投資公司人力資源管理診斷報(bào)告

--SX省信托投資企業(yè)

人力資源管理診療匯報(bào)

(第一階段)一月投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第1頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工吸引員工發(fā)展員工激勵(lì)投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第2頁(yè)人力資源是企業(yè)發(fā)展最主要資源物質(zhì)資源資本資源人力資源企業(yè)發(fā)展能動(dòng)性：經(jīng)過調(diào)動(dòng)其內(nèi)在能動(dòng)性發(fā)揮作用人力資源特殊性你能夠?qū)⑽胰抠Y產(chǎn)拿走，但假如我能保留住現(xiàn)有人力資源，五年以后我就會(huì)東山再起。通用汽車企業(yè)總裁斯隆高增值性：經(jīng)過對(duì)其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值可變性：經(jīng)過培訓(xùn)等可提升其綜合能力再生性：經(jīng)過休息使其體力得到恢復(fù)投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第3頁(yè)幫助組織到達(dá)目標(biāo)有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)淙瞬糯龠M(jìn)員工滿意度確保工作氣氛愉快降低員工流動(dòng)率提升工作績(jī)效確保組織生存和發(fā)展我也要努力！有效人力資源管理對(duì)組織有8大貢獻(xiàn)企業(yè)成敗與人力資源管理優(yōu)劣親密相關(guān)，

SX信托也不例外員工認(rèn)為SX信托過去取得成功原因：資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第4頁(yè)然而因?yàn)槿狈?yōu)異業(yè)務(wù)人才，SX信托未來發(fā)展面臨著極大風(fēng)險(xiǎn)員工對(duì)當(dāng)前制約SX信托發(fā)展主要原因看法SX信托當(dāng)前最需要人才類型調(diào)查統(tǒng)計(jì)調(diào)查問卷顯示，80％以上員工認(rèn)為業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)是制約SX信托發(fā)展主要原因，這說明企業(yè)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面急需優(yōu)異人才注入問卷同時(shí)也顯示企業(yè)當(dāng)前非常需要研發(fā)與運(yùn)作方面人才，這一樣印證了企業(yè)在優(yōu)異業(yè)務(wù)人才上匱乏資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第5頁(yè)同時(shí)人浮于事現(xiàn)象正吞噬著企業(yè)……從問卷中能夠看出，人浮于事現(xiàn)象已經(jīng)存在于企業(yè)各個(gè)部門、各層次員工中間訪談中有員工指出企業(yè)現(xiàn)在80％人在做20％工作，有員工反應(yīng)上班時(shí)間有些人打撲克、聊天，甚至有員工埋怨上班時(shí)沒時(shí)間逛街……這些都反應(yīng)出人浮于事現(xiàn)象已經(jīng)蔓延到整個(gè)企業(yè)，影響著企業(yè)工作效率問：您認(rèn)為哪些職能部門中存有些人浮于事現(xiàn)象？

問：您認(rèn)為哪些業(yè)務(wù)部門中存有些人浮于事現(xiàn)象？

資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第6頁(yè)只圖享受，不講貢獻(xiàn)，缺乏主人翁精神在企業(yè)各個(gè)層面蔓延調(diào)查問卷顯示敬業(yè)精神弱化是員工普遍認(rèn)同問題，同時(shí)訪談中也發(fā)覺員工沒有把自己命運(yùn)與企業(yè)緊密地聯(lián)絡(luò)在一起，只圖索取而不談貢獻(xiàn)某高管說：企業(yè)上下對(duì)權(quán)力看很重，對(duì)貢獻(xiàn)多少倒不顧及某中層領(lǐng)導(dǎo)說：一些中層是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在爭(zhēng)他位置保他官，沒想到只有企業(yè)生存他才能生存某員工說：大家把企業(yè)當(dāng)成養(yǎng)老單位某員工說：現(xiàn)在愛企業(yè)、愛崗敬業(yè)人少了，大家不愿管事，不愿負(fù)擔(dān)責(zé)任問：在SX信托日常工作中比較常見情形？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第7頁(yè)機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，缺乏危機(jī)感，人員整體素質(zhì)不高已成為企業(yè)發(fā)展毒瘤企業(yè)長(zhǎng)久受政府青睞，各方面政策優(yōu)惠，造成員工無須為生存擔(dān)憂，因而對(duì)客戶缺乏服務(wù)意識(shí)，部門之間也無相互服務(wù)觀念設(shè)置過多管理層級(jí)，信息傳輸遲緩、不暢，上下級(jí)有效溝通少，缺乏團(tuán)體意識(shí)追求權(quán)力和個(gè)人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度小對(duì)下屬工作了解不夠，工作安排、過程監(jiān)督、事后評(píng)價(jià)等形不成閉環(huán)調(diào)查中發(fā)覺：有員工認(rèn)為就是企業(yè)什么也不做，再活50年也沒問題41.58%被調(diào)查員工認(rèn)為企業(yè)員工憂患意識(shí)弱，缺乏危機(jī)感資料起源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為影響SX信托久遠(yuǎn)發(fā)展人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面？投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第8頁(yè)造成以上各類問題原因之一是人事部缺失當(dāng)代人力資源管理部分職能基本缺乏投入力度不夠或?qū)嵤┬Ч缓矛F(xiàn)在主要工作工作分析職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)人事檔案職稱評(píng)定工資管理勞動(dòng)協(xié)議管理老干部管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理關(guān)鍵功效得不到發(fā)揮，不能為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展提供支持事務(wù)性工作，占據(jù)大量時(shí)間和精力人員需求與供給分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第9頁(yè)原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現(xiàn)有些人力資源管理職能充分發(fā)揮當(dāng)前缺乏或沒有充分發(fā)揮職能職能其它管理部門主管人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、崗位說明，使本單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致編寫工作描述和工作說明書人力資源計(jì)劃招聘、初選、選拔錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試，綜合人事部門搜集資料，做最終錄用決定組織面試，筆試，考評(píng)背景，對(duì)他人介紹進(jìn)行核實(shí)，崗前培訓(xùn)，組織身體檢驗(yàn)保持公平對(duì)待員工，疏通聯(lián)絡(luò)，面對(duì)面處理爭(zhēng)端，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒各種激勵(lì)方法應(yīng)用，給下屬反饋制訂業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源開發(fā)，管剪發(fā)展與組織發(fā)展，組織培訓(xùn)，各類咨詢?cè)u(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)，士氣調(diào)查，信息反饋研究工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人事研究與激勵(lì)系統(tǒng)評(píng)價(jià)調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動(dòng)暫時(shí)性解聘，退休咨詢以及解聘投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第10頁(yè)對(duì)人力資源開發(fā)與管理長(zhǎng)久忽略，造成SX信托現(xiàn)有些人力資源管理缺乏規(guī)范化運(yùn)作不能做到：吸引優(yōu)異人才保留優(yōu)異人才發(fā)展優(yōu)異人才因?yàn)榇?