華為項目管理規(guī)范

范項目管理手冊版本：A0目錄1項目運作指南.....................................................................91.1PDT核心團隊的運作模式...................................................91.1.1PDT組織關系圖.......................................................91.1.2PDT組織架構圖......................................................101.1.3PDT核心團隊人員的職責..............................................111.1.4PDT與相關部門的運作關系............................................111.1.5PDT的業(yè)務匯報關系..................................................111.2PDT子團隊運作模式......................................................111.2.1MKTPL子團隊運作模式................................................111.2.2RDPL子團隊運作模式.................................................111.2.3PPL子團隊運作模式..................................................111.2.4TE子團隊運作模式...................................................121.2.5PQA運作模式........................................................121.2.6IPL子團隊運作模式..................................................121.2.7FPL子團隊運作模式..................................................121.2.8TSPL子團隊運作模式.................................................121.3PDT的組織運作..........................................................131.3.1PDT組建............................................................131.3.2PDT解散............................................................131.4PDT授權與決策..........................................................131.5項目分類定義............................................................131.6產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則....................................................161.7項目優(yōu)先級排序的規(guī)則....................................................161.7.1設置項目優(yōu)先級的原因和目的..........................................161.7.2適用范圍............................................................161.7.3優(yōu)先級設置規(guī)則......................................................161.7.4實施方法............................................................161.8公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹................................171.8.1項目管理工具........................................................171.8.2項目管理監(jiān)控庫......................................................172項目綜合管理....................................................................182.1項目綜合管理定義........................................................182.2項目綜合管理知識領域....................................................182.3項目綜合管理過程域......................................................182.3.1項目啟動規(guī)則........................................................192.3.2項目的計劃編制......................................................202.3.3項目的實施..........................................................202.3.4項目的控制..........................................................202.3.5整體變更控制........................................................212.3.6項目結尾............................................................213項目范圍管理....................................................................213.1啟動....................................................................223.2范圍規(guī)劃................................................................223.3范圍定義................................................................223.4范圍核實................................................................223.5范圍控制................................................................223.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點..........................................234項目計劃管理....................................................................244.1計劃管理關鍵概念........................................................244.1.1WBS、PBS、OBS.......................................................244.1.2（非）關鍵路徑......................................................244.1.3工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期.........................................244.1.4GANTT圖............................................................244.1.5PERT圖.............................................................244.1.6計劃完成率..........................................................254.2計劃體系................................