北外工商管理本科《人力資源管理》

北外工商管理本科《人力資源管理》第一頁，共73頁。第一單元題目：1、微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么？從公司吸引人才和人盡其才的管理因素角度進行考慮即從人力資源管理包含的基本內容去考慮五大職能：獲取、整合、激勵、調整控制、發(fā)展；或四個環(huán)節(jié)：選、育、用、留第二頁，共73頁。第一單元題目：1、微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么？包括：人性化的企業(yè)文化和以人為本的價值觀；良好的外部環(huán)境氛圍；有競爭力的薪酬待遇和間接福利；激發(fā)員工潛能和積極性的培訓機制等。第三頁，共73頁。第一單元題目：2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作？從人力資源管理的幾大模塊出發(fā)，如規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、績效管理等方面闡釋制定更好的人力資源規(guī)劃和績效管理體制，引導員工在積極培訓的同時規(guī)劃好職業(yè)生涯的管理與晉升，并輔之薪酬待遇的層級管理。第四頁，共73頁。第一單元題目：閱讀下列文章，并結合所學談談你的個人感想?！段业娜肆Y源管理觀---新希望六和股份聯席董事長兼CEO陳春花》（內容略）第五頁，共73頁。解析：中國的人才管理是一個逐漸完善和發(fā)展的過程，隨著現代公司管理運營陸續(xù)涌現的新模式，管理本身也在不斷地更新與發(fā)展，并出現了新的人才管理理念和方法。也就是說，好的管理一定是方法適合匹配本公司的發(fā)展和規(guī)模，而不是照搬或人云亦云。第六頁，共73頁。陳春花的的管理理念歸結為了3個：1、管理只對績效負責；2、管理是一種分配；3、管理始終為經營服務。首先，管理只對績效負責為第一個理念。他認為，無論企業(yè)采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，就認為是有效的管理行為和管理形式。這點與傳統意義上的過程、態(tài)度加結果導向的方式截然不同，將績效直接與成績掛鉤，更加彰顯績效的重要性。這種管理方式比較適合銷售部門為核心業(yè)務部門并且占據公司總人數多數的單位。第七頁，共73頁。其次，第二句話是管理是一種分配。管理就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。也即是俗話常說的責任越大，權力越大，利益也越大，這是一種對等分配關系，對于員工的激勵作用和創(chuàng)造相對公平的環(huán)境與和諧的同事關系都有良好的作用。第八頁，共73頁。最后，第三句話是管理始終為經營服務。經營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。也就是說，經營第一位，管理第二位。管理的最終目的是為了更好地經營到位，而非為了管理二管理，有了經營的效率和效益才是真正有意義的管理，這也正是很多當下企業(yè)需要注意的。如果只有管理沒有真正的經營提升，那么其努力只能花費成本。第九頁，共73頁。要點：（1）

管理是個不斷更新發(fā)展的過程，新的管理理論和探討不斷涌現（2）

管理的過程為管理的結果服務，管理結果比過程重要（3）

管理要與自身企業(yè)的經營理念匹配，不能簡單模仿其他企業(yè)行為。第十頁，共73頁。第二單元題目：1、上述情況反映了一個什么問題？讀懂題意“他們發(fā)現，要么是工作說明與實際工作不相符，要么是規(guī)定以后，實際工作又有了很大變化”為什么會這樣？問題出在哪里？第十一頁，共73頁。第二單元題目：1、上述情況反映了一個什么問題？原因：工作說明書對應的完成工作所需職責和技能的實際不相符。即工作說明書沒有正確反映出該崗位的實際需求和能力要求。工作說明書：根據某項工作的物質和環(huán)境特點，對工作人員必備的生理和心理需求進行詳細說明。第十二頁，共73頁。第二單元題目：1、上述情況反映了一個什么問題？是工作分析的結果所形成的書面文件。組成部分工作描述：工作的內容、性質、上下級關系等工作規(guī)范：任職者的智力和身體條件、經驗、知識技能、應承擔的責任等第十三頁，共73頁。第二單元題目：2、該如何解決這個問題？獲得正確的工作說明之前要做的工作是要有正確的工作分析。因此，重新進行工作分析是解決這個問題的關鍵所在。工種：機器操作工人第十四頁，共73頁。第二單元題目：2、該如何解決這個問題？確定工作分析內容后選擇適當的分析方法，有側重點的對分析對象進行工作分析。工作分析方法：定性？（訪談、觀察、問卷調查、工作日志等）定量？（工作分析問卷、管理崗位描述問卷、功能性工作分析）第十五頁，共73頁。第二單元1.訪談法訪談法是指與職位的承擔者面談收集信息的一種方法。適用于腦力工作者的崗位。訪談法的類型：結構化和非結構化訪談優(yōu)點：能簡單、詳細、快速地收集職位分析資料，與員工溝通性強。缺點：費時費力費成本；易失真和扭曲。第十六頁，共73頁。第二單元.觀察法

