2016經(jīng)濟師中級(人力資源管理專業(yè)第七章)

2016經(jīng)濟師中級(人力資源管理專業(yè)第七章)第一頁，共58頁。嚴柱桓高級人力資源管理師國家注冊企業(yè)管理咨詢師經(jīng)濟師會計師企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃師國家注冊三體系外審員首席質(zhì)量官卓越績效輔導專家第二頁，共58頁。題型題量（個）分值（分）合計（分）單選題60160多選題20240案例分析題202405-6個大案例每個案例

3-4個小題合計100

140及格分數(shù)線

84考試形式第三頁，共58頁。答題要求一、單項選擇題每題有4個備選項，只有1個最符合題意。二、多項選擇題每題有5個備選項，有2個或2個以上符合題意。至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）三、案例分析題由單選和多選組成，但只有4個備選項。其中：多項選擇題錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）第四頁，共58頁。第七章績效管理第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效計劃與績效監(jiān)控第三節(jié)績效評價與績效管理工具第四節(jié)績效反饋與結果應用第五節(jié)特殊群體的績效考核第五頁，共58頁。第一節(jié)績效管理概述【本節(jié)考點】【考點】績效管理概述★【考點】戰(zhàn)略性績效管理★★★第六頁，共58頁?！究键c】績效管理概述★1.績效管理和績效考核的概念及其關系績效管理概念：管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標和目標實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于組織的行為、達到組織目標、取得卓越績效的管理實踐。績效考核概念：它是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。第七頁，共58頁?？冃Ч芾砜冃Э己藚^(qū)別：（2009-70；2014-28）（1）它是一個完整的管理過程（2）側重于信息的溝通和績效的提高區(qū)別：（2009-70）（1）績效管理中的一個環(huán)節(jié)（2）側重于績效識別、判斷和評估二者聯(lián)系（1）績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關的整個績效管理過程。（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。第八頁，共58頁。2.績效管理的作用、特征及影響因素作用（2009-71）特征影響因素在組織管理中在人力資源管理中（1）有助于組織內(nèi)部的溝通（2）有助于管理者成本的節(jié)約（3）有助于促進員工的自我發(fā)展（4）有助于建立和諧的組織文化（5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段（1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)。（2）可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執(zhí)行效果?！衩舾行浴窨煽啃浴駵蚀_性●可接受性●實用性（（2010-29;2014-29）（1）觀念（2）高層領導支持（3）人力資源管理部門的盡職態(tài)度（4）各層員工對績效管理的態(tài)度（5）績效管理與組織戰(zhàn)略的相關性（6）績效目標的設定（7）績效指標的設置（8）績效系統(tǒng)的時效性第九頁，共58頁?！究键c】戰(zhàn)略性績效管理★★★1.適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談績效考核績效改進績效考核結果應用成本領先戰(zhàn)略（2012-89）強化員工的成本意識，引導員工通過對工作的改進節(jié)約組織運行的成本①選擇以結果為導向、實施成本較低的評價方法（如目標管理法）（2013-28）②選擇客觀的財務指標③只選擇直接上級為評價主體④考核周期不宜過短選擇標桿超越法，以行業(yè)內(nèi)成本領先的企業(yè)作為績效改進的標桿成本的改進和控制差異化戰(zhàn)略（2012-90）核心：獨特的產(chǎn)品與服務。①弱化員工工作的直接結果，鼓勵員工多進行創(chuàng)新的活動（2010-28）②選擇以行為為導向的評價方法③評價主體多元化④考核周期不宜過短----員工的開發(fā)、培訓第十頁，共58頁。2.適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略績效計劃、監(jiān)控和反饋面談績效考核績效考核結果應用防御者戰(zhàn)略重點是調(diào)動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性。①選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標（如平衡計分卡法）②考核周期與獎金發(fā)放周期相一致。員工的開發(fā)、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃探索者戰(zhàn)略重點是將組織目標融入員工的個人發(fā)展目標選擇以結果為導向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率。薪酬分配跟隨者戰(zhàn)略采用與標桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進①核心是學習②選擇標桿超越法（2014-30）③考核主體多元化員工績效的改進與標桿組織的對比第十一頁，共58頁。第二節(jié)績效計劃與績效監(jiān)控【本節(jié)考點】【考點】績效計劃★【考點】績效監(jiān)控及輔導★第十二頁，共58頁?！究键c】績效計劃★績效計劃是：（1）績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點。（2012-30）（2）是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。包括：●組織對員工工作成果的期望●組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能（3）主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標進行反復溝通的過程（4）它要求組織與員工對績效目標有清晰、明確的認識，并將這種共識落實為績效計劃書。1.績效計劃概念、制定參與者第十三頁，共58頁?？冃в媱澲朴喌膮⑴c者：（1）人力資源部門：對績效管理的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負主要責任（2012-30）（2）各級主管人員：參與績效計劃的制訂（3）員工：參與計劃制定的過程（2013-29）（4）績效計劃制訂的過程：自上而下；是將組織績效目標分解成個人績效目標的過程。（2012-91）第十四頁，共58頁?？冃繕藖碓从诮M織目標、部門目標和個人目標，主要用于描述員工應執(zhí)行的職位的職責和應完成的量化產(chǎn)出指標發(fā)展目標支持員工實現(xiàn)績效目標、促進員工自身發(fā)展的能力標準，主要強調(diào)與組織目標相一致的價值觀、能力和核心行為。2.績效計劃目標的種類第十五頁，共58頁。3.績效計劃的內(nèi)容、制訂原則和步驟內(nèi)容績效合同制訂原則