................................254.3任務、角色與計劃體系....................................................264.4計劃制定的原則..........................................................264.5計劃制定的時機..........................................................274.6任務工作量估計的方法....................................................274.6.1專家估計法..........................................................274.6.2三點法（對高度不確定性任務時間的估算）.............................274.6.3類比/比較法.........................................................274.6.4業(yè)界估計經(jīng)驗........................................................284.7計劃監(jiān)控點設置的原則....................................................284.8計劃監(jiān)控的方式..........................................................284.9計劃的測評..............................................................284.10項目計劃管理的輸出......................................................294.10.1立項論證階段項目詳細計劃........................................294.10.2計劃到發(fā)布階段概要計劃..........................................294.10.3計劃階段項目詳細計劃............................................294.10.4開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃......................................305項目質量管理....................................................................305.1項目質量管理定義........................................................305.2項目質量管理在PCP上映射................................................315.2.1項目質量管理模型圖..................................................315.2.2質量規(guī)劃............................................................315.2.3實施質量保證........................................................315.2.4實施質量控制........................................................325.3階段技術評審............................................................325.3.1TR1.................................................................325.3.2TR2.................................................................325.3.3TR3.................................................................325.3.4TR4A................................................................325.3.5TR4B................................................................325.3.6TR5.................................................................325.3.7技術評審結論........................................................325.3.8技術評審操作方式....................................................335.4流程審計................................................................335.4.1流程審計的方式......................................................335.4.2流程審計的頻度......................................................335.4.3審計內(nèi)容及報告......................................................336項目成本管理....................................................................336.1成本管理的范圍..........................................................346.2成本管理職責............................................................346.3成本管理的控制..........................................................346.4項目成本評估細則........................................................356.4.1項目成本評估的要素..................................................356.4.2項目成本評估的輸入..................................................356.4.3項目成本評估的結果..................................................366.4.4項目成本評估的優(yōu)化..................................................366.5項目成本核算細則........................................................366.5.1研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算............................................366.5.2研發(fā)項目費用的發(fā)生與預算的比較......................................366.5.3研發(fā)項目費用超預算預警..............................................367項目人力資源管理................................................................377.1人力資源規(guī)劃............................................................377.1.1定義................................................................377.1.2項目角色、職責......................................................377.1.3請示匯報關系........................................................377.1.4人員配備管理計劃....................................................377.2PDT團隊組建............................................................377.2.1組建的時機..........................................