、地域等方面原因，關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能吸引到合格人才只限于崗前簡(jiǎn)單培訓(xùn)，在職培訓(xùn)少且缺乏針對(duì)性，沒有形成規(guī)范化運(yùn)作培訓(xùn)制度薪酬結(jié)構(gòu)不合理，崗貼與獎(jiǎng)金按行政級(jí)別系數(shù)發(fā)放，不能表達(dá)崗位價(jià)值和多勞多得，造組員工不公平感以至無法起到激勵(lì)作用組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰或缺乏，員工權(quán)責(zé)不清，人才需求不明確招聘激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)分析培訓(xùn)考評(píng)考評(píng)指標(biāo)制訂缺乏科學(xué)依據(jù)，無法真正反應(yīng)員工業(yè)績(jī)，而且考評(píng)結(jié)果經(jīng)常不兌現(xiàn)投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第11頁(yè)而以簡(jiǎn)單人事管理模式行使職責(zé)，更造成企業(yè)當(dāng)前在怎樣吸引優(yōu)異人才，怎樣激勵(lì)現(xiàn)有員工奮發(fā)向上并連續(xù)發(fā)展等問題上缺乏鮮明目標(biāo)導(dǎo)向和制度保障目標(biāo)導(dǎo)向制度保障吸引留用發(fā)展評(píng)價(jià)發(fā)揮員工專長(zhǎng)、招聘過程表達(dá)企業(yè)文化和整體形象因才使用、培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感崗位在職培訓(xùn)、設(shè)定含有挑戰(zhàn)性目標(biāo)、各種上升通道、強(qiáng)化員工獻(xiàn)身精神經(jīng)過組織與個(gè)人努力使個(gè)人價(jià)值得到提升制訂人力資源規(guī)劃、職位說明書、招聘程序設(shè)計(jì)，招聘管理方法協(xié)同業(yè)務(wù)部門實(shí)施上崗培訓(xùn)、為業(yè)務(wù)部門提供人員崗位安排提議崗位輪換、制訂定時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)管理方法進(jìn)行個(gè)人目標(biāo)分析、職業(yè)生涯規(guī)劃考評(píng)管理方法、考評(píng)指標(biāo)體系、考評(píng)程序缺乏或?qū)嵤┬Ч缓脗鹘y(tǒng)人事管理特點(diǎn)：地位低、活動(dòng)窄、偏保守、忽略人、以“事”為中心內(nèi)容：檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)協(xié)議、職稱評(píng)定等簡(jiǎn)單事務(wù)性工作管理方式：人事管理只是人事部門管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員人事管理職責(zé)；重視級(jí)別理念：人力資源是一個(gè)成本，人事管理任務(wù)是控制這種成本；以權(quán)力為中心，規(guī)范、制約和壓抑個(gè)性激勵(lì)對(duì)員工努力和貢獻(xiàn)給予公平、公正回報(bào)薪資管理方法、嘉獎(jiǎng)管理方法投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第12頁(yè)這些令對(duì)企業(yè)前景殷切期望信托員工強(qiáng)烈呼吁盡快出臺(tái)新型人力資源管理體系，以實(shí)現(xiàn)人力資本不停增值價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造者吸納與開發(fā)：識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵人員類型（20%企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%財(cái)富）創(chuàng)建吸引一流人才機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值多通道職業(yè)生涯設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：使優(yōu)異人才脫穎而出考評(píng)體系憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠背景關(guān)系分層分類任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與責(zé)任中心分配機(jī)制與形式：各種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、榮譽(yù)等富有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平確實(shí)立薪酬內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第13頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工發(fā)展員工激勵(lì)人力資源規(guī)劃招聘員工吸引人力資源配置投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第14頁(yè)人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃主要組成部分外部環(huán)境原因勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力供給本企業(yè)所在地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況內(nèi)部環(huán)境原因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者格調(diào)和經(jīng)驗(yàn)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力社會(huì)認(rèn)可；提升競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提升服務(wù)意識(shí)規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過程以人為本,重視結(jié)果投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第15頁(yè)但因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)不清楚，SX信托人力資源規(guī)劃未能與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合企業(yè)計(jì)劃過程人力資源計(jì)劃過程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)久）計(jì)劃方案所需資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果監(jiān)督與控制制訂行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略不清，缺乏長(zhǎng)久規(guī)劃，直接影響企業(yè)人力資源規(guī)劃制訂，調(diào)查顯示：只有23.96%被調(diào)查者了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；其中：普通員工僅有18.18%了解；管理人員只有34.21%了解戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)久）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部原因內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供和所需資源凈需求量資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第16頁(yè)缺乏人力資源管理基礎(chǔ)——職務(wù)說明書造成企業(yè)上下對(duì)崗位權(quán)責(zé)和任職資格未做清楚界定明晰工作職責(zé)及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗最低條件建立適當(dāng)指導(dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容為制訂考評(píng)程序及方法提供依據(jù)，利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制確定工作之間相互關(guān)系，利于合理晉升、調(diào)動(dòng)與指派職務(wù)說明書用途比如，在對(duì)“上級(jí)授予您權(quán)利是否與職責(zé)匹配？”