品牌。為了樹立自我品牌，海信自1994年開始到現(xiàn)在已經(jīng)完成了120多個(gè)國家的商標(biāo)注冊。2005年海信與西門子的商標(biāo)權(quán)之爭，最后海信以翔實(shí)的事實(shí)以及海外先使用這一國際慣例，逼迫西門子放棄起訴，達(dá)成和解。除運(yùn)用法律手段保護(hù)自主商標(biāo)以外，海信利用一切機(jī)會(huì)參加各種專業(yè)的電子博覽會(huì)，國內(nèi)的廣交會(huì)、東北、新疆、青島、上海、北京等的展會(huì)，海信必須參加，讓外商在本土感受海信的品牌實(shí)力。同時(shí)，海信每年都要參加國家電子產(chǎn)品展會(huì)，如美國阿拉斯加、日本東京、德國柏林、以及俄羅斯、意大利、非洲等一系列國家電子產(chǎn)品博覽會(huì)。這樣低成本宣傳企業(yè)產(chǎn)品品牌。除參加各種展會(huì)宣傳品牌之外，海信還利用網(wǎng)絡(luò)展示產(chǎn)品，在阿里巴巴網(wǎng)站、新浪、雅虎等知名網(wǎng)站上宣傳品牌。另外每年堅(jiān)持召開一次全球經(jīng)銷商會(huì)議，邀請重點(diǎn)客戶來到海信總部參觀，了解企業(yè)。當(dāng)然最好的宣傳就是產(chǎn)品本身能夠說話，海信產(chǎn)品在質(zhì)量和技術(shù)上在海外客戶中形成了良好的口碑，這是海信從本土實(shí)現(xiàn)國際化的最好的途徑。5.海信國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的啟示海信國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有很多值得借鑒的東西，如不賺錢不做，這與一般國有企業(yè)不同。很多公司圖名不圖實(shí)，結(jié)果海外市場虧損嚴(yán)重。如樹立自主品牌，海信在很困難的前提下總是與經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)，以自主品牌進(jìn)行試銷，結(jié)果在一些市場得到了認(rèn)可，迅速成為前三位的品牌。又如培育技術(shù)創(chuàng)新能力，由于長期堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，現(xiàn)在海信能夠做到產(chǎn)品全球同步上市，做到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售的全球化運(yùn)作。此外，還有很多值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。5.1在國際化經(jīng)營中，選擇標(biāo)桿企業(yè)，作為模仿追趕的目標(biāo)許多外國大公司在發(fā)展過程中紛紛進(jìn)行本行業(yè)競爭地位的研究。通過對比，找到自己的標(biāo)桿（Benchmarking）。例如，德國西門子公司和日本SONY公司都把美國GE公司作為自己的標(biāo)桿。海信作為成長中的中國企業(yè)，由于全球競爭實(shí)力還不強(qiáng)，在尋找標(biāo)桿時(shí)，不一定要把世界最強(qiáng)的企業(yè)作為標(biāo)桿?？梢詫ふ乙粋€(gè)近期可比可學(xué)的世界級(jí)企業(yè)作為近期標(biāo)桿。今后再選擇長期得標(biāo)桿。海信原先樹立的趕超標(biāo)桿時(shí)日本的索尼，韓國三星就一直將索尼作為標(biāo)桿，到現(xiàn)在三星基本上趕上了索尼，并且有超越索尼之勢。海信事實(shí)上已經(jīng)將三星作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，前段海信已經(jīng)引進(jìn)了三星的管理模式，實(shí)踐證明是有效的，因此，必須全方位地學(xué)習(xí)三星先進(jìn)的管理技術(shù)，尤其是投入技術(shù)開發(fā)方面海信需要大大加強(qiáng)。5.2根據(jù)實(shí)際，實(shí)事求是地制定企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略選擇標(biāo)桿的目的是比照標(biāo)桿企業(yè)，不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組和管理改革。