................377.2.2擴充的時機..........................................................377.2.3人員配備管理計劃更新................................................377.2.4項目生命周期階段統(tǒng)籌責任人說明......................................387.3PDT團隊建設............................................................387.4PDT團隊管理............................................................387.4.1人力資源變更管理....................................................387.4.2PDT解散............................................................388項目溝通管理....................................................................388.1溝通管理概述............................................................388.2溝通管理規(guī)劃............................................................388.3溝通匯報機制............................................................399風險管理........................................................................419.1風險管理規(guī)劃............................................................419.2風險識別................................................................429.3風險評估................................................................439.3.1風險的定量評估......................................................439.3.2風險的定性評估......................................................439.4風險防范措施............................................................449.5風險的監(jiān)控..............................................................459.6風險的跟蹤..............................................................459.7風險管理流程............................................................4610項目采購管理................................................................4610.1項目采購管理定義........................................................4610.2項目采購管理團隊的構成..................................................4610.3項目采購管理的工作流程..................................................4610.4項目采購過程主要活動....................................................4611項目變更管理................................................................4711.1項目變更管理規(guī)劃........................................................4711.2項目變更管理的定義......................................................4711.3項目變更評估............................................................4811.4項目變更實施............................................................4911.5項目變更流程............................................................5012項目問題管理................................................................5012.1相關定義................................................................5012.2問題管理流程圖及行為圖..................................................5112.2.1流程圖..........................................................5112.2.2行為圖..........................................................5212.3問題管理步驟............................................................5212.3.1提出“問題”....................................................5212.3.2“問題”的確認......................................................5212.3.3“問題”記錄........................................................5312.3.4確認問題解決責任人..............................................5312.3.5解決問題........................................................5312.3.6問題解決的確認..................................................5412.3.7問題關閉........................................................5412.4問題解決管理流程中問題的狀態(tài)............................................5412.4.1開啟狀態(tài)（Open）................................................5412.4.2關閉狀態(tài)（Close）...............................................5412.4.3掛起狀態(tài)（Hangout）............................................5412.5問題級別及升級..........................................................5412.5.1問題的級別......................................................5412.5.2最典型的升級渠道................................................54問題級別........................................................................5513文檔管理....................................................................5513.1文檔管理概述............................................................5513.2文檔管理清單............................................................5613.2.1立項論證階段文檔管理清單........................................5613.2.2計劃階段文檔管理清單............................................5713.2.3開發(fā)階段文檔管理清單............................................5813.2.4驗證階段文檔管理清單............................................5913.2.5發(fā)布階段文檔管理清單............................................591項目運作指南1.1PDT核心團隊的運作模式1.1.1PDT組織關系圖PDT核心團隊由LPDT領導，核心團隊包括POPMKTPLRDPLPQATEFPLPPLIPLTSPL九個成員，組織關系圖如下：PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2LPDT3POP1POP2POP3MKTPL1MKTPL2MKTPL3市場平臺RDPL1RDPL2RDPL3研發(fā)平臺PQA1PQA2PQA3TE1TE2TE3質量平臺TSPL1TSPL2TSPL3PPL1PPL2PPL3采購平臺IPL1IPL2IPL3制造平臺財務平臺FPL1FPL2FPL3圖1-1PDT組織關系圖1.1.2PDT組織架構圖POPMKTPL