借用感官器官、觀察儀器或計算機系統實地觀察、描述員工實際工作活動過程，并用文字、圖表或流程圖等形式記錄、分析有關數據。適用于周期性、重復性較強的工作優(yōu)點：一手資料；獲取非語言信息；避免失真；確實所花時間。缺點：只適用于工作內容主要是由身體活動來完成而且重復性大、重復周期較短的工作。第十七頁，共73頁。第二單元3.問卷調查法 問卷調查法是通過發(fā)放問卷來獲取工作分析的信息，問卷可由任職者或管理者填寫，包括開放式和封閉式問題。適用于需要對很多工作者進行調查的情況。優(yōu)點費用低、速度快；時間段、費用低；范圍廣、多用途；樣本容量大缺點設計理想的調查表費時、費力，設計費用較高；需對問卷解釋說明，影響工作效率；被調查者可能不積極配合填寫，影響調查質量。第十八頁，共73頁。第二單元4.工作日志法

工作日志法是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，經過歸納提煉獲得工作信息的方法。又名任職者自我記錄分析法。適用于確定有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息。優(yōu)點：信息可靠；費用低；信息量多；對高水平較復雜工作分析有效。缺點：適用范圍較??；信息整理量大；易遺漏；影響正常工作；有誤差需檢查第十九頁，共73頁。第二單元工作分析問卷法（PAQ）優(yōu)點將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數順序，就可以對不同的工作進行比較，可以用于進行工作評價。缺點對體力勞動性質的職業(yè)適用性較強，對管理性質、技術性質的職業(yè)適用性較差；無法體現工作性質的差異；可讀性差，不易理解。第二十頁，共73頁。第二單元2.管理崗位描述問卷法（MPDQ）

是專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷，包括13類工作因素的208個問題，由管理者自己填寫。優(yōu)點：為管理類工作的后續(xù)人力資源工作奠定基礎。缺點：靈活性差、費時、工作效率低第二十一頁，共73頁。第二單元3.功能性工作分析法（FJA） 針對工作的要求，分析任職者完成工作時需達到通用技能、專業(yè)技能和適應具體工作環(huán)境能力三者要求的相關信息。分析框架：工作目的與工作行為職位承擔者的職能（核心）職能等級優(yōu)點：詳盡；有助于培訓和績效評估缺點：費時費力第二十二頁，共73頁。第二單元題目：用人部門與人力資源部的矛盾“張麗，我一直想象不出你究竟需要什么樣的操作工人”，人力資源負責人劉明說，“我已經給你提供了四位面試人選，他們好像都還滿足工作說明中規(guī)定的要求，但你一個也沒錄用?！薄笆裁垂ぷ髡f明?”張麗答道，“我所關心的是找到一個能勝任那項工作的人。但是你給我派來的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什么工作說明?！眲⒚鬟f給張麗一份工作說明，并逐條解釋給她聽。他們發(fā)現，要么是工作說明與實際工作不相符，要么是它規(guī)定以后，實際工作又有了很大變化。聽了張麗對操作工人必須具備的條件及應當履行職責的描述后，劉明說，“我想我們現在可以寫一份準確的工作說明，以它為指導，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今后加強工作聯系，這種狀況就再也不會發(fā)生了?！眴栴}：上述情況反映了人事管理中一個什么問題？第二十三頁，共73頁。要領：重點考慮用人部門和人力資源部門之間有個什么問題沒有解決。工作分析是人力資源管理最基本的職能。工作說明和分析對完成工作所需職責和技能的說明不恰當。因此，人力資源負責人劉明無法為具備所需求技能的人確定崗位。工作分析是解決這個問題的關鍵所在。第二十四頁，共73頁。工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規(guī)范（也稱作工作說明書）。職務規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。第二十五頁，共73頁。工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、權限、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、準確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。第二十六頁，共73頁。第三單元題目：1、該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？考察人力資源內部供給預測方法1.技能清單