回答中，有56.36%被調(diào)查者認(rèn)為不匹配。這是對(duì)分工不明、權(quán)責(zé)不清經(jīng)典反應(yīng)資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第17頁(yè)并使預(yù)測(cè)人才需求準(zhǔn)確性難度加大明晰人員需求預(yù)測(cè)人員數(shù)量人員類型具備技能綜合素質(zhì)依據(jù)崗位職責(zé)和普通人員可完成職責(zé)能夠預(yù)估人員數(shù)量，不然未來某個(gè)時(shí)點(diǎn)企業(yè)所需人員絕對(duì)數(shù)無法準(zhǔn)確計(jì)算不一樣類型人員其行為方式含有很大差異性，需要預(yù)先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型工作不一樣崗位職責(zé)對(duì)負(fù)擔(dān)人能力要求不一，需要對(duì)人員能力進(jìn)行恰當(dāng)要求以確保職責(zé)順利完成問：在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間責(zé)任界定是否明確？人力資源規(guī)劃中崗位職責(zé)劃分與描述，是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來人才需求前提綜合素質(zhì)影響人員方方面面，包含對(duì)新知識(shí)掌握速度、對(duì)環(huán)境適應(yīng)等，故在調(diào)整一些崗位時(shí)更強(qiáng)調(diào)考慮人員素質(zhì)，以降低管理成本和風(fēng)險(xiǎn)資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第18頁(yè)人才不合理流動(dòng)增加著人力資源規(guī)劃變數(shù)問：您所在部門近年來人才流出處于何種情況？問：您認(rèn)為企業(yè)人力資源方面用人制度最大問題是什么？首先業(yè)務(wù)骨干外流，另首先干部能上不能下，同時(shí)沒有淘汰機(jī)制。這使補(bǔ)充新鮮血液，吸引高級(jí)管理、業(yè)務(wù)人才，激勵(lì)員工等人力資源管理功效無法正常發(fā)揮資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第19頁(yè)對(duì)關(guān)系戶照料歷史性問題令SX信托人力資源規(guī)劃曾處于失控局面人情照料使企業(yè)不能招募到理想人選人力資源規(guī)劃我們需要什么樣人來做這項(xiàng)工作？組織內(nèi)有誰能夠勝任這項(xiàng)工作？二者相互匹配嗎？假如不匹配我們需要什么樣人并決定怎樣招募他們？招募計(jì)劃被打亂，無法完成既定目標(biāo)不論需不需要必須接收某人，并要求安排一定崗位有可能受到各方面干擾，影響人才選拔客觀性、公正性投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第20頁(yè)人力資源規(guī)劃功效缺失從各個(gè)方面影響著人力資源管理效果人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)目標(biāo)，無目標(biāo)管理活動(dòng)等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃處理定崗定編問題中長(zhǎng)久內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補(bǔ)充依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要各級(jí)合格員工依據(jù)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)專業(yè)分工來配置所需員工崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺乏發(fā)展動(dòng)力員工沒有合理配置，人才浪費(fèi)組成部分作用現(xiàn)實(shí)狀況問卷顯示：81%被調(diào)查員工認(rèn)為制訂工作計(jì)劃在實(shí)踐中非常有用或比較有用六成以上員工認(rèn)為自己才能在當(dāng)前崗位上沒有得到充分發(fā)揮投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第21頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工發(fā)展員工激勵(lì)人力資源規(guī)劃招聘員工吸引人力資源配置投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第22頁(yè)部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現(xiàn)象在企業(yè)層出不窮，人事相宜型配置成為空談工作崗位人要求設(shè)崗要求人素質(zhì)不稱職，工作質(zhì)量差、效率低成為冗員因人設(shè)崗正常崗位設(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排調(diào)查問卷顯示：辦公室與審計(jì)監(jiān)察部中層管理者存在人浮于事現(xiàn)象較多，業(yè)務(wù)部門中資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部中層管理者與普通職員及信托總部中層存在較嚴(yán)重人浮于事現(xiàn)象資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第23頁(yè)造成SX信托一直被動(dòng)地采取行政調(diào)配與市場(chǎng)調(diào)整相結(jié)合模式行政配置模式在高度集權(quán)體制下，人力資源配置都是經(jīng)過行政計(jì)劃這個(gè)唯一伎倆來實(shí)現(xiàn)。在人力資源配置上不論是分配范圍、規(guī)模、方式，還是用人數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動(dòng)等都無一例外地由行政計(jì)劃來確定，員工和企業(yè)都被動(dòng)地從屬于行政計(jì)劃，缺乏自主權(quán)。市場(chǎng)配置模式在自由市場(chǎng)條件下，人力資源配置是經(jīng)過市場(chǎng)路徑來實(shí)現(xiàn)。組織依據(jù)經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)來決定用什么人，用多少人，怎樣用人，而員工則依據(jù)本身?xiàng)l件和對(duì)組織發(fā)展判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)配與市場(chǎng)調(diào)整相結(jié)合模式SX信托當(dāng)前情形是：首先要滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀要求，另首先要沿襲行政干預(yù)人員調(diào)配模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)步驟中去，并以此為基礎(chǔ)，逐步向市場(chǎng)調(diào)整模式過渡。投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第24頁(yè)并沉積演變成人員職系結(jié)構(gòu)不合理，研發(fā)人員與營(yíng)銷人員比較少，機(jī)關(guān)人員比較多橄欖型結(jié)構(gòu)機(jī)關(guān)人員研發(fā)人員營(yíng)銷人員機(jī)關(guān)人員研發(fā)人員營(yíng)銷人員當(dāng)前情況合理情況配置高素質(zhì)人員研究市場(chǎng)，提供項(xiàng)目支持配置高素質(zhì)市場(chǎng)運(yùn)作人員吸籌資金、開發(fā)市場(chǎng)配置適度機(jī)關(guān)人員進(jìn)行管理、運(yùn)作支持近年來SX信托抓住證券市場(chǎng)這一難得市場(chǎng)機(jī)遇，主要從事一級(jí)市場(chǎng)申購(gòu)，取得了良好經(jīng)濟(jì)效益，但對(duì)資產(chǎn)管理、投資銀行業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)等開拓上投入較少。伴隨信證分家、國(guó)家對(duì)信托行業(yè)治理整理、?信托法?實(shí)施、WTO加入，環(huán)境正對(duì)企業(yè)提出更高要求，即提升適應(yīng)市場(chǎng)創(chuàng)新能力，敏銳捕捉機(jī)會(huì)，增加抗拒風(fēng)險(xiǎn)能力，以在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第25頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工發(fā)展員工激勵(lì)人力資源規(guī)劃招聘員工吸引人力資源配置投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第26頁(yè)規(guī)劃缺乏，人力資源管理微弱使得人才引進(jìn)顧此失彼，不平衡隱患已多方顯現(xiàn)1999年證券總部與企業(yè)總部人員學(xué)歷分布證券總部與企業(yè)總部人員學(xué)歷分布前企業(yè)招聘到位人員配置大力傾斜于證券總部，包含數(shù)量和質(zhì)量。企業(yè)總部雖已做出調(diào)整步驟，但發(fā)展后繼力量不足局面已形成