7個=價值驅(qū)動+戰(zhàn)略相關性+系統(tǒng)化+職位特色+突出重點+可測量性+全員參與（2012-30）制訂步驟準備階段搜集制定績效計劃所需要的各種信息，包括：（1）組織近幾年的績效管理資料：如歷年的績效計劃、組織和員工近期的績效考核結果等（2）工作分析的相關資料：如職位說明書、部門的職能職責表等（3）組織最新的戰(zhàn)略管理資料：如組織的目標，組織在該績效周期的發(fā)展戰(zhàn)略等。溝通階段管理者與員工通過反復的溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程。第十六頁，共58頁?！究键c】績效監(jiān)控與輔導★1.績效監(jiān)控概念（1）在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動（2）它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃。（2011-31）優(yōu)點可以隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調(diào)整缺點按工作行為與工作結果相比更加主觀，有時很難進行客觀、準確的評價管理者的任務（1）準確記錄并定期匯總員工工作中的關鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎。（2）就績效執(zhí)行情況與員工進行必要的溝通、交流。第十七頁，共58頁。2.績效輔導和績效計劃的調(diào)整對象具體說明績效輔導概念在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。它貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當前績效實施過程中出現(xiàn)的問題。（2012-31）內(nèi)容（1）探討績效現(xiàn)狀

（2）尋找改進績效的方法步驟（1）收集資料

（2）定好基調(diào)

（3）達到一致（4）探索可能

（5）制訂計劃

（6）給予信心績效計劃的調(diào)整發(fā)生情形：組織業(yè)務發(fā)展計劃變更、組織結構調(diào)整、市場環(huán)境變化、不可抗拒事件時，可調(diào)整。第十八頁，共58頁。第三節(jié)績效評價與績效管理工具【本節(jié)考點】【考點】績效評價★★★【考點】績效管理工具★★第十九頁，共58頁。【考點】績效評價★★★（一）績效評價技術（1）量表法（3個）圖尺度評價法+行為錨定法+行為觀察量表法（2）比較法（3個）排序法+配對比較法+強制分布法（3）描述法（2個）