TSPL銷軟采電客質售件購子戶量專工員工需成員程程求本師師調(diào)分查析工工程程圖1-2PDT組織架構圖師師1.1.3PDT核心團隊人員的職責參考《產(chǎn)品開發(fā)流程-角色和職責說明》1.1.4PDT與相關部門的運作關系1、PDTPDTPDT的設立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實際情況進行，一般起于任務書下達，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。2、PAC對PDT任務執(zhí)行情況進行考核。1.1.5PDT的業(yè)務匯報關系1、LPDT接受PAC的領導，并向其匯報工作；2、PDT核心團隊成員和外圍團隊成員在相關資源部門的指導下，完成LPDT交給的各項工作，并定期向LPDT和資源部門匯報工作；3、POP向LPDT匯報工作并接受領導；1.2PDT子團隊運作模式1.2.1MKTPL子團隊運作模式子團隊組成：市場代表（MKTPLMKTSALES）子團隊角色說明：參見《MKTPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《MKTPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《MKTPL子團隊活動說明》1.2.2RDPL子團隊運作模式子團隊組成：研發(fā)代表（RDPLSEEEPCB工程師（PCBESWEMEMEIDADEAE工業(yè)設計（IDRDPMC）子團隊角色說明：參見《RDPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《RDPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《RDPL子團隊活動說明》1.2.3PPL子團隊運作模式子團隊組成：采購代表（PPLPROCMEPMC工程師（SQE）子團隊角色說明：參見《PPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《PPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《PPL子團隊活動說明》1.2.4TE子團隊運作模式子團隊組成：測試代表（TECTESTE（FTE）子團隊角色說明：參見《TE子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《TE子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《TE子團隊活動說明》1.2.5PQA運作模式角色說明：參見《PQA角色說明》活動說明：參見《PQA活動說明》1.2.6IPL子團隊運作模式子團隊組成：工業(yè)化代表（IPLTPPPBPPPOPPPPMCSPPTPEETPME整機試產(chǎn)（TPMPPCBIEIEIQC、IPQC、OQA子團隊角色說明：參見《IPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《IPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《IPL子團隊活動說明》1.2.7FPL子團隊運作模式子團隊組成：財務代表（FPLFVRDEA）子團隊角色說明：參見《FPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《FPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《FPL子團隊活動說明》1.2.8TSPL子團隊運作模式子團隊組成：客服代表（TSPLCRIECDSEFCR改善工程師（FCREKits服務支持工程師（KITEQCAE）子團隊角色說明：參見《TSPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《TSPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《TSPL子團隊活動說明》1.3PDT的組織運作1.3.1PDT組建在PAC下達項目任務書后，開始組建PDT，并進行PDT核心團隊任命。1.3.1.1LPDT確定1、PDT核心為LPDT，全權代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項目自啟動到發(fā)布的運行過程。2、LPDT的來源：a.PAC的提名；b.相關資源部門提名；c.PAC最終批準。1.3.1.2PDT擴充立項論證決策評審通過后，根據(jù)情況增擴PDTLPDT命；由核心團隊成員與相關資源部門確定子團隊成員，組建全員小組。1.3.2PDT解散PDTPDT完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項或轉向情況下的PDT解散。1、正常解散a)PDT達成項目目標、完成歷史使命而宣告解散。PDT成員回歸資源部門安排工作。2、異常解散由于市場等原因項目須中途停止，通過PAC決策PDT是否須繼續(xù)運作。PDT異常解散后PDT成員回歸資源部門安排工作。1.4PDT授權與決策PAC在項目的各個階段決策點給PDT分配資源并授予PDT對該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務執(zhí)行上的決策權，以保證PDT獲得充分授權。獲得充分授權的PDT決策過程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。1.5項目分類定義AV式產(chǎn)品、STB產(chǎn)品等新項目分類進行詳細細分，具體定義如下：基礎型――自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型――以某基礎型產(chǎn)品為基礎，通過增、減功能或換殼、改變機殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說對于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下PDT評估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質量。具體項目分類如下表：按結構劃分全新主方案增加復雜功能增加簡單功能替換關鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印新機殼()基礎1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改()基礎2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2舊機殼(換顏色)基礎3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3各派生項目細節(jié)定義說明：PDVDANDDPF明細說明：序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功耳機功能更換光頭(光頭接口更換電源管理電路能相同）2更改光頭，導致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同)更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導致主板大改AVIN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅動電路4WI-FI更換電池(/接口同)5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細說明序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品硬件增加或刪減軟件做小