2.管理者接續(xù)計劃3.馬爾科夫分析法4.人力資源信息系統第二十七頁，共73頁。第三單元1.技能清單用來反映員工工作能力特征的列表，包括：教育背景、工作經驗、所獲證書、知識、技能和能力等。有助于通盤掌握員工的工作能力和技能信息，及時補給空缺職位。適用于短期供給預測。第二十八頁，共73頁。第三單元2.管理者接續(xù)計劃現有人員

AB

可提升人員C外部招聘

提升上去

DFG退休+辭退提升受阻

H提升上來

EB=D+HA*=A+C+E-D-G-FA*指崗位未來的人力資源供給量第二十九頁，共73頁。第三單元3.馬爾可夫分析法馬爾科夫法是通過預測組織內部人員轉移來預測內部人員供給的方法，它根據組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數量的分布?；舅悸罚河眠^去人力資源變動規(guī)律預測未來人力資源變動的趨勢。適用于人員流動比例相對穩(wěn)定、每一級別員工人數至少有50人的公司。4.人力資源信息系統搜集、保存、分析和報告的過程。第三十頁，共73頁。第三單元題目：2、當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？預測時，供給＜需求時的情況擴大供給：外部招聘、人員接續(xù)計劃減少需求：培訓計劃、內部晉升第三十一頁，共73頁。第三單元題目：2、當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。②擬訂培訓晉升計劃，在企業(yè)內無法滿足要求時，擬定外部招聘計劃。③如果短缺現象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時增加報酬計劃，作為短期應急措施。④提高技術，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制或全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。第三十二頁，共73頁。第三單元題目：近來，由于A公司3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話給他說自己公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要了！”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辨道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”問題：上述情況反映了一個什么問題？第三十三頁，共73頁。要領：案例中是什么事情沒有未雨綢繆提前做好準備？該企業(yè)缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃，沒有運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策措施，從而使人力資源的供給和需求達到動態(tài)平衡。第三十四頁，共73頁。企業(yè)人力資源供求達到平衡(包括數量和質量)是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是要根據企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現平衡。第三十五頁，共73頁。在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，不可能是單一的供大于求、供小于求，往往最大可能出現的是某些部門人力資源供過于求，而另幾個部門可能供不應求，也許是高層次人員供不應求，而低層次人員卻供給遠遠超過需求量。所以，應具體情況具體分析，制定出相應的人力資源部門或業(yè)務規(guī)劃，使各部門人力資源在數量、質量、結構、層次等方面達到協調平衡。第三十六頁，共73頁。第四單元題目：1、寶潔公司為什么只招收應屆大學畢業(yè)生？分析招聘渠道：外部招聘中的校園招聘校園從校園招聘的優(yōu)點著手說明第三十七頁，共73頁。第四單元題目：1、寶潔公司為什么只招收應屆大學畢業(yè)生？①可塑性強，容易接受組織文化和融入企業(yè)②最具發(fā)展?jié)摿Α⒖尚哦容^高③競爭與升遷的條件均等，有利激發(fā)斗志④招聘有經驗的管理人員在人事上會比大學生復雜的多，存在成本高，難管理，融入慢等問題第三十八頁，共73頁。第四單元題目：2、在招聘應屆大學畢業(yè)時，寶潔公司應該注意哪些問題？要注意的是校園招聘帶來的缺點費錢費時：①了解和掌握政府在大學生就業(yè)方面的相關政策和規(guī)定。招聘受畢業(yè)生畢業(yè)時間限制：②一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現象。第三十九頁，共73頁。第四單元題目：2、在招聘應屆大學畢業(yè)時，寶潔公司應該注意哪些問題？要注意的是校園招聘帶來的缺點應聘者普遍缺乏工作經驗：③大學生由于缺乏社會經驗，往往存在好高騖遠的傾向，需要投入培訓。新員工角色進入慢：④針對學生感興趣的問題做好應答準備。第四十頁，共73頁。第四單元題目：奇志公司在發(fā)行量超過100萬份的某報紙上刊登招聘廣告如下：軟件設計工程師的就業(yè)機會2個職位：對于希望進入發(fā)展迅速的新行業(yè)的軟件設計工程師最好是具有良好形象，近期畢業(yè)的大學生抓住時機！充滿信心！請把簡歷寄到：北京奇志公司人力資源部梨同星收。郵編：1000＃＃問題：1.這則招聘廣告有哪些不合理的地方？2.在原有基礎上重新設計這則招聘廣告。第四十一頁，共73頁。要領：把握好招聘廣告的一般設計原則和標準。第四十二頁，共73頁。1.（1）缺少相應的企業(yè)介紹或公司的網址；（2）缺少對應聘者的基本任職條件的資格要求的信息說明，包括專業(yè)范圍，學歷，工作經驗等；（3）對所招聘的職位的情況介紹；（4）缺乏對應聘者應遞交的詳細材料信息；（5）應聘的聯系方式應提供更為詳細的信息，包括公司的詳細地址、Email地址和傳真等；（6）應提供應聘的時間范圍或截止日期第四十三頁，共73頁。2.