關鍵事件法+不良事故評估法第二十頁，共58頁。圖尺度評價法概念圖尺度評價法也被稱為等級評價法。該方法列舉一些特征要素并為分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。這是一種最簡單和運用最普遍的績效評價方法。優(yōu)點非常容易開發(fā)，開發(fā)成本小，實用。具有普遍適應性：對于各種不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織。缺點與組織戰(zhàn)略之間常常完全不一致；只有模糊和抽象的績效標準，可能會導致不同的評價者對績效標準產(chǎn)生不同的理解，被考評者的績效評估結果受評估者的主管因素影響比較大，不同的評估者對于績效要素及其等級可能會做出完全不同的解釋；無法為員工改進工作提供具體的指導，不利于績效評估的反饋。第二十一頁，共58頁。行為錨定法概念行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。優(yōu)點它使工作的計量更為準確。它使工作績效地評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件能使評估者更加清楚究竟什么是“優(yōu)秀”、什么是“一般”，從而排除了評估者的主觀臆斷。具有較高的信度④評估結果具有良好的反饋功能。通過等級尺度上的關鍵事件，評估者很容易向員工解釋優(yōu)勢與不足，同時明確改進的方向。缺點開發(fā)成本很高（2013-31）操作流程復雜，需要付出大量的人力、物力、財力才能夠制定出合理的行為等級表。第二十二頁，共58頁。行為觀察量表法概念行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標單。行為觀察量表列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。優(yōu)點行為觀察量表法與其他評估方法相比具有自己獨特的優(yōu)勢：內(nèi)部一致性令人滿意，所有區(qū)分成功和不成功績效的行為都被包括在量表中；用使用者提供的數(shù)據(jù)針對使用者而開發(fā)，因而對于量表的理解和使用比較便利；有利于進行清晰的績效反饋④它可以單獨作為職位說明書的補充。缺點要求考評者根據(jù)詳盡的行為清單對員工進行觀察，很難包含所有的行為指標的代表性樣本；效度有待提高；主管人員單獨考核工作量太大，不具有可操作性。第二十三頁，共58頁。排序法概念排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列。分類可分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者把所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。交替排序法是對簡單排序法的一種改進，它在評價員工業(yè)績時，采取“掐頭去尾”和“逐級評價”的方法，最終獲得員工業(yè)績的排序。優(yōu)點操作簡單評估結果簡單明了實施起來成本低廉缺點容易造成員工有心理壓力不容易接受評估的結果，并且很難提供詳細具體的績效評估結果。第二十四頁，共58頁。配對比較法概念配對比較法是根據(jù)某項評價標準將每位員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進行績效排序。優(yōu)點配對比較法較排序法更加科學，它能在人數(shù)較少情況下快速比較出員工績效水平。缺點當員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加。只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點。第二十五頁，共58頁。強制分布法概念強制分布法要求評估者將被評估者的績效結果放入一個類似于正態(tài)分布的標準中。它基于一個有爭議的假設：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在。優(yōu)點在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識，將員工的評估分數(shù)劃定在一個區(qū)域內(nèi)，從而弱化評估分數(shù)的差距。使用強制分布法可以有效避免考核結果可能出現(xiàn)的這種趨勢。有利于管理手段的實施。例如，當一個企業(yè)實行末位淘汰機制時，強制分布法能很快鑒別出哪些員工應當被淘汰，也會對員工起到鞭策和激勵作用。缺點當一個部門中的員工都非常優(yōu)秀時，使用強制分布法強行劃分員工的等級就顯得有失公平。（2013-31）第二十六頁，共58頁。關鍵事件法概念關鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據(jù)。這些關鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為；而一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。它的核心是明確關鍵事件的定義和所包含的項目。優(yōu)點它將員工的工作行為與績效評估結果聯(lián)系在一起，使評價結果更加客觀，因為它削弱了評估者的偏見對于考核結果的影響；管理者可以通過分析員工的關鍵事件來確定員工在工作中的優(yōu)勢與不足，從而有針對性地對其進行培訓；關鍵事件也為績效反饋面談奠定了基礎，關鍵事件的記錄可以使上下級雙方很容易地就績效現(xiàn)狀達成一致。缺點非常費時。它要求評估者全面、詳細記錄被評估者的關鍵事件，這會占據(jù)評估者大量的精力，甚至會影響評估者的正常工作。不同職位所涉及的關鍵事件有所不同，這使得關鍵事件法無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業(yè)績比較信息。第二十七頁，共58頁。不良事故評估法概念不良事故評估法是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。優(yōu)點使企業(yè)盡量避免巨大損失缺點不能提供豐富的績效反饋信息。（2009-30）同關鍵事件法一樣，它也不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。第二十八頁，共58頁。（二）績效評價常見誤區(qū)及應對方法問題（8個）相關內(nèi)容應對方法暈輪效應（2011-32）（1）會因?qū)Ρ辉u價者的某一特質(zhì)的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)（2）主管通常會給自己信任和寵愛的部下較高的分數(shù)，對不喜歡的員工給予較低的評價核心：消除主管的偏見趨中趨向（2010-29）員工的考核分數(shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結果無好壞的差異。（1）主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標準對比，全面準確了解被評價者的工作情況。（2）可以采取強制分配法、排序法等方法第二十九頁，共58頁。過嚴或過寬傾向過分嚴厲或過分寬大評定員工的傾向（1）選擇適當?shù)姆椒ǎ⒃u價者的自信心或舉行角色互換培訓（2）采取強制分配法消除評價誤差年資或職位傾向主管傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被評價者較高的分數(shù)（2010-88）建立“對事不對人”的觀念，引導評價者針對工作完成情況、工作職責進行評價盲點效應主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的影響（2014-31）將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結果對員工績效的完全決定作用第三十頁，共58頁。刻板印象個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響（2010-88；2012-33;2013-32）考核時注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。首因效應根據(jù)最初的印象去判斷一個人（2010-88）采取多角度的考核方式近因效應最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素考核前，先由員工進行自我總結。第三十一頁，共58頁。1．培訓內(nèi)容

讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術，同時也要向考核者提出以前考核中存在的問題以及合理的解決方案。增加以下內(nèi)容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例。2．培訓方式傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。3．培訓反饋在培訓和績效考核結束后，管理者還應當對培訓的效果加以評價，查看評價者將培訓中獲得的知識運用于績效考核中，比較哪種培訓方式對提升績效考核結果的客觀性影響最顯著。（三）績效評價主體的培訓第三十二頁，共58頁。【考點】績效管理工具★★績效管理工具包括目標管理法、標桿超越法、關鍵績效指標法和平衡計分卡法。它從單純的績效評價工具上升到戰(zhàn)略性績效管理工具。第三十三頁，共58頁。（一）目標管理法1.概念(1)關鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。(2)企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標管理的方法進行考核。目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標分解成個人目標，并將這些目標作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標準。2．設計流程(1)績效目標的確定：是實行目標管理法的第一步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標、共同確定本層級績效目標的過程。●目標主要包括：工作結果和工作行為兩部分?！衲繕嗽O定要注意：*目標相一致（各層級與企業(yè)層次上）；*目標必須是具體的、相關的（與各個職位的職責密切相關）、可實現(xiàn)的，具有一定的挑戰(zhàn)性；可測量的。(2)確定考核指標的權重。績效指標劃分為四類：重要又迫切的指標、重要但不迫切的指標、不重要但迫切的指標、既不重要又不迫切的指標。(3)實際績效水平與績效目標相比較(4)制定新的績效目標第三十四頁，共58頁。3.優(yōu)勢

①有效性。②目標管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。目標管理強調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標緊密結合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。③目標管理法的實施過程比關鍵指標法和平衡計分卡法更易操作。④目標管理法較為公平。目標管理法設定的指標通常是可量化的客觀標準，因此在考核過程中很少存在主觀偏見。4.劣勢①目標管理法傾向于聚焦短期目標，即該考核周期結束時需要實現(xiàn)的目標。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠利益為代價的。②目標管理法的假設之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。③目標管理法可能增加企業(yè)的管理成本。④目標有時可能難以制定。大量的企業(yè)目標可能難以定量化、具體化，這給目標管理法的實施帶來了不小的困難。第三十五頁，共58頁。（二）標桿超越法1.概念（2007-35）標桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務、業(yè)務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。（2）標桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革：通過學習同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習的過程。從以下三個方面了解標桿超越法：●標桿指的是最佳實踐或最佳標準，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務、經(jīng)營管理、運作方式等方面的榜樣。標桿超越的目的就是通過向榜樣學習提升企業(yè)競爭力。●標桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應該有更廣闊的視角?！駱藯U超越法更重視比較和衡量。2．設計流程

