多分支機構(gòu)協(xié)同工作和理想優(yōu)化決策問題,組織行為學論文

多分支機構(gòu)協(xié)同工作和理想優(yōu)化決策問題,組織行為學論文1多分支機構(gòu)協(xié)同工作和決策概述隨著國際市場的發(fā)展，跨國企業(yè)越來越多，子公司多而雜，地域分布廣；機關事業(yè)單位業(yè)務的拓展，外派機構(gòu)也比擬紛雜.這個時候?qū)Χ喾种C構(gòu)的協(xié)同工作的需求越來越緊迫，制定一個對大局有利的，對各分支機構(gòu)合理的方針政策特別重要，因而怎樣合理決策也顯得至關重要.所謂的分支機構(gòu)是整體企事業(yè)機關單位的一個組成部分，它在業(yè)務、運營等各方面都要遭到總部或上級不同程度的控制.它是一個獨立的會計個體，通常不是獨立的法律主體，需要設置一套較為完好的賬簿，用來記錄其本身發(fā)生的業(yè)務，單獨核算財務狀況和成果，定期編制報表，向總部或上級部門報告.協(xié)同工作就是指多個人或機構(gòu)共同完成一件或者多件事項.從字面上來看，協(xié)同就是齊心協(xié)力、共同工作.或者講是協(xié)調(diào)兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，協(xié)同一致地完成某一目的的經(jīng)過或能力.決策的意思就是為了到達一定目的，利用已經(jīng)知道信息進行方案或方式方法確定的經(jīng)過.那么，對已經(jīng)知道信息怎樣處理，得出最佳決策是問題的關鍵.2協(xié)同工作當下各分支機構(gòu)間的相互聯(lián)絡溝通、通力合作上存在較大的問題.往往推行一個方案或提一個建議，需要層層批示，各部門審核，最終上一級單位拍板確認，這個經(jīng)過效率低，而且各機構(gòu)負責人站的利益角度不樣，提的建議和落實情況不一樣.上級主管部門不一定清楚真實效果，由于獲取的信息綜合并不能完全反響絕大多數(shù)分支機構(gòu)的真實意圖.各分支機構(gòu)合理的協(xié)同工作，不帶有私欲，提出富有成效的、符合各機構(gòu)共同利益的建議、方案，才會產(chǎn)生效益.中國傳統(tǒng)故事：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃.這個故事其實反映出協(xié)同工作的問題，一個人可挑兩桶水，兩個人卻只抬到一桶水，投入一個勞力成本產(chǎn)生的效益卻是兩個勞力成本產(chǎn)生的兩倍，投入產(chǎn)出比，兩種情況相差4倍.更為糟糕的是三個勞力投入，卻產(chǎn)出為零，這是協(xié)同工作完全癱瘓的具體表現(xiàn)出.在我們現(xiàn)實工作中，80%的事項，都需要與別人協(xié)作完成、與其他機構(gòu)協(xié)調(diào)資源或者向上級請示匯報；80%的工作都處于開放的環(huán)境，如突發(fā)事件、特殊請求、活動組織、臨時匯報、意見征集、項目協(xié)作、溝通協(xié)調(diào)等等，這時就需要各部門機構(gòu)的柔性協(xié)作，同事之間能夠很便捷的實現(xiàn)與其他同事的分工協(xié)作、頭腦風暴、資源整合，還能夠通過自建流程和自建模板，使得很多處于發(fā)散狀態(tài)的或隨機的事件可跟蹤化、有序化、可追溯化，實現(xiàn)各同事或機構(gòu)間協(xié)同作業(yè)的有效性和敏捷性，即也是實現(xiàn)工作人員或機構(gòu)間的工作效益產(chǎn)出為1+12的效果.3理想優(yōu)化決策問題3.1問題的產(chǎn)生各分支機構(gòu)協(xié)同工作，共同商議表決通過某一方案，怎樣得出最佳決策方案就至關重要了.假設各分支機構(gòu)負責人必須一致的決定能否通過某一方案.問題是這些機構(gòu)在地理上是分隔開來的，并且各機構(gòu)的負責人中存在個別不軌者，他能夠任意行動以到達下面目的：欺騙某些正派負責人施行某工程項目；促成一個不是所有負責人都同意的決定，如當大部分負責人不希望施行項目時卻促成項目施行；或者迷惑某些負責人，使他們無法做出決定.假如不軌者到達了這些目的之一，則任何項目行動的結(jié)果是要失敗的，假設只要完全達成一致的努力才能獲得項目圓滿成功.集團總部的領導常會發(fā)給各分支負責人一個方案，要他們討論后構(gòu)成建議：支持或反對該方案.各個職能部門也常會發(fā)文給下屬各級業(yè)務單元，這個文可能是各種制度、流程、通知、紅頭文件等.由于文件客觀上傳達失誤、不軌負責人存心故意不傳到達相關人員或繆傳誤解文件精神，這勢必造成下屬單位或分支機構(gòu)的行動錯誤、思想混亂.如今提出一套數(shù)學協(xié)議方案，處理這些失效，并且這些協(xié)議還要知足所要解決的問題要求的規(guī)范.這些算法通常以其彈性t作為特征，t表示算法能夠應付的錯誤數(shù).