國有綜合能源服務(wù)企業(yè)管理流程優(yōu)化研究

國有綜合能源服務(wù)企業(yè)管理流程優(yōu)化研究國有綜合能源效勞企業(yè)管理流程優(yōu)化研究

如何提高國有企業(yè)運行效率及競爭能力一直是學(xué)界及實業(yè)界探討的熱門課題。隨著我國經(jīng)濟的快速開展，一批身處充沛競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)紛紛倒下，但是，關(guān)系國民經(jīng)濟命脈的一些行業(yè)，如石油、電力、軍工、鐵路等，由于經(jīng)濟制度的要求，仍然是國有壟斷經(jīng)營。壟斷企業(yè)的經(jīng)營效率，直接決定了產(chǎn)出品的價格，也就必然會影響整個經(jīng)濟的運行效率。長期以來，由于不足有效競爭，政企不分、企業(yè)辦社會、方案經(jīng)濟體制根深蒂固等原因，壟斷企業(yè)的經(jīng)營本錢一直居高不下，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰，內(nèi)部市場運營機制不健全，決策效率低下，資源低效或無效配置，人才培養(yǎng)選拔機制不科學(xué)，權(quán)責(zé)劃分及管理界面混亂的問題十分突出。在上述背景下，國有企業(yè)尤其是壟斷國企紛紛主動進行變革，一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被分拆上市或者是獨立經(jīng)營，一些輔業(yè)資產(chǎn)、低效資產(chǎn)紛紛剝離并自謀出路。但是，經(jīng)過一段時間運行之后，本來優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，一些國企通病日益突出，還有一些自謀出路的資產(chǎn)在經(jīng)過掙扎之后，紛紛被變賣或是轉(zhuǎn)交地方，國企改革陷入了死循環(huán)。如何從自身的管理問題出發(fā)，從企業(yè)深層次的問題本源進行分析，尋找出一條內(nèi)涵式改革的方法，提高國有資產(chǎn)運營的效率及效益，具有重大研究及實踐意義。

一、國有綜合能源效勞企業(yè)存在的主要問題

1、體制機制存在的問題

〔1〕組織復(fù)雜化的問題。伴隨著中國經(jīng)濟的高速增長，國有綜合能源效勞企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)高速增長，各個層級的組織機構(gòu)的數(shù)量也隨之快速增長。隨著組織規(guī)模的快速增長，企業(yè)管理的復(fù)雜度也呈幾何級增加。大量的三、四級公司的存在，導(dǎo)致的后果不僅是流程變長、信息傳遞層層扭曲減弱，公司執(zhí)行力大打折扣的問題，隨著產(chǎn)業(yè)的不斷細分，組織機構(gòu)的不斷設(shè)立，用于管理的資源不斷的增加，管理的幅度也將不斷變寬，無形中就為公司制造了大量的溝通協(xié)調(diào)本錢，進而影響公司的運營效率。

〔2〕管理模式低效的問題。復(fù)雜的組織機構(gòu)必然導(dǎo)致管理的事務(wù)化和官僚化。企業(yè)的總部機關(guān)及二級單位機關(guān)在面對如此復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)的時候，必然向事務(wù)性的方向開展，最終導(dǎo)致總部機關(guān)―二級機關(guān)―三級單位―四級單位呈現(xiàn)出管理中心―管理中心―利潤中心―本錢中心的格局，甚至某些三級單位仍然行使管理中心的角色，四級單位才是利潤中心，四級單位下面的班組、站隊、車間才是本錢中心。這種復(fù)雜的管理層級模式，不但制造了大量的充裕管理人員，增加了企業(yè)的管理本錢；而且各個組織層級定位不清，大家都在忙于上傳下達和處理一些日常審批性工作，公司的戰(zhàn)略思考、精細化管理、資源整合、產(chǎn)業(yè)長遠開展定位等卻無人真正進行深入思考，導(dǎo)致企業(yè)投資四處開花，產(chǎn)業(yè)開展方向不清晰，內(nèi)部資源重復(fù)投資及低效利用，給企業(yè)的長遠開展積累了巨大的風(fēng)險。

2、管理流程存在的問題

國有綜合能源效勞企業(yè)三級及下列單位承當了過多的管理壓力，對宏觀經(jīng)濟的走向、國家政策變化和海油的產(chǎn)業(yè)整體開展趨勢等信息了解缺乏。由于處于作業(yè)層面，三、四級機關(guān)主要是處理事務(wù)性管理工作，管控能力有限，應(yīng)對市場的反饋能力有限，尋找資源的空間有限，在經(jīng)營指標的壓力下，三級及下列單位的一把手或整個領(lǐng)導(dǎo)班子主要承當“市場開發(fā)部〞的職能，為了完成經(jīng)營預(yù)算指標，經(jīng)常在尋找一次性收入的時機，解決當前的經(jīng)營考核過關(guān)問題，對產(chǎn)業(yè)開展質(zhì)量的專注度不夠。