（1）發(fā)現(xiàn)“瓶頸”（2）選擇標桿。選擇標桿應該遵循以下兩個標準：一是標桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績；

二是標桿企業(yè)被瞄準的領域與本企業(yè)有相似的特點。根據(jù)標桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標桿、競爭標桿、行業(yè)標桿和最優(yōu)標桿四類。(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類：一是標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，二是本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。(4)通過比較分析確定績效標準。(5)溝通與交流(6)采取行動第三十六頁，共58頁。3．優(yōu)勢

①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效；②可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善，如董事會可以把標桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的標準，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動力。4.劣勢

①容易使企業(yè)陷入模仿標桿企業(yè)的漩渦中，導致企業(yè)失去自身的特色。②一旦標桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導致自身經(jīng)營決策的失誤。第三十七頁，共58頁。（三）關鍵績效指標法1.概念：關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標。(1)關鍵績效指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。(2)關鍵績效指標是由主管人員決定并被員工認可的績效指標，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎。第三十八頁，共58頁。(3)關鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有業(yè)務流程活動的概括。(4)關鍵績效指標必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關鍵績效指標就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。(5)關鍵績效指標不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。關鍵績效指標法就是建立在關鍵績效指標基礎上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設計和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵績效指標體系。第三十九頁，共58頁。2．設計流程(1)確定考核指標

步驟：①將企業(yè)目標分解成幾項主要的支持性子目標。并建立起各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系；②確定主要業(yè)務流程的目標；③從業(yè)務流程的目標中提取出企業(yè)中各個部門的關鍵績效指標；④將部門的關鍵績效指標分解為部門內(nèi)每個員工的個人績效指標。遵守SMART原則：即Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可實現(xiàn)的）、Realistic（相關的）、Time-bound（有時限的）。具體來說：①具體的：關鍵績效指標要準確切中目標、適度細化、隨著環(huán)境的改變而變化；②可測量的：關鍵績效指標要可量化或可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性；③可實現(xiàn)的：關鍵績效指標在績效考核周期內(nèi)，在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)；④相關的：關鍵績效指標必須是與工作職位的職能職責密切相關的；⑤有時限的：關鍵績效指標需要強調(diào)完成的期限，關注完成的效率。關鍵績效指標四種類型：①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等；②質(zhì)量類，如合格品的數(shù)量、錯誤的百分比等；③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等；④時限類，如及時性、供貨周期等。第四十頁，共58頁。(2)確定評估標準確定績效評估標準通常與建立考核指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標方面應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問題。在設定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準：基本標準和卓越標準。①基本標準：是管理者期望被評估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的。主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。②卓越標準：是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平（即超額完成任務），這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用于識別核心員工，它的評估結果通常作為一些激勵性的人力資源措施的事實依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。第四十一頁，共58頁。3．注意事項(1)關鍵績效指標的數(shù)量不宜過多。當出現(xiàn)指標數(shù)量過多的情況時，建議將類似的指標進行合并，并突出關鍵業(yè)務流程指標的位置。(2)同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。(3)關鍵績效指標要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。第四十二頁，共58頁。4．優(yōu)勢、劣勢分析最大優(yōu)勢它將企業(yè)績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標和個人目標很好地整合在一起。問題（2013-31）一是對某些職位而言，設計關鍵績效比較困難，如知識型員工的許多貢獻是無形地，因此他們的關鍵績效指標就很難界定；二是關鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。第四十三頁，共58頁。（四）平衡計分卡法1．概念及內(nèi)涵(2008-90；2012-32；2013-69）