人才招聘、培養(yǎng)需要一定時(shí)間和成本，假如對(duì)此缺乏深刻認(rèn)識(shí)將造成“招人之時(shí)無人來，用人之時(shí)無人上”尷尬境地，直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展資料起源：調(diào)查問卷歷年證券總部與企業(yè)總部人員招聘概況投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第27頁(yè)同時(shí)招聘對(duì)象起源不足，令實(shí)現(xiàn)招聘理想人才目標(biāo)難度增大SX信托歷年人員招聘情況普通企業(yè)招聘形式內(nèi)部招聘：競(jìng)聘上崗?fù)獠空衅福焊?jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖人、校園招聘、計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)、雇員推薦、獵頭企業(yè)與人才市場(chǎng)、隨機(jī)求職者、網(wǎng)上招聘等；招聘區(qū)域：省內(nèi)、省外、留學(xué)人才等招聘渠道少，生源范圍窄，缺乏對(duì)招聘方法靈活應(yīng)用，造成難以吸引、招聘到理想人才招聘效果SX信托以本省院校學(xué)生為主，外地本科生無法處理戶口。同時(shí)因地域問題，在SX省內(nèi)工作對(duì)外地碩士吸引力不大資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第28頁(yè)崗位描述和任職資格要求短缺，造成SX信托招聘選拔工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和用人依據(jù)招聘誰？資料起源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為當(dāng)前SX信托內(nèi)部招聘主要采取哪種方式？崗位分析崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展基礎(chǔ)，離開了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效開展投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第29頁(yè)人事部職責(zé)用人單位職責(zé)人力資源規(guī)劃人員需求預(yù)測(cè)制訂崗位說明書人員招聘廣告應(yīng)聘申請(qǐng)書審核與篩選書面通知初試初試對(duì)初試合格者進(jìn)行必要筆試確定合格者通知面試提出需人申請(qǐng)確定對(duì)人要求包含：工作本身對(duì)負(fù)擔(dān)工作人知識(shí)或技能（教育水平、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等）要求，個(gè)人特征（才能、生理特征、人格品行、興趣等）要求相互配合協(xié)調(diào)互動(dòng)人事部與用人單位溝通不足使得招聘到位人員與實(shí)際需要存有差距人事部總經(jīng)理檔案室人員需求資料初審審查面試筆試人才貯備庫(kù)合格？合格？合格？合格？是是是否否否是否外部人員招聘流程人事部招人不重視綜合素質(zhì)，造成一些到崗人員適應(yīng)環(huán)境能力差業(yè)務(wù)部門缺乏對(duì)招聘人選講話權(quán)、否決權(quán)訪談發(fā)覺：業(yè)務(wù)部門曾提出用人匯報(bào)，但來什么人不由業(yè)務(wù)部門決定，人事部與業(yè)務(wù)部門沒有溝通，制度比較死錄用投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第30頁(yè)各類問題從不一樣角度影響、干擾著招聘——這一十分主要人力資源管理職能在SX信托充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)招聘需求起源“公開”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”現(xiàn)有職位空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大需要組織機(jī)構(gòu)調(diào)整需要調(diào)整不合理員工隊(duì)伍為確保發(fā)展所需人才貯備突發(fā)人員需求目標(biāo)按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃要求把適當(dāng)人放在適當(dāng)崗位上，各遂其愿、人盡其才企業(yè)高管正頂著極大壓力盡力排除外部干擾戰(zhàn)略性工作投入不足造成招聘目標(biāo)不清楚從未實(shí)施缺乏經(jīng)常面臨效果投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第31頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工發(fā)展員工激勵(lì)考評(píng)員工吸引薪酬投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第32頁(yè)考評(píng)目標(biāo)是使員工績(jī)效得到真實(shí)評(píng)價(jià)，然后借助有效激勵(lì)伎倆使員工產(chǎn)生滿意感員工努力感覺到努力與獎(jiǎng)賞關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)認(rèn)識(shí)工作績(jī)效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞效值人力資源綜合激勵(lì)理論模型績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確是否是員工滿意度原因之一使績(jī)效結(jié)果有效激勵(lì)伎倆是促進(jìn)滿意度另一主要原因滿意感感覺到公平獎(jiǎng)賞投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第33頁(yè)考評(píng)結(jié)果是人力資源管理其它步驟基本資料起源提升員工工作有效性：確保員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決議：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己不足，明確今后努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工不足開展針對(duì)性培訓(xùn)組織診療：發(fā)覺組織中存在問題考評(píng)考評(píng)工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)主要基礎(chǔ)工作，缺乏有效考評(píng)基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第34頁(yè)SX信托當(dāng)前考評(píng)體系考評(píng)辦公室人事部、審計(jì)監(jiān)察部考評(píng)對(duì)象中層干部普通員工道德品質(zhì)、組織紀(jì)律性、責(zé)任心、業(yè)務(wù)能力、管理決議能力、開拓控險(xiǎn)能力、學(xué)習(xí)分析能力、安全指標(biāo)、工作量及效率和服務(wù)質(zhì)量工作主動(dòng)性、道德品質(zhì)、組織紀(jì)律性、專業(yè)技能、學(xué)習(xí)了解能力、開拓控險(xiǎn)能力、組織協(xié)調(diào)管理能力、安全指標(biāo)、工作量及效率和服務(wù)質(zhì)量考評(píng)方法考評(píng)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議（30%），民主評(píng)議（30%）目標(biāo)責(zé)任制考評(píng)（40%）填寫年度考評(píng)記錄表、民主評(píng)議表和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表，被考評(píng)者在本考評(píng)組述職信息匯總步驟：各小組將結(jié)果一并報(bào)企業(yè)考評(píng)辦，考評(píng)辦將結(jié)果通知被考評(píng)人，審核蓋章后將考評(píng)結(jié)果存?zhèn)€人檔案。