的修改，1全新硬件平臺功能，導致PCB例如LOGO更換，UI修改顏色更改等軟件設計重大變更，增加較大軟件功2例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數(shù)能，例如增加VOD,馬賽克，更修改包裝方案據(jù)廣播等換菜單等更換芯的關鍵器3件，導致PCB修更改PCB，但是需改要GTR試驗驗證DVDPLAYER明細說明序號全新主方案復雜功能簡單功能替換關鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2主板更改增加CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3語音評分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達驅動4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK板重新LAYOUT更換VFD/LED顯示屏6增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個更換VFD/LED驅動IC7更換A/D,D/A，導致修改PCB更改所涉及的元8器件數(shù)超過（包含）25個9增加DIVX1.6產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項目立項論證及計劃階段由LPDT及PDT體實施原則如下：1、立項論證階段：項目KO后，由PQA組織PDT團隊根據(jù)項目類別及情況，參照《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》確定本項目自立項論證至發(fā)布的實施流程，并上報PAC決策批準。2、計劃階段：項目經(jīng)PAC確認通過立項論證決策點進入計劃階段后，由LPDT、PQA及各PL再次核實并確定本項目實施的流程，并在計劃決策點上報PAC批準。詳細裁剪原則見《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》1.7項目優(yōu)先級排序的規(guī)則1.7.1設置項目優(yōu)先級的原因和目的1、原因是解決資源沖突2、目的是識別項目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；3、用在公司層面職能方面分配資源，而不是個人崗位的工作優(yōu)先級指導；1.7.2適用范圍適用于公司產(chǎn)品項目/技術項目，不含管理改善項目。1.7.3優(yōu)先級設置規(guī)則1、分開產(chǎn)品項目和技術項目分別排列；2、兩個維度：重要程度/緊急程度；3、重要/次重要；緊急/次緊急；4、重要緊急>重要次緊急>緊急次重要>次重要次緊急分別對應A>B>C>D1.7.4實施方法1、制定項目優(yōu)先級的時機：立項前；2、參與人員：業(yè)務部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項目管理；3、產(chǎn)品線刷新頻度：每月；4、發(fā)表范圍：公司各業(yè)務職能部門；5、職能部門遵照執(zhí)行為主；6、產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；7、當產(chǎn)品線沖突時上報PAC決策。1.8公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹1.8.1項目管理工具在項目管理手冊的指導下，通過ExcelorProject（待定）為表現(xiàn)載體，用項目管理計劃表進行管理。項目管理計劃表包括下述幾個方面內(nèi)容：1、Projectorganization：描述項目的組織架構；2、ProjectKOAssignmentPDT核心團隊成員及主要里程碑計劃等；3、Schedule：項目主計劃，用指針形式描述PDT核心團隊項目計劃；4、WBS：項目詳細計劃，根據(jù)schedule將項目各階段各項工作任務按天分解落實到各子團隊成員；5、SampleQty：樣機需求計劃，包含ES/GTR/RTR/PP等各階段樣機需求情況；6、Risk：風險管理計劃，內(nèi)容包括項目風險清單及應對行動計劃等；7、Attendance：記錄項目會議PDT核心成員的出席情況；8、meetingminutes：項目周例會紀要；9、contactwindow：PDT團隊聯(lián)系方式清單；10、changehistory：項目變更歷史記錄清單；11、Calender：項目周歷表。12、問題管理記錄：項目問題管理記錄列表。1.8.2項目管理監(jiān)控庫1、項目管理文件資料存儲方式：項目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項目管理區(qū)相應機型名的文件夾下。2、項目管理區(qū)標準文件夾模板的說明：項目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應存放不同的資料。詳細描述見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。3、對文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”中的權限管理說明。4、項目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項目KO后，POP根據(jù)申請按機型名稱類別在項目管理區(qū)相應位置建文件夾模板。權限：POP按權限管理分別給PDT成員授權。2項目綜合管理2.1項目綜合管理定義目費用管理，項目質量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理，項目變更管理，項目問題管理，項目文檔管理。項目綜合管理是指識別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項目管理知識領域在項目管理活動中所需進行的各種過程活動。2.2項目綜合管理知識領域項目綜合管理知識領域包含其它十一個知識領域，在項目實施過程中，將各個項目管理知識領域形成一個有效的整體，確保項目按照確定的目標完成。各個知識領域的詳細說明，請參考后面的章節(jié)，它們之間的關系如下圖：2.3項目綜合管理過程域項目綜合管理包括五個過程域，如下圖：啟動計劃編制控制實施收尾五個過程域在PCP項目管理活動中的映射5個過程域是可以重復的，可以在某階段或跨階段進行，如下圖示意：2.3.1項目啟動規(guī)則啟動規(guī)則定義：指項目啟動條件及新項目開工任務書應該符合的規(guī)則。項目啟動的前提有兩種情況：1、年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項目需求：按計劃到了預定啟動時間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預評審，評審通過后提交PAC2、年度規(guī)劃外的項目需求：1）業(yè)務部門或PACPAC項目預評估要素包括五部分：假設的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、財務分析及風險管理。各部分評審內(nèi)容概述如下：1、假設的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價格預測及技術成熟度等方面評估。2、產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標、公司業(yè)務目標符合性；目標細分市場、競爭對手分析明確性；產(chǎn)品賣點競爭力情況；售后及服務模式可行性等方面評估。3、產(chǎn)品實現(xiàn)：從進度、質量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。4、財務分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估。5、風險管理：成本、進度、質量、技術等風險可控性方面評估。2.3.2項目的計劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃。項目管理計劃包括：項目進度計劃、質量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。2.3.3項目的實施執(zhí)行項目計劃確定的工作，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標。項目經(jīng)理與項目團隊一起指導計劃項目活動的開展，并管理項目內(nèi)部各種技術與組織接口，這些行動包括：1、開展活動實現(xiàn)項目目標2、付出努力與資金實現(xiàn)項目目標；3、配備、培訓及管理項目團隊人員；4、獲取并管理所有項目資源；5、管理風險并實施風險應對活動；6、管理變更并實施變更的控制活動；7、建立項目團隊內(nèi)外的溝通匯報機制；8、收集并報告項目進度、質量、成本、技術等績效；9、收集并總結項目經(jīng)驗教訓，并實施獲得批準的過程改善活動等。