平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關注企業(yè)的績效，即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度。其中，財務指標關注企業(yè)已采取行動所達成的結果，另外三個方面的指標用來補充財務指標，同時支持未來財務指標的改進。（1）客戶角度兩個層次給出了績效評估指標：一是企業(yè)在客戶服務方面期望完成的各項目標，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等；二是對第一層次各項指標的具體細化。這樣便形成了具體的績效評估量表。(2)內(nèi)部流程角度提出四種績效特性：質(zhì)量導向評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。(3)學習與發(fā)展角度它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關的績效指標包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。(4)財務角度平衡計分卡將財務作為所有目標評價的焦點，其他三個角度的指標最終是為獲得財務角度指標的提升而制定。第四十四頁，共58頁。2．設計流程和注意事項設計流程審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標：是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發(fā)點。設立績效指標開發(fā)各級平衡計分卡設定各級指標的評估標準進行績效考核(6)分析考核結果并修正指標及標準注意事項高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標的達成。(3)要謹慎選擇考核指標：要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要能夠客觀、可量化。同時，指標的數(shù)量也不宜過多。(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。第四十五頁，共58頁。4．優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢(1)平衡計分卡法消除了財務指標一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度的目標納入評估體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎。(2)平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(3)平衡計分卡法實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結合。(4)平衡計分卡法迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。劣勢實施成本很高。要完成四個維度指標科學合理的定義和評價，需要耗費大量的人力、物力和財力。（2013-31）第四十六頁，共58頁。第四節(jié)績效反饋與結果應用【本節(jié)考點】【考點】績效反饋面談★★【考點】績效改進★★【考點】績效考核結果的應用★第四十七頁，共58頁。1.績效反饋面談的目的和操作流程【考點】績效反饋面談★★目的（1）向員工反饋績效考核結果（2）向員工傳遞組織遠景目標（3）弄清員工績效不合格的原因（4）為下一個績效周期工作的展開做好準備操作流程面談準備階段（1）全面收集資料（2）準備面談提綱（3）選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象面談實施階段1．分析績效差距的癥結所在2．協(xié)商解決辦法3．績效反饋面談的原則與技巧（2010-27）（1）建立彼此之間的信任（2）開誠布公、坦誠溝通（3）避免對立與沖突（2013-33）（4）關注未來而不是過去（5）該結束時立即結束面談評價階段

是否達到目的、是否對員工有更深的了解、面談如何改進。第四十八頁，共58頁。2.績效反饋面談的內(nèi)容、注意事項內(nèi)容（1）就績效現(xiàn)狀達成一致（2）探討績效中可改進之處，并確定行動計劃（3）商討來年的工作目標注意事項（1）采取贊揚與建設性批評相結合的方式（2）把重點放在解決問題上（2013-33）（3）鼓勵員工積極參與到反饋過程中第四十九頁，共58頁。3.面談中評價者的誤區(qū)和績效面談的技巧評價者的誤區(qū)（1）不適當發(fā)問（2）理解不足（2010-30）（3）期待預期結果（4）自我心中感情化的態(tài)度（5）以對方為中心及同情的態(tài)度績效面談的技巧（2010-89；2014-32）（1）時間場所的選擇（2）認真傾聽（3）鼓勵員工多說話（4）以積極的方式結束對話第五十頁，共58頁?！究键c】績效改進★★1.績效改進概念和程序?qū)ο缶唧w說明概念績效改進是通過找出組織或員工工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。（2011-33）程序（1）績效診斷與分析（基本環(huán)節(jié)）（2）組建績效改進部門（3）選擇績效改進方法（4）績效改進實施管理（5）績效改進效果評價第五十一頁，共58頁。2.績效改進的方法改進方法關注相關內(nèi)容1.卓越績效標準組織的管理理念和行為（1）通過描述卓越企業(yè)的管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力（2）組織可以分析自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平.2.六西格瑪管理組織業(yè)務流程的誤差率（1）核心理念：在企業(yè)整個業(yè)務流程的所有環(huán)節(jié)上，都運用科學的方法提高效率、減少失誤率、使整個流程達到最加狀態(tài)，從而滿足客戶的要求.（2）使用統(tǒng)計工具分析影響流程的要素，改進流程，控制錯誤和廢品增加。（2012-34）3.ISO質(zhì)量管理體系組織產(chǎn)品（或服務）的生產(chǎn)過程（1）質(zhì)量管理體系的組成：管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析和改進（2）特點：明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責，強制糾正和預防措施，強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督4.標桿超越

關注點可以靈活多變（1）通過對比和分析領先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務、業(yè)務流程、管理方式等關鍵成功因素進行改進，使組織成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程（2）實質(zhì)：組織的變革第五十二頁，共58