企業(yè)管理自我診斷培訓(xùn)教程頁詳解

企業(yè)管理自我診斷培訓(xùn)教程頁詳解第1頁/共43頁一、為什么需要企業(yè)診斷?是經(jīng)理人走出困境的法寶發(fā)現(xiàn)危機企業(yè)生存發(fā)展的紅綠燈第2頁/共43頁企業(yè)生命周期嬰兒期青春期盛年期官僚期消亡期衰老期Endstart第3頁/共43頁企業(yè)危機指標

就象景氣指標可以表現(xiàn)出企業(yè)的景氣狀況一樣,危機指標則反映出企業(yè)的危機征兆領(lǐng)先指標、同步指標、延遲指標第4頁/共43頁領(lǐng)先指標指標類型

主要表現(xiàn)

領(lǐng)先指標（呈現(xiàn)變化征兆的雷達現(xiàn)象）*不合理接受訂貨行為,導(dǎo)致赤字銷售、產(chǎn)品單價暴跌、退貨、索賠等*不隨行就市，產(chǎn)品任意漲價*合作企業(yè)的關(guān)系被疏遠*導(dǎo)入惡性競爭的旋渦

*固定投資增加，成本增加*出現(xiàn)無限制的投資、錯估投資對象和時機等失誤*業(yè)務(wù)會議劇增或很少召開會議*公司環(huán)境變的臟、亂、差*公司各部門、人員步調(diào)開始混亂第5頁/共43頁同步指標

指標類型

主要表現(xiàn)

同步指標（公司業(yè)績下滑的不良現(xiàn)象）?產(chǎn)品不合格率上升?賒帳過多，且期限延長，變成呆帳?向供應(yīng)商負款情況情況出現(xiàn)惡化，出現(xiàn)“信用潰瘍癥”?主力客戶開始變動?庫存劇增，借款增加，利息負擔(dān)過重?創(chuàng)新能力銳減，總是“老調(diào)重彈”?銀行及大量客戶撤出

?進貨量貿(mào)然增加，與產(chǎn)銷量不均衡?采購來源變更、分散，買進條件變更?新產(chǎn)品、新事業(yè)轉(zhuǎn)換失敗

?不利輿論紛紛出現(xiàn)?員工士氣低落，優(yōu)秀員工紛紛辭職，勞資雙方、企業(yè)上下不信任第6頁/共43頁延遲指標

指標類型

主要表現(xiàn)

延遲指標（主要是財務(wù)困難和資金缺乏現(xiàn)象，為引發(fā)危機的直接原因）?周轉(zhuǎn)資金結(jié)構(gòu)情況發(fā)生不利變化?借貸困難，亂借高利貸，有時連高利貸也借不上?資金結(jié)構(gòu)變化，還債和發(fā)薪延遲?主要客戶倒閉，瀕臨連鎖倒閉的危險

?資不抵債?關(guān)系企業(yè)紛紛上門討債，出現(xiàn)嚴重的信用危機?被迫開始嘗試本行業(yè)以外的行業(yè)?反常的拋售、甩賣

?高層管理者出現(xiàn)重大變故第7頁/共43頁企業(yè)重病或死亡前兆市場反應(yīng)極度遲鈍商譽重創(chuàng)現(xiàn)金流枯竭市場惡性競爭市場占有率下降利潤下降原來的經(jīng)驗導(dǎo)致失敗核心人才流失內(nèi)部矛盾公開化企業(yè)內(nèi)部牢騷不斷市場財務(wù)流程學(xué)習(xí)計劃戰(zhàn)略文化體制代解規(guī)劃培訓(xùn)激勵第8頁/共43頁建立科學(xué)的適應(yīng)性預(yù)警控制機制

企業(yè)家是企業(yè)的司機信息是企業(yè)的方向盤

不注意搜集和研究信息，容易迷失方向；對預(yù)警信息麻木，就會闖紅燈，釀大禍。把各項管理納入信息視野加以控制、改造，就能做到“運籌帷幄，決勝千里”，在激烈的市場競爭中增加勝算。

企業(yè)要對人事任免、資金運用、核心產(chǎn)品、決策信息、合同管理、財務(wù)狀況、盈利能力、風(fēng)險能力，指定單項警戒線，倡導(dǎo)預(yù)警分析制度。防患于未然是企業(yè)經(jīng)營的基本原則預(yù)警信號是企業(yè)前行的紅綠燈

經(jīng)營者的行為要回應(yīng)誰虧損誰負責(zé)和有錯怎么辦的問題。因此，不但要避免越軌行為，也應(yīng)把個人行為變成企業(yè)行為，處理好各種利益關(guān)系，加強監(jiān)督控制，扼殺私欲滋生、膨脹的溫床。