被考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果不滿意可向考評(píng)辦與考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)組提請(qǐng)復(fù)議與申訴考評(píng)結(jié)果利用連續(xù)兩年獲優(yōu)異（90分以上），晉升、聘用職務(wù)及職稱時(shí)優(yōu)先考慮獲稱職（70-89分），獲聘用職務(wù)、職稱資格、被獎(jiǎng)勵(lì)與晉升資格，進(jìn)修、培訓(xùn)及崗位交流資格獲基本稱職（60-69分）為黃牌警告。獲不稱職（59分以下）下崗、解聘等領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議：統(tǒng)一由上一級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)和其它領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議，其中分管領(lǐng)導(dǎo)和其它領(lǐng)導(dǎo)打分權(quán)重各占領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)50%民主評(píng)議：由考評(píng)辦公室組織，相關(guān)人員參加目標(biāo)責(zé)任制考評(píng)：企業(yè)目標(biāo)辦實(shí)施考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議：本部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議民主評(píng)議：由部門領(lǐng)導(dǎo)組織，本部門全體工作人員參加目標(biāo)責(zé)任制考評(píng)：部門領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)各部室獨(dú)立考評(píng)小組考評(píng)目標(biāo)辦計(jì)財(cái)部、人事部考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)組投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第35頁(yè)考評(píng)重點(diǎn)——目標(biāo)責(zé)任制由計(jì)財(cái)部、人事部人員組成。職責(zé)：確定各部門目標(biāo)，并代表企業(yè)與各部門研討考評(píng)對(duì)象考評(píng)內(nèi)容考評(píng)方式考評(píng)結(jié)果利用企業(yè)年初下達(dá)工作目標(biāo)和管理目標(biāo)業(yè)務(wù)部門職能部門企業(yè)年初下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)及費(fèi)用控制經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；工作指標(biāo)；管理指標(biāo)按目標(biāo)責(zé)任制逐項(xiàng)考評(píng)記分以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，制訂年底獎(jiǎng)金發(fā)放方法；考評(píng)結(jié)果用于年度考評(píng)，占年度考評(píng)權(quán)重40%目標(biāo)考評(píng)辦對(duì)各部門進(jìn)行一級(jí)考評(píng)，各部門責(zé)任人對(duì)部門員工進(jìn)行二級(jí)考評(píng)目標(biāo)考評(píng)辦投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第36頁(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰，造成SX信托考評(píng)目標(biāo)無放矢發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)連續(xù)發(fā)展動(dòng)力源泉

一個(gè)有效績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是建立在整個(gè)組織，尤其是建立在高層管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)堅(jiān)定決心基礎(chǔ)上。組織必須知道經(jīng)過績(jī)效系統(tǒng)想要到達(dá)什么目標(biāo)，并與負(fù)責(zé)發(fā)展和管理這些系統(tǒng)管理者和員工交流組織目標(biāo)，使上下明確目標(biāo)并堅(jiān)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)決心只有34.21％管理人員了解SX信托當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)被調(diào)查者中，僅有23.96%被調(diào)查員工了解SX信托戰(zhàn)略目標(biāo)資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第37頁(yè)考評(píng)目標(biāo)制訂程序不合理是是否否考評(píng)小組：人力資源部、計(jì)財(cái)部等提出考評(píng)方案各部門高管部門討論高管協(xié)調(diào)同意？協(xié)調(diào)同意否？SX信托現(xiàn)行考評(píng)目標(biāo)制訂流程圖執(zhí)行考評(píng)方案確定組織目標(biāo)組織目標(biāo)分解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)辦法制訂并執(zhí)行過程檢驗(yàn)是否有不可抗原因？績(jī)效考評(píng)有無及時(shí)上報(bào)，調(diào)整目標(biāo)反饋目標(biāo)管理流程企業(yè)最高管理層確定整個(gè)組織大目標(biāo)，然后經(jīng)過組織層次層層分解、傳遞至員工目標(biāo)確定后，管理者與員工都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，并確定完成任務(wù)必要步驟對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督，以適時(shí)了解目標(biāo)完成是否背后原因，并及時(shí)調(diào)整考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)目標(biāo)制訂是一自上而下逐層分解、制訂過程，關(guān)鍵是上下一心完成企業(yè)最終目標(biāo)，而非自下而上討價(jià)還價(jià)過程，此舉將造成利益團(tuán)體之爭(zhēng)，并在協(xié)商中形成新“大鍋飯”、“平均主義”投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第38頁(yè)造成考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)前三年指標(biāo)完成情況考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)各部門提交下年度計(jì)劃高管與被考評(píng)部門協(xié)商考評(píng)辦對(duì)未來預(yù)測(cè)僅考慮前三年指標(biāo)完成絕對(duì)量，沒有考慮部門對(duì)企業(yè)資源使用效率部分部門在報(bào)計(jì)劃時(shí)就已經(jīng)砍掉了部分業(yè)務(wù)量協(xié)商往往變成了被考評(píng)部門變相要價(jià)砝碼，想盡方法壓低指標(biāo)沒有考慮新增業(yè)務(wù)，也沒有考慮各部門職責(zé)上差異，考評(píng)指標(biāo)過于籠統(tǒng)現(xiàn)行考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)體系存在問題員工對(duì)企業(yè)考評(píng)現(xiàn)實(shí)狀況一些看法：資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第39頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)反作用各部門目標(biāo)深入偏離企業(yè)總體目標(biāo)再次加大所分管部門制訂計(jì)劃目標(biāo)完成安全系數(shù)，考評(píng)激勵(lì)效果遞減形成以分管領(lǐng)導(dǎo)為中心利益團(tuán)體不利于企業(yè)整體團(tuán)體建設(shè)問題一：部分部門為輕松完成任務(wù)，在分管領(lǐng)導(dǎo)偏袒下，拼命壓低各自指標(biāo)，使指標(biāo)偏離度加大部門收益?zhèn)€人所得業(yè)務(wù)埋伏任務(wù)指標(biāo)利益訪談發(fā)覺考評(píng)指標(biāo)制訂之時(shí)，我們心里已經(jīng)有數(shù)，這些目標(biāo)完成必定沒問題誰也不把實(shí)際情況上報(bào)，誰說實(shí)話誰感到不公考評(píng)目標(biāo)制訂上有很大利益問題，所以大家都想把指標(biāo)壓低。