2008年蘇州大學808管理學考研真題

蘇州大學808管理學2008年碩士研究生入學考試試題及參考答案2008年蘇大企業(yè)管理專業(yè)課試卷一、簡述題（每題10分，共60分）簡述組織及組織的要素簡述西蒙的管理理論簡述企業(yè)的責任簡述權力的類型簡述控制的類型簡述決策的影響因素二、論述題（每題30分，共60分）試述彼特的行業(yè)競爭理論試述組織設計的影響因素三、案例分析（共30分）說的是光明乳業(yè)危機事件問題：你認為光明公司存在什么管理問題。事件發(fā)生后為什么會造成如此惡劣的影響。假設你是光明公司總經理對此會采取什么措施。2008年蘇州大學808管理學真題參考答案簡述題組織，一般有兩種含義，一種是動詞，就是有目的、有系統集合起來，如組織群眾，這種組織是管理的一種職能；另—種是名詞，指按照一定的宗旨和目標建立起來的集體，如工廠、機關、學校、醫(yī)院，各級政府部門、各個層次的經濟實體、各個黨派和政治團體等等，這些都是組織。根據組織表現出的性質，我們可以把組織的構成要素確定為：組織環(huán)境、組織目的、管理主體和\o"管理客體"管理客體。這四個基本要素相互結合，相互作用，共同構成一個完整的組織。組織環(huán)境組織環(huán)境是組織的必要構成要素。組織是一個開放系統，組織內部各層級、部門之間和組織與組織之間，每時每刻都在交流信息。任何組織都處于一定的環(huán)境中，并與環(huán)境發(fā)生著物質、能量或信息交換關系，脫離一定環(huán)境的組織是不存在的。組織是在不斷與外界交流信息的過程中，得到發(fā)展和壯大的。所有管理者都必須高度重視環(huán)境因素，必須在不同程度上考慮到外部環(huán)境，如經濟的、技術的、社會的、政治的和倫理的等等，使組織的內外要素互相協調。組織目的組織目的也是一個組織的要素。所謂組織目的，就是組織所有者的共同愿望，是得到組織所有成員認同的。任何一個組織都有其存在的目的，建立一個組織，首先必須有目的，然后建立組織的目標，如果沒有目的，組織就不可能建立。已有的組織如果失去了目的，這個組織也就名存實亡，而失去了存在的必要。企業(yè)組織的目的，就是向社會提供用戶滿意的商品和服務，從而為企業(yè)獲得盡量多的利潤。政府行政部門的目的是為了提高辦公效率，更好地廣大市民服務。管理主體和管理客體組織組成要素應當是相互作用的，或者說是耦合的。在組織中，這兩個相互作用的要素是管理主體和管理客體。管理主體是指具有一定管理能力，擁有相應的權威和責任，從事現實管理活動的人或機構，也就是通常所說的管理者。管理客體是管理過程中在組織中所能預測、協調和控制的對象。管理主體與管理客體之間的相互聯系和相互作用構成了組織系統及其運動，這種聯系和作用是通過組織這一形式而發(fā)生的。管理主體相當于組織的施控系統，管理客體相當于組織的受控系統。組織是管理主體與管理客體依據一定規(guī)律相互結合，具有特定功能和統一目標的有序系統。在管理的過程中，管理主體領導管理客體，管理客體實現組織的目的，而管理客體對管理主體又有反作用，管理主體根據管理客體的對組織目的的完成情況，從而調整管理主體的行為。它們通過這樣的相互作用，形成了耦合系統，從而更好地實現組織的目的。管理學理論研究網赫伯特·亞歷山大·西蒙（HerbertAlexanderSimon，1916年6月15日－2001年2月9日）：經濟組織決策管理大師，1978年的諾貝爾經濟學獎獲得者。西蒙認為現實生活中作為管理者或決策者的人是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”的“管理人”?！肮芾砣恕钡膬r值取向和目標往往是多元的，不僅受到多方面因素的制約，而且處于變動之中乃至彼此矛盾狀態(tài)；“管理人”的知識、信息、經驗和能力都是有限的，他不可能也不企望達到絕對的最優(yōu)解，而只以找到滿意解為滿足。在實際決策中，“有限理性”表現為：決策者無法尋找到全部備選方案，也無法完全預測全部備選方案的后果，還不具有一套明確的、完全一致的偏好體系，以使它能在多種多樣的決策環(huán)境中選擇最優(yōu)的決策方案。西蒙的管理理論關注的焦點，正是人的社會行為的理性方面與非理性方面的界限，它是關于意識理性和有限理性的一種獨特理論──是關于那些因缺乏尋找最優(yōu)的才智而轉向尋求滿意的人類行為的理論?？偨Y主要是兩點：1、有限理性。2、滿意而非最優(yōu)。3、企業(yè)社會責任（英文：Corporatesocialresponsibility，簡稱CSR），是指企業(yè)在其商業(yè)運作里對其利害關系人應付的責任。企業(yè)社會責任的概念是基于商業(yè)運作必須符合可持續(xù)發(fā)展的想法，企業(yè)除了考慮自身的財政和經營狀況外，也要加入其對社會和自然環(huán)境所造成的影響的考量。利害關系人是指所有可以影響、或會被企業(yè)的決策和行動所影響的個體或群體，包括：員工、顧客、供應商、社區(qū)團體、母公司或附屬公司、合作伙伴、投資者和股東。4、權力是指改變個人或團體行為的能力。