建立企業(yè)診斷制度，制定相對的綜合控制線和診斷指標體系，記錄企業(yè)的經(jīng)營溫度，并根據(jù)溫度的升降，隨時糾偏或加溫，剔除干擾，將危機扼殺在萌芽狀態(tài)。第9頁/共43頁拒絕診斷等于選擇自殺！第10頁/共43頁二、企業(yè)診斷的基本知識第11頁/共43頁什么是企業(yè)診斷

企業(yè)診斷是一套經(jīng)營管理機巧和方法、一個工作過程，即由本企業(yè)的內(nèi)部人員或外部請專家，對企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題進行診斷分析，找出癥結(jié)所在，然后對癥提出解決方案等，并付諸實施。它是保證企業(yè)生存與發(fā)展的一種新興的、高級的企業(yè)經(jīng)營管理方式。第12頁/共43頁對中小企業(yè)的特殊意義和作用幫助中小企業(yè)克服經(jīng)營決策和管理流程不科學(xué)、經(jīng)營方式和管理職能不完善、經(jīng)營管理體制不健全的弊端。幫助中小企業(yè)彌補缺乏優(yōu)秀管理人才和專業(yè)人才的缺陷幫助中小企業(yè)提供更廣泛、使用的信息幫助中小企業(yè)管理者研究長遠戰(zhàn)略問題第13頁/共43頁企業(yè)診斷的特點1、企業(yè)診斷是一種高層次的經(jīng)營管理方式診斷工作與常規(guī)性的企業(yè)經(jīng)營管理工作有很大的不同，難度大，要求更高，因而必須將它們加以區(qū)分，而不能劃等號。2、企業(yè)診斷的技術(shù)性很強

它不僅要應(yīng)用各種經(jīng)濟分析方法，需要各種標準和經(jīng)濟指標，而且要用檢查、驗證、觀察、問詢、統(tǒng)計調(diào)查、現(xiàn)場勘查、預(yù)測、推理、判斷、聽證等技術(shù)方法，才能做出正確判斷和評價。3、企業(yè)診斷是診、治結(jié)合的經(jīng)營管理方法

不但要發(fā)現(xiàn)問題，而且要指定方案，提出有效措施，規(guī)劃建制，并視“病情”需要進行“手術(shù)”治理——包括整頓領(lǐng)導(dǎo)班子、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)移經(jīng)營戰(zhàn)略、更新生產(chǎn)設(shè)備等等。4、企業(yè)診斷應(yīng)堅持自愿原則

“強扭的瓜不甜”，企業(yè)實行診斷的想法和動機應(yīng)發(fā)自內(nèi)心，并足夠強烈，才能真正發(fā)現(xiàn)問題，取得較好的效果。5、企業(yè)診斷應(yīng)堅持協(xié)商的原則

在診斷中，要依靠企業(yè)的經(jīng)營管理干部、技術(shù)人員和一線員工，和他們協(xié)商改善方案不能強加于人，更不能一手包辦。6、企業(yè)診斷活動要與教育訓(xùn)練相結(jié)合

要重視對企業(yè)各級干部、員工進行現(xiàn)代經(jīng)營管理知識和診斷知識的訓(xùn)練和教育，爭取其更好地配合診斷，自主實施改進方案。第14頁/共43頁企業(yè)診斷的任務(wù)1、、幫助企業(yè)查找問題、發(fā)現(xiàn)問題，并確診產(chǎn)生問題的原因2、提出改善企業(yè)經(jīng)營管理的方案，解決問題3、為企業(yè)培訓(xùn)各級經(jīng)營管理人員4、預(yù)防企業(yè)弊病的發(fā)生。保證企業(yè)的正常發(fā)展5、幫助企業(yè)撥亂發(fā)正，扭虧增盈6、公正評價企業(yè)，幫助企業(yè)樹立良好的形象第15頁/共43頁企業(yè)診斷的分類

分類標準類別

含義按診斷范圍劃分

綜合診斷

就是從企業(yè)經(jīng)營管理的整體出發(fā)，對各個因素和環(huán)節(jié)進行全面分析研究，提供系統(tǒng)建議和對策的診斷。專題診斷

就是對企業(yè)中某一突出的問題和矛盾，有針對性地進行專門分析研究，并提出改善對策的診斷。又可分為戰(zhàn)略規(guī)劃診斷、營銷診斷、等多種類別。按診斷執(zhí)行主體劃分內(nèi)部自我診斷