分管副總有些偏袒自己部門，主動(dòng)把指標(biāo)往下壓，所以指標(biāo)值就降下來了97年以前，大家不是爭(zhēng)指標(biāo)，而是爭(zhēng)平衡結(jié)果，現(xiàn)在卻是直接去爭(zhēng)著壓指標(biāo)，而且都反應(yīng)到老總那兒去了，這種情況非常惡劣這原來是公對(duì)公問題，但有些人卻會(huì)對(duì)目標(biāo)制訂人私下進(jìn)行威脅，對(duì)工作非常有影響，而且最終執(zhí)行下來，大家以為定目標(biāo)沒什么意義領(lǐng)導(dǎo)作用作為高層管理團(tuán)體組員共同協(xié)商、制訂企業(yè)整體目標(biāo)指導(dǎo)所轄部門分解企業(yè)目標(biāo)，制訂含有挑戰(zhàn)性和可執(zhí)行性部門考評(píng)目標(biāo)監(jiān)督檢驗(yàn)所分管部門各部分對(duì)目標(biāo)完成情況對(duì)各部門完成目標(biāo)當(dāng)中存在問題或難題提供指導(dǎo)并幫助處理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)際考評(píng)目標(biāo)比原定目標(biāo)降低30%-100%費(fèi)用指標(biāo)實(shí)際考評(píng)目標(biāo)比原定目標(biāo)提升10%以上計(jì)劃考評(píng)指標(biāo)與最終目標(biāo)責(zé)任書間差距在制訂考評(píng)指標(biāo)過程中，分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用不足，影響了考評(píng)指標(biāo)公正性投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第40頁(yè)問題二：指標(biāo)制訂結(jié)果使能吵吵部門受益最多，令其它部門處于不公平競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)訪談發(fā)覺：“愛哭孩子吃飽，人就是這么個(gè)想法”，“達(dá)成一致還好，達(dá)不成一致必定又吵又鬧，能吵能跳、能鬧事每次都能邀功，反倒是老老實(shí)實(shí)人吃虧”問：關(guān)于對(duì)SX信托一些看法，您同意哪些？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第41頁(yè)問題三：職能部門考評(píng)指標(biāo)定性多，定量少，客觀考評(píng)評(píng)判難，結(jié)果趨同部門目標(biāo)責(zé)任制得分得分營(yíng)業(yè)部100301.8信托總部100304.33資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部100363.3辦公室100363.3人事部100363.3審計(jì)監(jiān)察部100363.3計(jì)劃財(cái)務(wù)部100363.3取決于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工態(tài)度及工作熱情、投入簡(jiǎn)單印象考評(píng)制度與指標(biāo)考評(píng)結(jié)果信息錯(cuò)失量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，難以考評(píng)現(xiàn)有考評(píng)要素列舉：做好企業(yè)承上啟下和協(xié)調(diào)工作；加強(qiáng)精神文明建設(shè)，樹立“信托人”形象；主動(dòng)開展法律咨詢和服務(wù)工作考評(píng)在考評(píng)過程中定性指標(biāo)多，造成考評(píng)結(jié)果主要依靠主觀臆斷取得，即依照個(gè)人意愿和個(gè)人了解進(jìn)行考評(píng)評(píng)分，此易形成隨意化傾向、人際關(guān)系傾向、近期行為偏見、光環(huán)化傾向等等，造成考評(píng)作用弱化，并產(chǎn)生不公平現(xiàn)象考評(píng)要素制訂基準(zhǔn)：定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而依據(jù)被考評(píng)人實(shí)際情況，作出客觀評(píng)定員工認(rèn)為職能部門未能很好發(fā)揮應(yīng)有作用部分原因是：資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第42頁(yè)問題四：考評(píng)指標(biāo)沒有細(xì)化到詳細(xì)崗位，存在部門內(nèi)平均分配現(xiàn)象，使員工產(chǎn)生干不干一個(gè)樣惰怠心理:，問：考評(píng)與獎(jiǎng)金相關(guān)嗎？答：無關(guān)，對(duì)個(gè)人來說干好干不好都是這么多問：你業(yè)務(wù)是怎樣考評(píng)？答：沒有考評(píng)，干就干，不干也行問：獎(jiǎng)金怎樣分配呢？答：先分處處里，然后處里再分，基本上只拿個(gè)平均獎(jiǎng)，處里不再細(xì)分問：這么平均影響主動(dòng)性嗎？答：是，時(shí)間長(zhǎng)了就打擊主動(dòng)性?，F(xiàn)在人想多，不能只講貢獻(xiàn)對(duì)員工目標(biāo)責(zé)任制考評(píng)是所在部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)照所簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書逐條打分，并未對(duì)應(yīng)不一樣崗位職責(zé)進(jìn)行針對(duì)性考評(píng)，尤其是職能部門考評(píng)，造成詳細(xì)到個(gè)人考評(píng)時(shí)趨于平均主義調(diào)查顯示49.5%被調(diào)查員工反應(yīng)，考評(píng)中突出部門考評(píng)，對(duì)員工個(gè)人考評(píng)力度不大員工對(duì)企業(yè)考評(píng)現(xiàn)實(shí)狀況一些看法：資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第43頁(yè)考評(píng)過程缺乏跟蹤、檢驗(yàn)，造成各部門指標(biāo)完成情況不能時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌握，以至不能及時(shí)發(fā)覺問題，做出調(diào)整設(shè)計(jì)考核指標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)完成過程整個(gè)考評(píng)過程缺乏對(duì)考評(píng)指標(biāo)完成情況跟蹤、檢驗(yàn)，無法及時(shí)發(fā)覺問題、處理問題前饋控制：預(yù)計(jì)問題，防止預(yù)期出現(xiàn)問題同期控制：當(dāng)問題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正反饋控制：?jiǎn)栴}發(fā)生后加以糾正。缺點(diǎn)：管理者取得信息時(shí)損失已經(jīng)造成訪談發(fā)覺：設(shè)計(jì)指標(biāo)還好說，企業(yè)主要是還缺個(gè)監(jiān)管部門，隨時(shí)檢驗(yàn)指標(biāo)落實(shí)情況，不要以最終結(jié)果考評(píng)，已既成事實(shí)了，就太晚了。另外，后勤上還應(yīng)有些人來監(jiān)管，還有些人事部門管他人，誰管他們呢？問卷調(diào)查：38.61%被調(diào)查員工反應(yīng)企業(yè)考評(píng)缺乏過程跟蹤、調(diào)整，只重視結(jié)果員工對(duì)企業(yè)考評(píng)現(xiàn)實(shí)狀況一些看法：資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第44頁(yè)考評(píng)指標(biāo)制訂不合理性使得一些部門完成結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)很大偏差目標(biāo)兌現(xiàn)獎(jiǎng)一覽表部門目標(biāo)責(zé)任制得分得分應(yīng)兌現(xiàn)數(shù)（元）實(shí)際兌現(xiàn)數(shù)（元）證券總部100422.52113215022116589營(yíng)業(yè)部100301.81601100339246信托總部100304.331465751308949資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部100363.3607573329874辦公室100363.32279660428469人事部100363.31094752204609審計(jì)監(jiān)察部100363.323351043643計(jì)劃財(cái)務(wù)部100363.31030355192573資金部100424.6554405103618指標(biāo)制訂需要具備一定挑戰(zhàn)性，在各部門都以超出原定目標(biāo)兩倍多結(jié)果完成任務(wù)情況下，考評(píng)激勵(lì)性能發(fā)揮多少？