也可以說，權力是引起他人或團體采取與原來不同的行為的力量。權力的構成基礎有法定權、強制權、獎賞權、專長權和表率權。1、法定權法定權是指組織中各職位所固有的合法的、正式的權力。這種權力來自一個人在組織中的職位，代表一個人在正式層級中占據某一職位所相應得到的一種權力。2、強制權這是建立在懼怕之上的權力。一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果的懼怕，促使他對這種權力作出反應。3、獎賞權獎賞權與強制權相對應。下屬服從上司的命令，是因為他認識到這種服從會帶來正面的、有利的結果，即獎勵與賞識。所以，一個能給他人施以他們認為有價值的獎賞的人，就對這些人擁有一種權力，即獎賞權。4、專長權專長權是來自特殊技能或專門知識的一種影響力。凡是具有某種別人無法與之抗衡的特殊技能或專門知識的人，就享有專長權。5、表率權這是與個人的品質、魅力、經歷、背景等相關的權力，是建立在一個人對另一個人的認可和信任的基礎上的。在一個組織中，總有某些人的行為、思想可以作為其他人的表率，由于他們具有某種超人的稟賦，或者好的品質、作風、學識，受到別人的敬佩和贊譽，愿意模仿和服從他。5、從一般意義上說，控制是指控制主體按照給定的條件和目標，對控制客體施加影響的過程和行為。1）前饋控制前饋控制也稱超前控制、預先控制。是指觀察作用于系統的可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統輸出的影響關系，在這些可測量的輸入量和擾動量產生不利影響之前，通過及時采取糾正措施，來消除它們的不利影響，“防患于未然”。前饋控制，可以克服事后控制的時滯，具有事先預防的作用，因此在管理中有廣泛的用途。2）反饋控制控制論的基本原理，同時也是管理控制職能最基本的原理就是反饋的機理。所謂反饋，是指系統的輸出信息返送到輸入端，與輸入信息進行比較，并利用二者的偏差進行控制的過程。如果輸出信息的作用是抵消輸入信息，稱為負反饋；若作用是增強輸入信息，則稱為正反饋。反饋控制具有使系統穩(wěn)定、跟蹤目標、抗干擾三個方面的性質。反饋控制，不僅是管理系統，也是自然界和人類社會中普遍存在的一種現象。3）過程控制過程控制也稱自動控制，是指在無人直接參與的情況下，采用自動化裝置使各生產或其他活動環(huán)節(jié)能以一定的準確度自動調節(jié)的控制。這種控制多用于生產中的自動操作系統，在市場經濟條件下，自覺運用價值規(guī)律和市場機制的調節(jié)，從某種意義上說，也是一種自動控制。6、一般理解，決策就是做出決定的意思，即對需要解決的事情做出決定。影響因素有：（一）環(huán)境環(huán)境對組織決策的影響是不言而喻的。這種影響是雙重的。1.環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。比如，就企業(yè)而言，則需對經營方向和內容經常進行調整；位于壟斷市場上的企業(yè)，通常將經營重點致力于內部生產條件的改善、生產規(guī)模的擴大以及生產成本的降低，而處在競爭市場上的企業(yè)，則需密切注視競爭對手的動向，不斷推出新產品，努力改善營銷宣傳，建立建全銷售網絡。2.對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。即使在相同的環(huán)境背景下，不同的組織也可能作出不同的反應。而這種調整組織與環(huán)境之間關系的模式一旦形成，就會趨向固定，限制著人們對行動方案的選擇。（二）過去決策今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸。歷史總是要以這種或那種方式影響著未來。在大多數情況下，組織決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點；過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且伴隨著內部狀況的改變，帶來了對外部環(huán)境的影響?！胺橇闫瘘c”的目前決策不能不受到過去決策的影響。過去的決策對目前決策的制約程度要受到它們與現任決策者的關系的影響。如果過去的決策是由現在的決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負管理上的責任，因此會不愿對組織活動進行重大調整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執(zhí)行中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現在的主要決策者與組織過去的重要決策沒有很深的淵源關系，則會易于接受重大改變。（三）決策者對風險的態(tài)度風險是指失敗的可能性。由于決策是人們確定未來活動的方向、內容和目標的行動，而人們對未來的認識能力有限，目前預測的未來狀況與未來的實際狀況不可能完全相符，因此在決策指導下進行的活動，既有成功的可能，也有失敗的危險。任何決策都是必須冒一定程度的風險。組織及其決策者對待風險的不同態(tài)度會影響決策方案的選擇。愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應以前就已采取進攻性的行動；而不愿承擔風險的組織，通常只能環(huán)境作出被動的反應。愿冒風險的組織經常進行新的探索，而不愿承擔風險的組織，其活動則要受到過去決策的嚴重限制。（四）組織文化組織方化制約著組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。任何決策的制定，都是對過去在某種程度上的否定；任何決策的實施，都會給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產生的變化會懷有抵御或歡迎兩種截然不同的態(tài)度。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是擔心在變化中會失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產生懷疑、害怕和抗御的心理與行為；相反，在具有開拓、創(chuàng)新氣氛的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產生的變化中得到什么，因此渴望變化，歡迎變化，支持變化。顯然，歡迎變化的組織文化有利于新決策的實施，而抵御變化的組織文化則可能給任何新決策的實施帶來災難性的影響。在后一種情況下，為了有效實施新的決策，必須首先通過大量工作改變組織成員的態(tài)度，建立一種有利于變化的組織文化。因此，決策方案的選擇不能不考慮到改變現有組織文化而必須付出的時間和費用的代價。（五）時間美國學者威廉·R·金和大衛(wèi)·I·克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準確的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類，這種決策對速度的要求遠甚于質量。例如，當一個人站在馬路當中，一輛疾駛的汽車向他沖來時，關鍵是要迅速跑開，至于跑向馬路的左邊近些、還是右邊近些，相對于及時行動來說則顯得比較次要。相反，知識敏感決策，對時間的要求不是非常嚴格。這類決策的執(zhí)行效果主要取決于其質量，而非速度。制定這類決策時，要求人們充分利用知識，做出盡可能正確的選擇。組織關于活動方向與內容的決策，即前面提到的戰(zhàn)略決策，基本屬于知識敏感決策。這類決策著重于運用機會，而不是避開威脅，著重于未來，而不是現在。所以，選擇方案時，在時間上相對寬裕，并不一定要求必須在某一日期以前完成。但是，也可能出現這樣的情況，外部環(huán)境突然發(fā)生了難以預料和控制的重大變化，對組織造成了重大威脅。這時，組織如不迅速作出反應，進行重要改變，則可能引起生存危機。這種時間壓力可能限制人們能夠考慮的方案數量，也可能使人們得不到足夠的評價方案所需的信息，同時，還會誘使人們偏重消極因素，忽視積極因素，倉促決策。論述題五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的\o"公司"公司間的競爭。一種可行\(zhòng)o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和\o"公司"公司的不同而變化，如下圖所示：1．供應商的議價能力（BargainingPowerofSuppliers)供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）2．購買者的議價能力(BargainingPowerofBuyers)購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：-購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。-購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）3．新進入者的威脅（ThreatofNewEntrants）新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風者）4．替代品的威脅(Substitutes)兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居5．同業(yè)競爭者的競爭程度(Rivalry)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業(yè)之間的競爭?，F有企業(yè)之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業(yè)中現有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。根據上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經