2.3.4項目的控制監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結束過程，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標。監(jiān)視是貫穿項目始終的項目管理的一個方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價測量結果和實施過程改進的趨勢。監(jiān)控項目工作過程的對象是：1、對照項目管理計劃比較項目的實際表現(xiàn)；2、評價項目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預防措施的跡象，并在必要時提出采取行動的建議；3、分析、跟蹤并監(jiān)視項目風險，確保及時識別及管理風險、執(zhí)行適當?shù)娘L險應對計劃；4、建立有關項目的信息庫；5、監(jiān)控已批準的變更實施過程等。2.3.5整體變更控制審查所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動：1、確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；2、審查和批準請求的變更；3、控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理已經(jīng)批準的變更；4、審查與批準所有的糾正與預防措施建議等。具體內(nèi)容見項目變更管理章節(jié)。2.3.6項目結尾項目收尾定義：包括階段性收尾、項目結束后的收尾、項目開發(fā)過程中的暫停。1．階段性收尾：指每個商業(yè)決策階段（立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）LPDT組織PDT核心團隊進行該階段項目經(jīng)驗教訓總結并更新項目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此階段結束，根據(jù)PAC決策確定項目結束或進入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動說明。2．項目結束的收尾：根據(jù)項目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織ＰＤＴ核心團隊進行項目結束總結，形成項目經(jīng)驗教訓總結報告，并關閉項目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項目團隊解散，資源釋放。3．項目開發(fā)過程中的暫停：項目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關鍵部品供貨停止等原因，須對PDTLPDT統(tǒng)籌組織項目暫停會議，總監(jiān)或PAC3項目范圍管理項目范圍是指為了成功達到項目的目標，項目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項目范圍就是為項目界定一個界限，劃定哪些方面是屬于項目應該做的，而哪些是不應該包括在項目之內(nèi)的，定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標和主要可交付成果。產(chǎn)品范圍：即一個產(chǎn)品或一項服務應該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；才能交付該產(chǎn)品?！爱a(chǎn)品先認同的規(guī)格與功能。項目范圍管理貫穿于項目開發(fā)始終，從項目啟動時的項目任務書發(fā)布到立項論證階段的業(yè)務計劃書起草及發(fā)布，再到項目計劃階段的優(yōu)化業(yè)務計劃書和項目合同書簽訂等等，詳細內(nèi)容見“3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點。分為五個步驟：啟動，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實和范圍控制。3.1啟動授權新項目或批準現(xiàn)有項目進入下一階段，制定任務書或通過DCP進入下一階段3.2范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項目未來決策的依據(jù)。項目范圍說明明確定義項目目標和項目可交付成果，即在項目不同階段，采用項目任務書、項目合同書及業(yè)務計劃書等文件描述和體現(xiàn)。3.3范圍定義接受任務并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務書的需求，并制定WBS計劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。3.4范圍核實驗證項目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評審TR./DCP程。核實過程要求重新審查項目產(chǎn)品和工作結果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項目被提前終止，范圍核實過程應確定項目完成的層次及程度，并將其形成文件。3.5范圍控制對項目范圍的變化進行控制。范圍變更控制包括：1、對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；2、判斷范圍變化是否已發(fā)生；3、當實際變化發(fā)生時對變化進行管理。對范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導致進度、資源、成本等的變化）結合起來，所以范圍變更一定要經(jīng)過PDT團隊的評估并獲得批準后實施。范圍變更主要分為以下兩個大的方面：1、技術層面的變更：走DCN流程2、非技術層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點對應產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點說明如下：階段立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布步驟范圍啟動任務書,CRS/立項論證DCPCRS/計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務書，CRS/業(yè)務計劃書CRS/業(yè)務計劃書/業(yè)務計劃書/立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///范圍定義計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃///立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///開發(fā)到發(fā)布階段詳計劃到發(fā)布階段概要計劃///細計劃范圍核實TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項論證DCP計劃DCP技術層面的變更:走DCN流程早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制非技術層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。4項目計劃管理4.1計劃管理關鍵概念4.1.1WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解結構)：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，將各項工作內(nèi)容進行詳細分2、PBS(產(chǎn)品分解結構)：按照一定的定義對產(chǎn)品研發(fā)項目的工作范圍進行分解的一種結構圖形。3、OBS(組織分解結構)：按照層次將工作細目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。4.1.2（非）關鍵路徑關鍵路徑一般是指通過項目（從始點到終點）的最長路線。是決定項目持續(xù)時間長短的計劃活動序列。也就是說，當關鍵路徑上的最后一個任務完成時，整個項目也就隨之完成了。非關鍵路徑是指除了關鍵路徑以外的其他路徑。4.1.3工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期1、工作量：是指在一定時間內(nèi)所需要完成任務的數(shù)量。2完成任務所需要的有效工作時間的總范圍。通常按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務的開始時間到完成時間的工作時間總量。3產(chǎn)品從開始設計到驗證、發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。4.1.4GANTT圖甘特圖，解結構組成部分自上而下列于該圖左側，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時間用標有日期的橫道表示。