就是被診斷企業(yè)的內(nèi)部人員直接進行的診斷。外部專家診斷

就是被診斷企業(yè)通過雇請社會上的顧問、專家等，對本企業(yè)進行的診斷。第16頁/共43頁三、企業(yè)診斷的流程第17頁/共43頁診斷服務(wù)流程項目確定深度調(diào)查研討診斷提交報告1234制訂調(diào)查計劃收集主要數(shù)據(jù)專家意見交流深入核實指標2A2B2C2D初步洽談項目建議簽訂合同界定細節(jié)1A1B1C1D制訂研討議題籌備研討活動開展研討行動小結(jié)研討結(jié)果3A3B3C3D擬定報告大綱明確核心論點撰寫報告及建議遞交報告建議案4A4B4C4D確認合作內(nèi)容建立工作小組明確工作目標收集主要數(shù)據(jù)明確關(guān)鍵因素核實主要指標確認關(guān)鍵議題制定關(guān)鍵措施明確主要責(zé)任出具診斷報告提出建議思路提供建議措施第18頁/共43頁1、協(xié)議階段1、協(xié)議階段初步洽談確認主要板塊明確工作目標確認合作內(nèi)容1A1B1C1D簽訂合同界定細節(jié)工作內(nèi)容了解客戶需求介紹服務(wù)內(nèi)容推銷其他咨詢產(chǎn)品按客戶需求定制項目建議書，各方就建議書的結(jié)構(gòu)達成共識向客戶提交建議書回答問題如有必要根據(jù)談判情況修改項目建議書/定價達成協(xié)議制定明確的評估責(zé)任和標準建立診斷模型以項目建議書和服務(wù)合同為基礎(chǔ)，制訂詳細的項目計劃書分解項目目標并與客戶達成一致準備進駐企業(yè)責(zé)任者客戶經(jīng)理專家客戶經(jīng)理專家客戶經(jīng)理專家使用工具項目跟蹤表產(chǎn)品介紹項目建議書項目跟蹤表企業(yè)診斷服務(wù)合同項目計劃書目標明確客戶需求推銷服務(wù)促進客戶簽單簽訂合同，明確服務(wù)相關(guān)事宜擬定項目計劃做好項目準備召開項目啟動會備注在合同簽訂的第二天進行項目啟動會客戶高層領(lǐng)導(dǎo)須參加第19頁/共43頁2、深度調(diào)查2、初診階段制訂調(diào)查計劃收集主要指標初診關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確總體故障2A2B2C2D專家意見交流調(diào)研關(guān)鍵指標工作內(nèi)容收集基本資料與客戶溝通進度與人員安排調(diào)查主要業(yè)務(wù)及其主要指標調(diào)查主要流程及其影響因素甄別公司主要管理職能板塊及其影響因素甄別主要板塊的關(guān)鍵指標復(fù)核關(guān)鍵指標并研究原因明確關(guān)鍵環(huán)節(jié)評價標準與客戶初步交換意見責(zé)任者客戶經(jīng)理專家專家專家專家使用工具確認調(diào)研日程資料清單調(diào)查工具價值鏈分析工具

《員工調(diào)查表》數(shù)據(jù)庫分析工具調(diào)研工具

《管理層調(diào)查表》結(jié)果日程確認主要資料收集完備主要業(yè)務(wù)描述主要流程描述管理經(jīng)營主要職能描述主要經(jīng)營管理職能分析客戶意見備忘錄備注第三天上午《基本資料調(diào)查表》第三天下午——第四天下午第三天下午——第四天上午第四天下午，員工普查第20頁/共43頁3、研討診斷3、研討診斷制訂研討議題籌備研討活動確認關(guān)鍵議題制定關(guān)鍵措施明確主要責(zé)任3A3B3C3D開展研討行動小結(jié)研討結(jié)果工作內(nèi)容擬定研討議題計劃研討會相關(guān)事宜與客戶溝通研討會議程安排會前溝通診斷結(jié)論按研討會議程展開研討總結(jié)研討會研討結(jié)果責(zé)任者項目經(jīng)理專家項目經(jīng)理專家專家客戶專家使用工具研討會計劃表備忘錄演示文檔道具證物分析工具目標充分計劃研討會研討會會前準備充分確認診斷結(jié)論提煉最終診斷報告要點備注第二周第三天相關(guān)信息的確認工作同時進行第二周第四天相關(guān)信息的確認工作同時進行第二周第五天第三周第1天第21頁/共43頁4、研討階段4、研討階段明確核心論點擬定報告大綱出具診斷報告提出建議思路提供建議措施4A4B4C4D撰寫診斷報告遞交診斷報告工作內(nèi)容明確需要論述的論點及其關(guān)系擬訂診斷報告大綱按報告大綱撰寫診斷報告安排報告遞交議程準備相關(guān)事宜進行報告遞交的講解責(zé)任者專家專家專家項目經(jīng)理專家使用工具診斷報告模板演示文稿目標確認診斷報告的核心結(jié)論確定診斷報告總體框架完成診斷報告撰寫成功遞交診斷報告初稿備注第三周第一天第三周第一天第三周第二天第三周第五天下午參見〈雁聯(lián)公司管理診斷報告〉、〈雁聯(lián)公司管理建議方案〉第22頁/共43頁四、企業(yè)診斷的方法第23頁/共43頁深咨聯(lián)SRP管理診斷模型戰(zhàn)略管理運營體系