奇志公司招聘啟事奇志公司（）是專門致力于計算機系統集成和軟硬件開發(fā)的公司。因的業(yè)務發(fā)展，本公司決定對外公開招聘軟件工程師2名，主要從事計算機的軟件設計開發(fā)工作。要求：23-35歲，計算機、自動化、數學等相關專業(yè)，本科以上學歷，英語通過四級，口語流利，熟悉數據網絡與管理、信息系統開發(fā)，具有良好的溝通能力和團隊精神，有相關工作經驗2年以上優(yōu)先。同時歡迎有志于從事軟件設計的優(yōu)秀應屆本科畢業(yè)生加入本公司。應聘者應遞交的材料包括：身份證復印件、個人簡歷、學位證、畢業(yè)證以及其他相關證書和材料。本招聘截止日期為2004年5月16日。地址：北京市××路××號××大廈×層奇志公司人力資源部（1000＃＃）梨同星先生收Email：傳真：010-××××××××第四十四頁，共73頁。第五單元題目：1、一項培訓規(guī)劃主要包括哪些內容？考察對培訓規(guī)劃的宏觀總流程的了解站在公司的角度考慮①培訓項目的確定

②培訓內容的開發(fā)③實施過程的設計

④培訓手段的選擇⑤培訓資源的籌備

⑥培訓成本的預算。第四十五頁，共73頁。第五單元題目：2、如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃？考察對培訓規(guī)劃的流程熟悉程度①進行培訓需求分析：搜集、尋找現有績效存在缺陷的有關證據及數據，來確定是否需要培訓、需要在哪些方面培訓、需要多少培訓，以及哪些工作人員需要培訓。第四十六頁，共73頁。第五單元員工培訓與開發(fā)作業(yè)案例2、如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃？②確定培訓對象③設置培訓目標：SMART原則④規(guī)劃課程體系⑤選擇培訓師⑥確定培訓時間地點⑦保證培訓經費來源第四十七頁，共73頁。第五單元題目：京東怎樣培訓6萬員工？京東商城，擁有6萬員工，其中8成是基層藍領員工。如何培訓這樣的員工群體？有兩組數據可以印證京東的變化：過去我們用60%或更多的時間為管理者服務，開發(fā)他們喜歡的課程；如今，我們對管理者的服務可能只需要20%的精力，而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。這就要求我們對員工的服務必須接地氣，否則員工不買賬，我們的工作就沒有價值。京東目前有6萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時大家還沒空參加，而這個定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養(yǎng)人？第二，一定要開發(fā)課程嗎？第三，一定要上課培訓嗎？第四，如何讓學習變得簡單、快樂？