二級單位機關(guān)各部門對本單位戰(zhàn)略目標的分解不夠，90%的精力放在簡單處理上傳下達的事務(wù)性工作上，未形成有效的資源管理、資源配置和市場反饋能力。

總部機關(guān)各部門未深刻領(lǐng)會公司戰(zhàn)略，80%的精力放在處理事務(wù)性工作，就本部門所管理的業(yè)務(wù)圍繞公司戰(zhàn)略目標責(zé)任分解不夠，未制定出切實可行的實施策略及辦法，沒有從戰(zhàn)略層面帶著和指導(dǎo)所屬單位發(fā)展業(yè)務(wù)。預(yù)算作為公司戰(zhàn)略分解最有效的管控工具，作用沒有得到很好的發(fā)揮。

二、管理流程優(yōu)化的整體思路及路徑

針對能源效勞企業(yè)存在的突出問題，就管理流程優(yōu)化的角度，概括來講，就是“升一、強二、減三、去四〞?！吧花暿侵柑嵘偛繖C關(guān)的戰(zhàn)略引領(lǐng)、統(tǒng)籌布局、資源協(xié)調(diào)和專業(yè)指導(dǎo)能力，核心就是明確定位、提升能力，削減事務(wù)工作。“強二〞是指增強二級單位業(yè)務(wù)管理和實施能力，核心就是明確職能、完善機構(gòu)，做實管理?！皽p三〞是指削減三級單位管理職能和人員配置，權(quán)限以上管理業(yè)務(wù)上移至二級，權(quán)限內(nèi)業(yè)務(wù)實施預(yù)算控制，核心就是強化三級單位作業(yè)技術(shù)能力，減少管理審批?！叭ニ抹暿侵溉∠募墕挝还芾砺毮芎蜋?quán)限，向技術(shù)傾斜，核心就是以技術(shù)為核心，提升作業(yè)能力。

在整體優(yōu)化模式方面，機關(guān)戰(zhàn)略引領(lǐng)，二級單位強化運營管理，三級單位強化操作運維。在各管理層級設(shè)計方面，強調(diào)的是塑造機關(guān)戰(zhàn)略引領(lǐng)、專家指導(dǎo)、效勞支持的職能，強化二級管理職能，落實三級生產(chǎn)執(zhí)行職能。在流程設(shè)計方面，強調(diào)的是管理集中到二級單位，減除縱向冗余，改善橫向效率。在權(quán)限分配方面，強調(diào)的是以職能定位和流程扁平化為目標，以業(yè)務(wù)工作量分析為根底，在權(quán)限向二級單位集中的前提下，適當給三級單位下放一定權(quán)限，提高基層反饋速度。人員配置方面，強調(diào)的是學(xué)歷、執(zhí)業(yè)資格、專業(yè)工作背景、工作年限、職稱并重。在上述原那么的指引，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中核心流程分析，我們可以針對規(guī)劃方案投資管理、財務(wù)管理、采辦管理、市場管理、合同管理、人力資源管理六大管理流程設(shè)計流程和優(yōu)化計劃，同時輔以裝備、信息化、動態(tài)評級三項配套措施，指引公司高低全面推動核心管理流程優(yōu)化工作的實施。按照“棗核型〞管理模式的要求，通過總部機關(guān)放權(quán)，強化管理中心職能；二級集中管理權(quán)限及資源統(tǒng)籌，強化利潤中心職能；三級單位管理職能上收二級單位，定位為本錢中心，強化技術(shù)效勞能力，落實平安生產(chǎn)要求；逐步取消四級單位等伎倆，對主要的管理流程進行全面優(yōu)化，具體設(shè)計見圖1。

三、三大配套措施設(shè)計

1、裝備管理配套設(shè)計

根據(jù)對某大型國有綜合能源企業(yè)調(diào)研結(jié)果，當前裝備管理存在三個方面的問題。一是前端介入缺乏的問題。各級裝備管理部門不介入前期的投資、采辦管理，技術(shù)性能不掌握，技術(shù)把關(guān)缺失，對投資、對采辦及市場沒有形成有效技術(shù)撐持。二是人員能力缺乏的問題。裝備管理人員主要做資產(chǎn)數(shù)量統(tǒng)計管理，不懂技術(shù)，人員配備結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)撐持能力不夠。三是設(shè)備不能共享的問題。下屬各單位間裝備、設(shè)備、生產(chǎn)用具、技術(shù)人員不共享，內(nèi)部技術(shù)專家?guī)旒把b備資源共享及統(tǒng)一調(diào)撥平臺的建設(shè)工作需加強。