績效體系為外部經(jīng)營指標方向，為內(nèi)部管理提供原則和標準。完成戰(zhàn)略所述目標，向內(nèi)部管理提出要求。維持戰(zhàn)略目標方向，提高外部經(jīng)營效率。第24頁/共43頁內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的

三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容新加入者買家供應(yīng)商替代產(chǎn)品對付威脅利用機會彌補弱點發(fā)揮優(yōu)勢第25頁/共43頁深咨聯(lián)基于持續(xù)改進的績效管理6P體系戰(zhàn)略目標80%執(zhí)行效果評估否51%評估結(jié)果獎懲否40%獎懲之后改進否32%改進之后固化否26%制度執(zhí)行完整否64%制度體系完善否100%基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)樣機生產(chǎn)供應(yīng)商管理規(guī)?；a(chǎn)市場營銷銷售售后服務(wù)目標體系完善否%制度體系完整否%執(zhí)行效果評估否%評估結(jié)果獎懲否%獎懲之后改進否%改進之后提升否%第26頁/共43頁戰(zhàn)略需求收益項目銷售產(chǎn)品研發(fā)基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)樣機生產(chǎn)供應(yīng)商管理規(guī)?；a(chǎn)市場營銷銷售售后服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)制造營銷與銷售客戶需求企業(yè)收益績效體系提供驅(qū)動重點研究價值鏈關(guān)鍵指標科學(xué)性及其與戰(zhàn)略目標的一致性深咨聯(lián)基于價值鏈的外部經(jīng)營6R體系收入利潤滿意否%項目控制嚴密否%營銷措施理想否%既有產(chǎn)品適合否%產(chǎn)品研發(fā)先進否%需求把握準確否%第27頁/共43頁五、企業(yè)診斷的工具——

圖表工具第28頁/共43頁

用圖表來表達0%20%40%60%80%100%國有企業(yè)A外資企業(yè)B展覽會行業(yè)訂貨會行業(yè)雜志行業(yè)內(nèi)交流贊助行業(yè)活動大眾媒體100%80%70%30%40%100%50%30%10%30%5%3%AB兩公司的產(chǎn)品推銷方式分析第29頁/共43頁圖表的分類＿數(shù)字圖形表餅形圖條形圖產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ企業(yè)甲１５％４６％企業(yè)乙２５％２８％表格..。。.........柱狀圖線形圖散點圖第30頁/共43頁圖表的分類＿非數(shù)字圖形人員地點時間組織架構(gòu)地圖流程圖矩陣圖一月十二月ＡＢＣ甘特圖魚骨圖第31頁/共43頁圖表練習(xí)：１、報紙＊＊＊上海地區(qū)的讀者年齡分析:25歲以下讀者占38%，26-35歲占35%，36-45歲占15%，45歲以上的讀者占12%。26-35歲之間的讀者，研究生學(xué)歷占20%，大學(xué)生學(xué)歷占50%，高中生學(xué)歷占30%，試用圖表表現(xiàn)出來。2、第32頁/共43頁－－模型工具第33頁/共43頁對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2.新加入者3.

顧客4.

替代產(chǎn)品1.

供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度第34頁/共43頁SWOT分析模型

把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來

優(yōu)勢—S弱勢—W

機會—OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略

發(fā)出優(yōu)勢、利用機會利用機會、克服弱點

威脅—TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用優(yōu)勢、回避威脅減小弱勢、回避威脅利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅

彌補弱點##公司機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)第35頁/共43頁基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具第36頁/共43頁波士頓分析矩陣明星

問題

金牛

瘦狗高低高低市場份額市場增長這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合或投資組合．第37頁/共43頁GE行業(yè)吸引力矩陣541612123競爭地位強中弱高中低建立保持退出第38頁/共43頁經(jīng)營要素分析（麥肯錫7S模型）共同的價值觀人員技能風(fēng)格制度結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略第39頁/共43頁六、撰寫診斷報告——診斷報告的基本要求

項目

要求

文章標題1、準確2、醒目3、簡明