折扣系數(shù)：0.1869在工資總額限制，以及各部門同時(shí)大幅度超額完成目標(biāo)前提下，各部門應(yīng)兌現(xiàn)數(shù)整體打折最終得出實(shí)際兌現(xiàn)數(shù)投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第45頁(yè)對(duì)這類考評(píng)結(jié)果不能很好兌現(xiàn)處理方式又造成考評(píng)激勵(lì)效用極端弱化企業(yè)為了加速回收往年貸款，與某部門簽定目標(biāo)責(zé)任為完成130萬得60分，超出部分按18%分成（超出部分不再記分）。當(dāng)年實(shí)際完成往年貸款回收額為780萬，完成企業(yè)下達(dá)指標(biāo)600%，按考評(píng)指標(biāo)計(jì)算僅超額部分可分成（780－130）×18%=117萬某部門指標(biāo)完成情況當(dāng)年企業(yè)對(duì)其實(shí)際兌現(xiàn)獎(jiǎng)金總額為32.9874萬元實(shí)際兌現(xiàn)調(diào)查反應(yīng)考評(píng)指標(biāo)制訂領(lǐng)導(dǎo)權(quán)衡平衡兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任考評(píng)“大鍋飯”年底考評(píng)不要再吃大鍋飯，而且應(yīng)該兌現(xiàn)，我們收貸情況很好，但現(xiàn)在不敢再收了，不然，明年任務(wù)更高，鞭打快牛?？荚u(píng)兌現(xiàn)參考目標(biāo)責(zé)任制得分實(shí)施。然而，當(dāng)一些部門實(shí)際完成情況大幅度超出制訂指標(biāo)時(shí)，其它部門就會(huì)感到不平，為了穩(wěn)定情緒，企業(yè)采取平衡方法“壓高拔低”，但結(jié)果造成：高不滿，低還嫌低，最終形成新一輪“大鍋飯”、“不公平”嚴(yán)格兌現(xiàn)是確?？荚u(píng)效果關(guān)鍵，對(duì)任務(wù)完成好給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)任務(wù)完成不好給予處罰，不然考評(píng)制度形同空文投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第46頁(yè)除此，制度執(zhí)行不嚴(yán)厲，令好制度沒有好效果有制度、沒執(zhí)行說你行，你就行資料起源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為SX信托管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？歷經(jīng)發(fā)展SX信托有著詳盡管理制度，不過為何這么多制度沒有取得好效果呢？就是因?yàn)闆]有嚴(yán)厲態(tài)度和公允執(zhí)行比如：SX信托考評(píng)宗旨：經(jīng)過考評(píng)激勵(lì)、督促員工提升素質(zhì)，并為聘用、聘用、晉級(jí)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、解聘提供依據(jù)實(shí)際執(zhí)行中，企業(yè)雖每年考評(píng)得出排名末位者，但至今未有真正淘汰者

投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第47頁(yè)最終造成SX信托考評(píng)流于形式，無法起到提升員工績(jī)效作用個(gè)人年度工作考評(píng)方法上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分同級(jí)打分目標(biāo)責(zé)任考評(píng)被考評(píng)人30%30%40%是否低于60分是否解聘留用因?yàn)榕碌米锶恕⑻蛔o(hù)下屬等原因，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)分值普通打很高，因而這60分基本上每個(gè)人都能拿到歷史上還沒有些人得分低于60分，但實(shí)際上有些員工表現(xiàn)差強(qiáng)人意，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于60分水平……考評(píng)作用沒有得到完全發(fā)揮人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣，不經(jīng)考評(píng)，無法優(yōu)勝劣汰，并提升員工績(jī)效訪談發(fā)覺：某部門有一員工長(zhǎng)久不上班，但一直到11月處里都不敢扣他工資投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第48頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工發(fā)展員工激勵(lì)考評(píng)員工吸引薪酬投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第49頁(yè)SX信托薪資現(xiàn)實(shí)狀況薪資結(jié)構(gòu)基本工資崗位津貼獎(jiǎng)金級(jí)別系數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生0.5畢業(yè)生（有經(jīng)驗(yàn)）0.8普通員工1.0中級(jí)(副主任科員)1.2科長(zhǎng)、主任科員、1.4正科(主持工作)1.5副處1.6副處（主持工作）1.8正處2.0副總2.6老總2.8

崗位津貼發(fā)放方法：每個(gè)月預(yù)發(fā)60%，年底依據(jù)年度考評(píng)結(jié)果發(fā)40%獎(jiǎng)金總額=每季度末預(yù)發(fā)額+年底發(fā)放額每季度預(yù)發(fā)額確實(shí)定：一、依據(jù)計(jì)財(cái)處上六個(gè)月財(cái)務(wù)報(bào)表，預(yù)測(cè)整年任務(wù)完成情況，確定季度預(yù)發(fā)額二、參考整年工資總額，確定季度預(yù)發(fā)額確定標(biāo)準(zhǔn)：給年底留出較大百分比余額年底發(fā)放額確實(shí)定：年底發(fā)放獎(jiǎng)金額=整年獎(jiǎng)金額－已發(fā)獎(jiǎng)金額整年獎(jiǎng)金額=目標(biāo)責(zé)任制考評(píng)得分×105×系數(shù)崗位津貼=875×系數(shù)系數(shù)確實(shí)定獎(jiǎng)金發(fā)放方法：季度預(yù)發(fā)＋年底發(fā)放投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第50頁(yè)行政級(jí)別系數(shù)作為核定薪酬主要依據(jù)，造成同崗不一樣酬問：您認(rèn)為未來在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)，需考慮原因有哪些？效益工資60%逐月按系數(shù)預(yù)發(fā)，年底需經(jīng)考評(píng)發(fā)放40%實(shí)際上每個(gè)月已劃撥到個(gè)人工資卡上，只是未到年底前尚處凍結(jié)狀態(tài)。但實(shí)際上，效益工資已按100%系數(shù)發(fā)放作為薪酬主要組成部分獎(jiǎng)金由人事部核定發(fā)放至各部門，然后各部門進(jìn)行再發(fā)放，部分部門仍把系數(shù)作為發(fā)放依據(jù)，造成獎(jiǎng)金按系數(shù)（行政級(jí)別）發(fā)放怪現(xiàn)象員工工作業(yè)績(jī)和努力程度在薪酬中沒有充分表達(dá)問：您是否同意下面相關(guān)企業(yè)薪酬福利現(xiàn)實(shí)狀況一些看法？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第51頁(yè)缺乏與業(yè)績(jī)考評(píng)真正掛鉤薪酬，令SX信托當(dāng)前薪酬不能公正地表達(dá)員工價(jià)值整年獎(jiǎng)金額=目標(biāo)責(zé)任制考評(píng)得分×105×系數(shù)＋效益工資＋基本工資企業(yè)雖在采取考評(píng)管理方法，但從考評(píng)指標(biāo)制訂到考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)都遵照是“平均主義”、“不傷和氣”標(biāo)準(zhǔn)，造成考評(píng)激勵(lì)效用無法發(fā)揮在此基礎(chǔ)上考評(píng)體系盡管與薪資掛鉤，但彼此掛鉤實(shí)際效用已蕩然無存問：您是否同意下面相關(guān)企業(yè)薪酬福利現(xiàn)實(shí)狀況一些看法？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第52頁(yè)員工薪酬與企業(yè)整體效益掛鉤太低，造成各部門只為自己利益著想，合作性差，缺乏團(tuán)體精神問：您認(rèn)為企業(yè)部門間協(xié)作支持不佳主要原因是什么？訪談中發(fā)覺：現(xiàn)在大家關(guān)心是自己能得到什么利益，光考慮自己拿多少，認(rèn)為企業(yè)利益、企業(yè)利潤(rùn)是老總事兒，跟自己沒關(guān)系。