（內容略）問題：看完該案例后，請你結合自己的所學和購物體驗談談對京東培訓的看法。第四十八頁，共73頁。解析：京東是當今互聯網線上產品銷售的典型代表之一，它的很多培訓模式也是具有突破性和創(chuàng)新性的。不同于傳統的商業(yè)模式，大數據背景下的互聯網行業(yè)競爭如火如荼，按秒計算。首先，由于這種公司的門檻準入較低，一線工作員工需求量大，因此直接導致其人員的流動性較大，基數大。互聯網行業(yè)更易受到年輕人的親睞，因此，大多數一線員工也偏年輕化，簡單的工作流程讓員工容易上手，但需要有良好的體力和耐力，這正是年輕人的優(yōu)勢所在。鑒于這種特點，傳統的培訓方式并不太適合這種互聯網公司的員工培訓，因為需要耗費大量的人力財力，其培訓結果也并不盡如人意。正如互聯網行業(yè)對客戶說話的通俗化和時尚化，其對員工的培訓也添加了更多人性化接地氣的技巧，讓各種文化水平的員工都能享受到真正的培訓成果。第四十九頁，共73頁。其次，在傳統的培訓方法中，也可以輔助借助一下其中的方法。如經過改良的視聽教學法，這種方法學習時間集中，能夠集中員工互動討論和交流。自我指導學習法和互聯網學習法也是比較好的兩個方法，這種方法的優(yōu)點是時間靈活，可以根據員工自身的培訓需求和時間需求進行私人化定制，比較容易讓員工接受。第五十頁，共73頁。除了傳統的培訓方法，還可以考慮關注消費者動態(tài)和最新關注等方法進行創(chuàng)新，以利于之后的營銷。如在與客戶建立一個相對穩(wěn)定的信賴關系時，可以線上用何種辦法進行互動交流，舉辦何種活動讓消費者找到樂趣和進一步消費的渴望等，這些都是大數據背景下互聯網公司面臨的新挑戰(zhàn)，也是新機遇。第五十一頁，共73頁。第六單元題目：1、這其中究竟發(fā)生了什么問題?公司和員工未充分理解職業(yè)生涯管理的內涵。職業(yè)生涯管理是指管理部門根據組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃需要，在組織中制定與員工職業(yè)生涯整體規(guī)劃相適應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會，協助員工實現職業(yè)生涯發(fā)展目標。第五十二頁，共73頁。第六單元題目：1、這其中究竟發(fā)生了什么問題?它包含兩個方面的含義，一是自我職業(yè)生涯管理；二是組織職業(yè)生涯管理。在本案例中，企業(yè)忽略了作為組織應主動為員工制定相應職業(yè)生涯規(guī)劃的職責，而員工也誤解了企業(yè)為員工提供相應職業(yè)生涯發(fā)展機會的目的。第五十三頁，共73頁。第六單元題目：2、企業(yè)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃到底是一種什么關系呢?