4.1.5PERT圖ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT。PERT（網(wǎng)絡計劃評審技術）是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動圖，將一項任務分解成各個活動，并將活動用一定的先后順序關聯(lián)起來的圖形。圖中的每個圓圈表示開發(fā)工程中的一項具體任務，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項具體任務所需時間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項任務完成的先后順序和相互依賴關系。較適合復雜的工程項目。1、用網(wǎng)絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；2、通過計劃找出計劃中關鍵路徑；3、通過不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4PERT圖示例4.1.6計劃完成率一定時間內(nèi)實際完成的工作數(shù)量同計劃完成工作的總數(shù)量的比值。4.2計劃體系公司項目管理中執(zhí)行3級計劃體系：一級計劃，二級計劃，三級計劃。4.3任務、角色與計劃體系一級計劃PDT任務書PQAPPLFPL二級計劃硬件文工工工工工測測PCB軟件結構平面軟件部品客戶三級計劃程程程程程試試4周件/天工作計劃4.4計劃制定的原則1、目標計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計劃分層制定，在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系；3、在與各相互關聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎上來制訂目標的計劃。計劃制定的SMART原則明確性（Specific）——最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠實現(xiàn)？相關性（Relevant）——最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？基于時間（Time-Bound）——你能夠對整個項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？4.5計劃制定的時機在產(chǎn)品開發(fā)流程的51、項目啟動時：制定立項論證階段詳細計劃（下圖計劃（12PAC進行立項論證決策評審前，制訂項目計劃到發(fā)布階段概要計劃（下圖計劃（23、計劃階段：立項論證通過后，制定計劃階段詳細計劃（下圖計劃（3PAC進行計劃決策評審前，制定項目詳細計劃（下圖計劃（44.6任務工作量估計的方法4.6.1專家估計法讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。4.6.2三點法（對高度不確定性任務時間的估算）采取對每項工作估計三種時間的辦法，然后加權平均計算出這項分任務的計劃時間。1、最可能時間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時間。2、最樂觀時間b：當一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間c：在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間計劃時間T計劃=（b+4a+c）/64.6.3類比/比較法類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。任命一位有經(jīng)驗的人進行他們所負責項目的工期估計。4.6.4業(yè)界估計經(jīng)驗1、專家法是第2通用方法2、考慮偶發(fā)，增加10％左右的余量3、持續(xù)使用1種適合方法，越用越準4.7計劃監(jiān)控點設置的原則1、監(jiān)控點的選擇不能太疏，否則計劃容易失控。2、監(jiān)控點的設置也不能太密，以免重點不突出和監(jiān)控成本太高。3、監(jiān)控點必須是對計劃的進程影響較大的點。4、目前公司項目管理計劃關鍵監(jiān)控點主要為關鍵里程碑（各TR點及商業(yè)決策點）：技術決策點：TR1（CSTR2（PRS規(guī)格需求評審）,TR3（ESR樣機輸出釋放）,TR4A（DR設計釋放）,TR4B（IR工業(yè)化釋放）,TR5（CR商業(yè)決策點：立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。4.8計劃監(jiān)控的方式1、定期項目例會2、監(jiān)控點會議評審3、走動管理4、抽樣檢查5、報告系統(tǒng)4.9計劃的測評階段計劃完成率=階段實際完成項目數(shù)量/階段計劃完成總項目數(shù)量X100%總體計劃完成率=總體實際完成項目數(shù)量/總體計劃完成總項目數(shù)量X100%計劃變更的標準：具體內(nèi)容見第十一章項目變更管理章節(jié)相關內(nèi)容。4.10項目計劃管理的輸出4.10.1立項論證階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：立項論證階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：立項論證階段項目詳細計劃模板：參見《立項論證階段詳細計劃模板》計劃制定步驟：12LPDTPQA和各PL討論流程裁剪、確定立項論證階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，各PL負責制定本領域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項論證階段項目詳細計劃以指導該階段工作。4.10.2計劃到發(fā)布階段概要計劃計劃制定責任人：LPDT參與制定計劃者：計劃到發(fā)布階段PDT核心團隊成員輸出：計劃到發(fā)布階段概要計劃模板：參見《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》計劃制定步驟：1、2、LPDTPQA和各PL/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃到發(fā)布階段概要計劃。4.10.3計劃階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：計劃階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：計劃階段項目詳細計劃模板：參見《計劃階段項目詳細計劃模板》計劃制定步驟：1、獲取《計劃階段項目詳細計劃模板》；2、LPDTPQA和各PL/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，各PL負責制定本領域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計劃階段項目詳細計劃以指導計劃階段工作。4.10.4開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板：參見《開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板》計劃制定的步驟：1、獲取立項論證階段項目計劃，計劃到發(fā)布階段概要計劃，計劃階段項目詳細計劃，開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃；2、PDT核心團隊成員各PL分別組織其外圍團隊成員對自己負責的業(yè)務進行詳細的活動分解（WBSWBS的基礎上對項目詳細計劃模板中任務進行增刪；3、各PDT核心團隊成員及其外圍團隊成員對自己所負責的活動進行工作量估計和資源需求預估；4、各核心團隊成員及其外圍團隊成員提出各自與其他活動的配合關系和時間要求；5、每個PDT己的計劃和資源需求，或者與LPDT溝通調(diào)整階段時間。6、每個PDT核心團隊成員檢查需配合的其他PDT之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交LPDT解決；7、LPDT將各PDT核心團隊成員的計劃收集起來并組織PDTPOP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細的項目計劃。8、各PDT核心團隊成員在各個領域提出風險并進行風險分析，提出可能的降低風險的措施，最后由LPDT在業(yè)務計劃中匯總。9、PDT核心團隊成員在項目計劃的基礎上提取其關鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關任務，形成各個PDT核心團隊成員的監(jiān)控計劃。5項目質量管理5.1項目質量管理定義項目質量管理是指為保證項目滿足原先規(guī)定的各項要求而組織實施的活動，借助質量策劃，實施質量保證和實施質量控制等過程、程序以及工具以實現(xiàn)這些規(guī)定的要求，這些規(guī)定的要求包括項目管理過程要求及項目質量要求。