采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計的一些經(jīng)驗體會

采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計的一些經(jīng)驗體會采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計的一些經(jīng)驗體會我們曾接受某一工業(yè)企業(yè)的委托，為該企業(yè)提供采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的咨詢效勞，并對其內(nèi)部控制制度重新進(jìn)行了設(shè)計?，F(xiàn)將其中采購業(yè)務(wù)局部的一些設(shè)計心得介紹給大家。

該單位采購業(yè)務(wù)情況

該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供給科、生產(chǎn)科、包裝車間三個不同的部門負(fù)責(zé)，三個部門各自負(fù)責(zé)自己采購物資的保管。我們分別對以上三個部門的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并與各個環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進(jìn)行訪談。從外表上看，三個單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)方案進(jìn)行采購；根據(jù)生產(chǎn)方案調(diào)研市場，在此根底上書寫調(diào)研報告并將調(diào)研報告交給主管領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)；采購、過磅或驗點入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計等崗位已分開且相互牽制；大型設(shè)備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標(biāo)。但是經(jīng)過細(xì)心分析判斷和進(jìn)一步的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計方面還存在著很多缺陷：

1.機構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分

采購分別由三個部門進(jìn)行，多頭采購現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了設(shè)立機構(gòu)和人員的重置本錢，也增加了內(nèi)控對采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個采購部門為主來驗收，使采購物資的質(zhì)量上下難有保證；三個采購部門分別將采購物資寄存在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時假設(shè)兩者合二為一會增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應(yīng)的制約和牽制。

2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面

生產(chǎn)方案制定的參與部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，無廣泛的參與性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)方案難免短少科學(xué)性；雖有市場調(diào)研報告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡單且無外部證據(jù)來證明其公證性；長期由幾個老客戶供給包裝物，可能會失去應(yīng)有的競爭，如價格和質(zhì)量；對于大型設(shè)備的采購內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行都較好，但對于日常五金配件的采購那么由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個人進(jìn)行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。

我們?yōu)槠涮峁┑耐晟撇少弮?nèi)控對策

1.機構(gòu)重組與主管領(lǐng)導(dǎo)之間職責(zé)的重新劃分

〔1〕成立獨自的倉儲部門以收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進(jìn)行定期的輪流以減少串通舞弊行為。

〔2〕成立專門的供給中心負(fù)責(zé)全公司的物資采購收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供給中心職能只是調(diào)研市場與物資采購。

〔3〕成立價格委員會或由一獨立的部門根據(jù)采購部門的市場調(diào)研報告及自己的核實情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財務(wù)部門共同參與來選擇供給商。

〔4〕質(zhì)檢科改為一個中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責(zé)，如無質(zhì)檢報告?zhèn)}儲部門不能收貨入庫，財務(wù)不能開票、付款。

〔5〕對于主管經(jīng)理人員的職責(zé)，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原那么作出的調(diào)整，以到達(dá)相互制約的目的。我們認(rèn)為，倉儲部門、質(zhì)檢科、供給中心、價格委員會應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

2.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善

〔1〕生產(chǎn)方案指定的參與部門應(yīng)包括：請購部門、預(yù)算管理部門、倉儲部門、供給部門、銷售部門、財務(wù)部門。同時建立采購申請制度，依據(jù)購買物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)。公司再根據(jù)請購物品的類型和數(shù)量、價值來判斷是否由公司集體來決定。

〔2〕在進(jìn)行市場調(diào)研報告時應(yīng)附供給商的價格表、質(zhì)量等級、供給量、、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對目前供給商的信譽、價格、質(zhì)量進(jìn)行評估，并向另外一些有實力和能力的供給商發(fā)出詢證函索要價格表。企管部門應(yīng)建立供給商檔案內(nèi)容包括：地址、、價格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對與查找。

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〔3〕將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會〔可由采購、企管、使用、財務(wù)等部門加入〕來批復(fù)供給商和價格時，不能由采購部門獨自決定。

〔4〕通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購那么應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)通過招標(biāo)委員會來選擇供給商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供給商，以增強供給商之間的競爭意識。

〔5〕質(zhì)檢人員、財務(wù)人員不準(zhǔn)和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場，按方案單、合同書驗收，如一項不合格那么不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，便于及時解決問題。

〔6〕五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設(shè)備管理部門的認(rèn)可和主管經(jīng)理審批之后應(yīng)提交給財務(wù)或預(yù)算部門，如在預(yù)算范圍之內(nèi)那么予以批準(zhǔn)。并將批準(zhǔn)文件視情況分交采購或倉儲部門，之后才能予以采購或配件更換。

〔7〕設(shè)備特別是五金配件應(yīng)交給專門采購部門或由采購部門、設(shè)備管理部門、生產(chǎn)部門共同參與進(jìn)行采購，對于金額較大的設(shè)備那么應(yīng)成立相應(yīng)的專門采購小組負(fù)責(zé)采購。

幾點啟示

1.關(guān)于材料采購控制點的設(shè)立

目前一般認(rèn)為，在材料采購方面一般由五個控制點進(jìn)行控制，即申請、方案、合同、驗收、入庫。設(shè)立這五個控制點無疑是正確的。但是市場經(jīng)濟(jì)下，各種經(jīng)濟(jì)成分同時并存和價格機制調(diào)節(jié)作用的日益加強，采購業(yè)務(wù)也應(yīng)根據(jù)實際情況引入市場調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點。這樣可以通過對供給商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價格等方面的了解防止上當(dāng)受騙，如期履行合同；可買到物美價廉的材料設(shè)備；還可杜絕不正之風(fēng)。

引入這一控制點，企業(yè)可先將采購的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、采購原那么通過信函、、網(wǎng)絡(luò)等方式告訴供給商；供給商會發(fā)函或派人將有關(guān)產(chǎn)品表明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗證明、價格表等送給企業(yè)；企業(yè)再從中篩選出規(guī)模大的、質(zhì)量好的、價格低、歷史悠久的供給商進(jìn)行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標(biāo)，并最終選定供給商。企業(yè)對于原材料的采購可進(jìn)行每年一次的招投標(biāo)，以增強現(xiàn)有供給商的競爭意識。這就是許多企業(yè)推崇的揚出去、收回來、走出去、定下來的采購辦法。因此，我們認(rèn)為，對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)可增加市場調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點。如無這一環(huán)節(jié)，就難以降低材料的高本錢和防止采購中的不正之風(fēng)，即便是后五個控制點設(shè)計和執(zhí)行都很好。

2.關(guān)于采購的內(nèi)部控制

對于許多國有企業(yè)來說，按照業(yè)務(wù)職能進(jìn)行各主管經(jīng)理的分工是一種十分常見的模式，比方，生產(chǎn)物資的采購、倉儲、質(zhì)檢、生產(chǎn)屬于生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)；包裝物的采購、倉儲、質(zhì)檢、運輸、營銷屬于銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)；財務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理那么不論銷售、生產(chǎn)方面的事。這種模式雖可便于企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、銷售等方面的協(xié)調(diào)，但是這種模式在目前情況下可能在內(nèi)控方面出現(xiàn)極大缺陷。我們認(rèn)為，對于采購的內(nèi)部控制還應(yīng)該明確采購的不同環(huán)節(jié)應(yīng)由不同部門執(zhí)行，這些部門向不同的經(jīng)理負(fù)責(zé)，以形成不同部門和經(jīng)理之間的相互制約和牽制，減少采購過程中通常所存在的“貓膩〞。

3.在對該企業(yè)采購內(nèi)控的設(shè)計計劃中，事務(wù)所