兩者是相互補充、相互促進的。職業(yè)生涯規(guī)劃是雙方共同的責任，而且必須將企業(yè)目標和個人目標相統一，這也是職業(yè)生涯管理的一大特征。對組織：提高競爭力，減少流動損失對員工：清晰職業(yè)發(fā)展方向；提升能力；提高生活質量第五十四頁，共73頁。第六單元題目：劉迪三年前畢業(yè)于某著名大學，除計算機專業(yè)知識外還寫得一手漂亮的文章，他認為自己很清楚人生應該做的事，對自己應過的優(yōu)雅、浪漫和尊貴的生活方式也訂了具體的目標。但劉迪畢業(yè)三年后換了三、四家公司，作過秘書、證券、編輯，都不能實現自己的生活目標，因此感覺氣餒。問題：劉迪對自己的生涯規(guī)劃屬于哪類模式？應如何修正？第五十五頁，共73頁。分析：劉有較扎實的基礎，但初期進行生涯規(guī)劃時由于經驗不足，容易產生好高鶩遠，不切實際的挫折感。修正：在人生理想指引下，宜采取“積小成功為大成功”作法，先采用結合現實的生涯規(guī)劃模式，將個人理想與組織遠景相配合并使雙方受益，逐步實現可行性目標，累積足夠的自信和能力，再漸漸采取自我實現的生涯規(guī)劃模式，在中、長期致力于實現自我目標，最終達成理想。第五十六頁，共73頁。第七單元題目：1、人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作?考察績效反饋中的面談。管理者和員工在面談過程中，可以共同分析完成績效目標過程中各種問題產生的原因，找出解決辦法，督促員工改進績效水平。第五十七頁，共73頁。第七單元題目：1、人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作?面談的流程：(1)對考評者以及被考評者明確考評的目的；(2)明確績效面談的目的；(3)加強對考評者的面談技巧的培訓。第五十八頁，共73頁。第七單元題目：2、經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在?直接原因：對績效管理的目的不清楚，不了解動機所在深層次原因：溝通不順暢。小王的上司缺乏很好的績效面談技巧，不敢對小王談及問題與缺點。而小王面談完畢后的感覺與上司完全相反。第五十九頁，共73頁。第七單元題目：3、怎樣做才能克服這種問題的產生?承接前面的問題逐一解決的思路(1)考評前績效目標制定要明確、客觀、量化，使得員工了解目的和動機。(2)考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集，不能有失偏頗。(3)考評結束后要注意結果反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。第六十頁，共73頁。第七單元題目：富凱公司是一家超市連鎖公司，在當地擁有相當大的客戶群，然而隨著幾家超市在當地開業(yè)，使富凱公司在當地的銷售額和日客戶量逐漸下降，該公司經調查發(fā)現：其下屬超市的硬件設施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質量與數量都與競爭對手沒有本質區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務態(tài)度、責任心、主動性和積極性卻存在嚴重問題，為改變這一現狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內容進行全面調整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務上，現在決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。問題：采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應采取那些具體工作步驟？第六十一頁，共73頁。1）、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。2）、建立績效評價的等級，一般為5~9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。3）、由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。第六十二頁，共73頁。4）、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。5）、建立行為錨定法的考評體系。第六十三頁，共73頁。第八單元題目：1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動?通篇圍繞津貼、住房福利等問題，歸納起來就是：廣義上的薪酬管理問題薪酬的定義：包括所支付的各種薪酬，如工資、獎金、福利、股票期權、各種津貼等。第六十四頁，共73頁。第八單元題目：1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動?管理活動1：薪酬管理功能沒有充分發(fā)揮。從組織層面：未提高績效，紛爭不斷從員工層面：未能激勵，制造矛盾管理活動2：薪酬構成不當。分配不合理，沒有說服力。本案例涉及主要是經濟性薪酬。第六十五頁，共73頁。第八單元題目：1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動?管理活動3：薪酬管理目標不平衡（三大）公平性：外部公平、內部公平和個人公平有效性：滿足財務目標和產品及服務目標合法性第六十六頁，共73頁。第八單元題目：2、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么?分析員工鬧事的主要原因主要原因在于分配不公、不合理深層次原因在于管理層在制定薪酬體系時不作調查，不聽取員工建議。第六十七頁，