很多情況下問題只要在tn/3時才有解，如拜占庭將軍問題，華而不實n是系統(tǒng)中將軍的總數(shù).3.2理想解決方案的假設條件假設n個分支機構(gòu)負責人〔注意：這個n很大，代表分支機構(gòu)很多，負責人很多〕被分隔在不同的地方，互相之間能夠進行信息溝通或進行投票表決之類活動.忠實的負責人希望通過某種協(xié)議達成某個方案的一致〔比方一起推行新政或者一起取消某制度〕.但華而不實一些不軌的負責人會通過提議錯誤的信息阻撓忠實的負責人達成方案上的一致.Lampor〔t即面包算法〕證明了在負責人總數(shù)大于3m，不軌負責人為m或者更少時，忠實的負責人能夠達成方案上的一致.為了保證上面的需求，必須知足下面兩個條件：第一、每兩個忠實的負責人必須收到一樣的v(i〔)v(i)是第i個負責人的方案〕；第二、假如第i個負責人是忠實的，那么他發(fā)送的方案和每個忠實負責人收到的v(i)一樣.為了簡化以上模型，我們使用一個負責人發(fā)送方案給多個副職的形式來證明，發(fā)送方案的負責人稱為發(fā)令者，接收方案的為副職，那么上面的兩個條件能夠表述為：IC1.所有忠實的副職遵守一樣的方案.IC2.假如發(fā)出方案的負責人是忠實的，那么所有忠實的副職遵守發(fā)出方案的負責人的方案.發(fā)送方案的每次只要一個負責人，將其方案發(fā)送給n-1個副職.m代表不軌負責人的個數(shù)，由于負責人總數(shù)為n，所以副職總數(shù)為n-1個.IC2中副職遵守實際上是指忠實的負責人能夠正確收到忠實負責人的方案消息.3.3解決方式方法如今定義某解決方式方法的數(shù)學理想模型OM(m).m是一個非負整數(shù)，分支機構(gòu)負責人通過OM(M)方案發(fā)送一個總部方案給n-1個副職.該方案在最多有m個不軌負責人且總負責人數(shù)為3m+1或者更多的情況下能夠獲得正確結(jié)論，而不是受不軌負責人影響而得出的錯誤決策.定義函數(shù)：majority(com1,com2,,comn)等于多數(shù)負責人意見.OM(0)方式方法〔1〕第一個負責人把方案發(fā)送給每個副職.〔2〕每個副職或者默認不反對，或者采納他從正職發(fā)來的方案.OM(m)方式方法〔1〕負責人將他的方案發(fā)送給每一個副職.〔2〕某一個副職記為i，副職i從負責人收到的方案記為vi，假如沒有收到方案則為撤銷方案.副職i在OM(m-1)中作為新發(fā)布者將vi發(fā)送給另外n-2個副職.〔3〕每個副職i，并且j\neqi，vj是副職i從第〔2〕步中的副職j發(fā)送過來的方案，假如沒有接到第〔2〕步中的副職j的方案則默以為撤銷方案.最后副職i使用模型函數(shù)majority(v1,,vn-1)得到正確方案.3.4解決方式方法的簡單應用實例假設負責人總數(shù)共有4個，不軌負責人有1個，即n=4，m=1.〔1〕當?shù)?副職是背叛者，以第2副職為例第一個步驟：發(fā)布方案者執(zhí)行計算方式方法OM(1)，將自個的方案發(fā)送給另外三個副職，這三個副職都正確地收到了該方案.第二個步驟：每個收到方案的副職都作為新的發(fā)布者執(zhí)行計算方式方法OM(0)，將自個的方案轉(zhuǎn)發(fā)給其余副職，由于副職3是背叛者，所以他給副職2傳遞的信息會是假信息.副職2最后根據(jù)理想模型majority函數(shù)來決定方案.這樣背叛的副職3同理也干擾不了忠實的副職1和發(fā)令者的決定.下面看看假如發(fā)令者是背叛者.〔2〕假如發(fā)布方案的人就是不軌者，其余副職為忠實者.第一步：發(fā)布方案的人向副職發(fā)送了不同的方案，實際執(zhí)行情況中，是一個毀壞者向不同方發(fā)送了不同的方案進行迷惑欺騙.第二步：副職收到方案后，搖身一變?yōu)榘l(fā)布者執(zhí)行OM(0)向其他所有的副職發(fā)送方案，這樣所有副職得到的方案會都一樣〔x,y,z〕，這樣所有方案都不能占絕大多數(shù).這個簡單實例能夠進行歸納演繹，對任意m，OM(m)算法都是能夠知足的.4結(jié)束語當代企事業(yè)單位分支機構(gòu)越來越多，負責人總數(shù)也很多，非常有必要進行有效協(xié)同工作，使工作互相促進，而不是互相制約掣肘，降低成效.本文中所提的判別可行性問題的數(shù)學模型固然屬理想的，但具備一定的現(xiàn)實意義，十分在對負責人總數(shù)很多的情況下，效果會更好，通過計算機模擬計算，得出結(jié)論可工作上層借鑒，作為決策的根據(jù)之一.以下為參考文獻：〔1〕周健臨.管理學教程[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社，2002.12-18.〔2〕周三多.管理學原理與方式方法〔第四版〕[