5.2項目質量管理在PCP上映射5.2.1項目質量管理模型圖5.2.2質量規(guī)劃質量規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質量、制程質量和項目過程質量，具體工作內(nèi)容包括：（1）基于質量總目標和策略，PQA組織LPDT、RDPL和IPL等項目成員對項目流程適宜性進行刪減，確認產(chǎn)品和項目管理過程度量指標，以及產(chǎn)品級別的評審計劃等；（2）PQA組織RDPL,IPL對產(chǎn)品和制程設計過程中質量活動進行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關鍵質量/制程特性的識別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級別的評審等；（3）TE組織TE子團隊等成員對設計質量驗證進行策劃，內(nèi)容包括測試標準制訂，測試資源規(guī)劃和各階段驗證方案的制訂等；（4）IPL組織工業(yè)化子團隊對制程設計過程和驗證過程中質量活動進行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關鍵質量特性的識別，制程潛在失效模式及影響分析，制程驗證方案的制訂等。5.2.3實施質量保證實施質量保證按策劃的質量活動，各活動責任按規(guī)劃的內(nèi)容進行實施，主要活動包括質量設計活動5.2.4實施質量控制按計劃對產(chǎn)品，制程及項目過程度量指標，產(chǎn)品級技術評審的實施進行監(jiān)控，產(chǎn)品級的技術評審主要包括TR1TR2TR3TR4ATR4BTR5共6標》中階段評審要求。5.3階段技術評審在PCP過程中,共設置了6個技術評審點,分別為TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5，5.3.1TR1主要是對產(chǎn)品技術需求的評審,服務可行性等；5.3.2TR2主要是對產(chǎn)品規(guī)格的評審,5.3.3TR3主要是對產(chǎn)品風險度和產(chǎn)品成熟度的評審,結果決定工程樣機是否可以釋放至首次試產(chǎn)及設計驗證,PDT核心團隊評估后，在風險可控制的前提下決定是否可放行；5.3.4TR4A,產(chǎn)品風險度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標或經(jīng)PDT核心團隊評估后,在風險可控制的前提下決定設計是否可放行；5.3.5TR4B,制程風險度和制程成熟度滿足階段釋放目標或經(jīng)PDT核心團隊評估后,在風險可控制的前提下決定制程是否可放行；5.3.6TR5主要是對產(chǎn)品/制程風險度和成熟度的評審和確認,結果評價產(chǎn)品是否可進入量產(chǎn)階段,產(chǎn)品/制程風險度和成熟度確認滿足階段釋放目標或經(jīng)PDT核心團隊評估后,在風險可控制的前提下決定大批量生產(chǎn)是否可進行；5.3.7技術評審結論技術評審的結論有：通過,不通過,風險通過。5.3.8技術評審操作方式技術評審的操作參照《技術評審子流程》進行。5.4流程審計流程審計內(nèi)容包括審計的方式及審計的頻度。5.4.1流程審計的方式流程審計的方式包括：（1）報告和改善跟進；（2）項目結束后的審計:在項目完成后PQA立即組織對流程執(zhí)行的符合性進行審查、報告和改善跟進；（3）程進行審計，報告和改善跟進；（4）交叉審計：由其他PDT團隊的PQA主導進行的項目流程執(zhí)行符合性審查、報告和改善跟進。5.4.2流程審計的頻度(1)流程審計頻度:計方式的一種或幾種；(2)時間驅動審計;(3)事件驅動審計;5.4.3審計內(nèi)容及報告（1）（2）審計完成后，審計結果以《審計報告》的方式簽發(fā)后發(fā)布。6項目成本管理成本：指為項目投入的材料、人員以及辦公場地、儀器設備等資金，包含項目從研發(fā)、制造、銷售、售后各個環(huán)節(jié)的投入。成本管理：指對項目的成本進行預算、統(tǒng)計核算、成本監(jiān)控的過程。6.1成本管理的范圍成本管理是對項目各個環(huán)節(jié)成本的管理，成本管理的范圍包含公司的各個部門的費用。1、材料成本，即BOM成本2、制造費用3、研發(fā)費用4、管理費用5、銷售費用6、財務費用7、CoNQ（CostofNon-Quality）6.2成本管理職責PAC作為項目投資者對投資經(jīng)費進行審批、監(jiān)督。LPDT為項目成本的總責任人，對項目成本的預算、成本的控制總體負責。1．LPDT：負責項目整體預算的確認、負責項目經(jīng)費支出的審批、預算支出的整體控制。2．MKTPL產(chǎn)品的預計售價、一年內(nèi)的預計銷量；確定客戶的回款情況；確定客戶的售后條款。3．RDPL項目新增儀器設備成本；確定認證費用等。4．PPL：負責采購子團隊費用的預算及控制，核算并控制產(chǎn)品的BOM成本，應包含一年（分季度）的成本走勢；按產(chǎn)品開發(fā)階段定期檢討核算BOM成本及進行控制，并確定模具費用等。5．IPL：負責工業(yè)化子團隊費用的預算及控制，確定項目新增生產(chǎn)設備成本；產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本等。6．TE：負責TE子團隊費用的預算及控制，確定測試人員投入狀況，確定測試人力負荷；確定項目新增測試儀器成本；7．PQA：確定項目質量目標等。8FPLPL的費用；對支出超預算預警等。6.3成本管理的控制1．預算項目研發(fā)投入，測算項目的預計贏利狀況。參見《財務分析模版》2．編制項目資金投入計劃，按項目的計劃投入資金。參見各階段計劃《資金投入計劃表》3．分階段（月或周）統(tǒng)計、核算項目實際發(fā)生成本。4．結合資金投入計劃，對實際發(fā)生費用達到預算80%的項目提出預警。6.4項目成本評估細則6.4.1項目成本評估的要素1．直接研發(fā)投入：1）人力成本：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員的人力成本。2）租金水電：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員所租用的場地租金、水電成本。3）儀器設備折舊：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員所使用儀器設備的折舊成本。4）辦公費、差旅費、業(yè)務招待費：指為某研發(fā)項目而發(fā)生的辦公費、差旅費、業(yè)務招待費。5）模具費、手板費：指為某項目而開模具的費用，以及開模前制作的手板費。6）認證、檢驗費：指為某項目而送外部檢驗機構檢驗、認證的費用。7用。8）軟件購置費：指為某項目而購置的軟件費用。9）樣機物料費：指為某項目而購買或領用的物料費。10）試產(chǎn)費用：指為某項目進行試產(chǎn)所發(fā)生的物料費、制作費、實驗檢測費。2．間接研發(fā)費用：指預研、暫?；驍R置的項目所發(fā)生的費用。3．管理費用：指公司管理部門（如管理中心、財務中心等）發(fā)生的費用。4．銷售費用：指銷售部門（如戰(zhàn)略客戶部、海外銷售部、客戶服務部等）發(fā)生的費用。5．財務費用：指為公司運作而占用資金的費用，如利息等。6．外部質量損失成本：指產(chǎn)品銷售后發(fā)生的外部損失，如客戶索賠。7．制造費用：指為客戶交付產(chǎn)品而發(fā)生的制造成本（如工廠、工程部、IQA發(fā)生的費用）。6.4.2項目成本評估的輸入1．LPDT：提供項目里程碑計劃2．RDPL：測算項目的研發(fā)人力負荷，測算產(chǎn)品的認證費用。3．TE：測算項目的試驗檢測費用；4．PQA：預測產(chǎn)品的FCR。5．IPL：測算項目新增生產(chǎn)設備、工裝、線體等，測算產(chǎn)品的加工成本。6．PPL：測算產(chǎn)品的BOM成本，測算模具費用。7．MKTPL：預測產(chǎn)品的預計售價、預計銷量；目標客戶的回款條件、售后保證條件。6.4.3項目成本評估的結果FPL根據(jù)輸入的信息，在項目立項論證階段，完成項目的財務評估。評估的模板見“產(chǎn)品開發(fā)流程”中FPL6.4.4項目成本評估的優(yōu)化1．FPL在計劃階段，對項目成本的評估進行優(yōu)化，確定為項目研發(fā)費用的預算。2．LPDT：對里程碑計劃進行優(yōu)化。3．PPL負責對DTCMCFU優(yōu)化。4．MKTPL：對產(chǎn)品的預計售價、預計銷量進行確認；目標客戶的回款條件、售后保證條件做進一步確認。5．RDPL：準確測算項目的研發(fā)人力負荷，測算產(chǎn)品的認證費用。6．TE：確認項目的試驗檢測費用7．PQA：確認產(chǎn)品的FCR。8．IPL：確認項目新增生產(chǎn)設備、工裝、線體等，進一步測算產(chǎn)品的加工成本。6.5項目成本核算細則6.5.1研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算1號始終跟隨項目的各個進程，直至項目完成或終止。對于無法按正式的項目進行編號的特殊項