針對上述問題，為有效發(fā)揮裝備對六大管理流程優(yōu)化的撐持作用，根據(jù)調(diào)研情況，可以從六個方面進行突破。第一，在投資決策環(huán)節(jié)介入，重點從裝備的角度對是否重復(fù)投資、所投裝備是否對產(chǎn)業(yè)開展形成有效支持進行把關(guān)。第二，能力建設(shè)方面，對于擁有大型裝備、技術(shù)含量高、經(jīng)常波及到裝備更新改造、與采辦緊密相關(guān)的單位，倡議設(shè)置專門的裝備管理部門，強化妝備技術(shù)能力建設(shè)。第三，信息收集及分享方面，對裝備開展趨勢、新技術(shù)應(yīng)用及時收集并掌握，從前端提供裝備購買的專業(yè)化倡議，幫忙公司購置使用更簡單、性價比更高的裝備。第四，采辦環(huán)節(jié)，建立基于技術(shù)層面的渙散式平臺，隨時找專家，對設(shè)計、技術(shù)規(guī)范、設(shè)備選型等進行討論研究。第五，市場方面，調(diào)查內(nèi)部的裝備及技術(shù)資源，推動內(nèi)部資源共享平臺的建立，整合內(nèi)部資源助力市場開發(fā)；通過與兄弟單位、總公司相關(guān)部門的溝通交流，適時推介內(nèi)部的裝備運維優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。第六，資源有效調(diào)配方面，從裝備完整性管理的角度提供裝備技術(shù)型號、備品備件選購、庫存、維修、技術(shù)人員隊伍建設(shè)的管理倡議；同一區(qū)域內(nèi)，大中型、通用類的生產(chǎn)用具〔汽車起重機、掛車、牽引車等〕實現(xiàn)共享，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一維護。

2、信息系統(tǒng)配套設(shè)計

通過對目標企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在流程信息化建設(shè)與支持方面存在下列問題，即投資流程未信息化；財務(wù)SAP系統(tǒng)實現(xiàn)賬目處理，財務(wù)流程未信息化；市場信息共享平臺由各單位選填，導(dǎo)致信息不全面，信息指導(dǎo)不強；采辦系統(tǒng)對裝備、技術(shù)確認無管控，局部下屬單位新開發(fā)系統(tǒng)補充采辦申請前技術(shù)、信息的審批；合同信息平臺只波及支出類合同〔在采辦系統(tǒng)中〕，合同管理內(nèi)容不全面。這些問題都將制約管理流程優(yōu)化工作的順利發(fā)展。

另外，還有一些系統(tǒng)設(shè)計及整合的問題，即各機關(guān)部門從本部門的角度推動各自業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，業(yè)務(wù)流程的相關(guān)性沒有考慮；企業(yè)自建的各類信息平臺僅完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享、統(tǒng)計管理的任務(wù)，波及業(yè)務(wù)流程管控的功能少。針對上述問題，為有效發(fā)揮信息系統(tǒng)對六大管理流程優(yōu)化的撐持作用，可以考慮投資、財務(wù)流程信息化，解決因工程材料不合格而反復(fù)跑流程問題，通過信息系統(tǒng)對審批時效進行跟蹤管理，提高審批效率；對采辦系統(tǒng)合同管理模塊進行功能擴充，完善合同管理設(shè)計；強化市場信息平臺的管理，內(nèi)部市場時機通過信息平臺及時將信息傳遞給內(nèi)部有效勞能力的單位，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的協(xié)同開展，同時兼顧實現(xiàn)公司內(nèi)部效勞定價指引及監(jiān)督，提升市場管理功效。

3、彈性授權(quán)管理評價體系配套設(shè)計

彈性授權(quán)管理評級體系設(shè)計思路是運用數(shù)理統(tǒng)計原理，選取采用特定的評價指標，對照相關(guān)規(guī)范，按照一定程序，通過定量、定性分析比照，對公司一定經(jīng)營期間的管理業(yè)務(wù)操作效果進行客觀、公道和準確的評判，并根據(jù)評價結(jié)果對各單位特定業(yè)務(wù)流程的管理授權(quán)實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)公司各項管理流程持續(xù)優(yōu)化。

在評價指標選取方面，遵循四個原那么。首先是全面覆蓋原那么，即指標應(yīng)當全面覆蓋各單位關(guān)鍵管