團(tuán)體精神、合作精神差，對(duì)企業(yè)整體工作影響非常大資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第53頁(yè)部門間收入差距沒有真正反應(yīng)工作業(yè)績(jī)，使員工產(chǎn)生不公平感目標(biāo)責(zé)任制考評(píng)業(yè)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門考評(píng)分值以目標(biāo)責(zé)任制為依據(jù)職能部門考評(píng)分值為業(yè)務(wù)部門分值平均數(shù)曾經(jīng)出現(xiàn)某業(yè)務(wù)部門分值很高，以至職能部門所得分值位居第二位，高于90%業(yè)務(wù)部門現(xiàn)象，這使得大多數(shù)業(yè)務(wù)部門感到不公平層面一：層面二：考評(píng)分值較低部門往往能得到“莫名其妙”加分，使差距縮小員工不公平感產(chǎn)生問：您是否同意下面相關(guān)企業(yè)薪酬福利現(xiàn)實(shí)狀況一些看法？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第54頁(yè)對(duì)效益工資與獎(jiǎng)金保健性使用造成SX信托活性部分工資對(duì)員工激勵(lì)作用正在逐步減退激勵(lì)原因：工作含有挑戰(zhàn)性得到晉升個(gè)人在工作中取得滿足因良好工作業(yè)績(jī)得到嘉獎(jiǎng)保健原因：工作環(huán)境工作必備條件人際關(guān)系，個(gè)人生活企業(yè)政策基本工資安全保障57.73%員工認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不能使自己得到充分激勵(lì)，即，認(rèn)為得到穩(wěn)定效益工資和獎(jiǎng)金是理所當(dāng)然，是應(yīng)該問：您認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是否對(duì)您能起到充分激勵(lì)作用？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第55頁(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)反應(yīng)，SX信托薪酬存在內(nèi)部不公平，造組員工不滿意傾向增加與其它部門人員相比，您對(duì)當(dāng)前收入水平滿意嗎？與本部門其它人員相比，您對(duì)當(dāng)前收入差距滿意嗎？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第56頁(yè)業(yè)務(wù)人員反應(yīng)尤為強(qiáng)烈，認(rèn)為與其它人員相比，收入無法表達(dá)出其相對(duì)價(jià)值數(shù)據(jù)起源：?jiǎn)柧斫徊娣治鰡枺壕湍私馄髽I(yè)各類人員收入情況，您是怎樣評(píng)判以上員工收入水平？投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第57頁(yè)在對(duì)薪酬感到外部不公員工中，業(yè)務(wù)人員占主要百分比，此現(xiàn)象直接影響企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才吸引力資料起源：調(diào)查問卷問：與您在外單位同學(xué)、朋友相比，您對(duì)當(dāng)前收入水平滿意嗎？在認(rèn)為收入外部不公平員工中，有64％人屬于業(yè)務(wù)部門投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第58頁(yè)薪酬自我不公，造成員工敬業(yè)精神弱化，

工作主動(dòng)性不高問：與您工作付出相比，您對(duì)當(dāng)前收入滿意嗎？資料起源：調(diào)查問卷投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第59頁(yè)同時(shí)SX信托忽略員工深層次需求，缺乏內(nèi)滋獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工，也令激勵(lì)效用發(fā)揮弱化問：您認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)作用怎樣？激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)參加管理決議權(quán)負(fù)擔(dān)更大責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)直接間接基本工資獎(jiǎng)金津貼股權(quán)福利排憂解難保險(xiǎn)宿舍休假僅有2％被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為企業(yè)激勵(lì)作用很好訪談中員工反應(yīng)：“大家在一起聊天時(shí)有個(gè)感覺，精神激勵(lì)不夠，現(xiàn)在職員很茫然”問：您認(rèn)為以下哪些方式能夠更加好地提升您主動(dòng)性和創(chuàng)造性？投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第60頁(yè)激勵(lì)是一個(gè)深層次問題擁有高學(xué)歷員工隊(duì)伍只是量上相對(duì)優(yōu)勢(shì)人力資源合理使用及充分發(fā)揮才是最主要激勵(lì)目標(biāo)在于使人盡其才人才浪費(fèi)人不能盡其才，工作熱情受挫，如碩士一直從事記賬類簡(jiǎn)單操作型工作人不能用其長(zhǎng)，只有走上行政管理崗位工作成績(jī)才能得到首肯，造成精力分散，專長(zhǎng)得不到充分發(fā)揮其它資源浪費(fèi)物不能盡其用?！捌骄髁x”分配體制下即使分配總量增加也不能形成有效激勵(lì)，造成人力資源投資性配置不合理，既沒有高薪吸引拔尖人才又缺乏對(duì)關(guān)鍵人才分配傾斜政策以上現(xiàn)象影響著SX信托按優(yōu)化方式

實(shí)現(xiàn)人力資源配置問：您認(rèn)為影響SX信托久遠(yuǎn)發(fā)展人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面？投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第61頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工發(fā)展員工激勵(lì)培訓(xùn)員工吸引職業(yè)生涯規(guī)劃投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第62頁(yè)當(dāng)前培訓(xùn)體系規(guī)范性不足，缺乏需求分析，造成現(xiàn)有培訓(xùn)不能做到“因地制宜，因人施教”培訓(xùn)需要確定目標(biāo)設(shè)置確定培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)總結(jié)和評(píng)定組織分析工作分析個(gè)人分析傳授知識(shí)培養(yǎng)技能塑造態(tài)度SX信托發(fā)展目標(biāo)是什么?業(yè)務(wù)發(fā)展情況怎樣?運(yùn)作人員素質(zhì)怎樣?管理人員管理技能怎樣?當(dāng)前培訓(xùn)只停留在上崗培訓(xùn)和零碎暫時(shí)性專題培訓(xùn),未能從將SX信托發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合角度開展培訓(xùn)安排無詳細(xì)計(jì)劃培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員充分溝通缺乏針對(duì)不一樣層次員工不一樣培訓(xùn)無培訓(xùn)總結(jié)和評(píng)定培訓(xùn)方式單一，主要是課堂講授缺乏與時(shí)代發(fā)展同時(shí)意識(shí)和觀念上引導(dǎo)脫產(chǎn)培訓(xùn)投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第63頁(yè)“勉勵(lì)”員工自費(fèi)進(jìn)行在職教育，令員工只能憑借內(nèi)在驅(qū)動(dòng)提升自我個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工外在驅(qū)動(dòng)高低低高當(dāng)前情況理想狀態(tài)失落靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心工作動(dòng)力能維持多久?引導(dǎo)方向可能退變激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使員工產(chǎn)生提升自我動(dòng)力快速改變環(huán)境給員工提出更高要求不停提升以實(shí)現(xiàn)自我壓力變動(dòng)力自我要求提升產(chǎn)生激勵(lì)力得到發(fā)展組織引導(dǎo)與員工本身努力相結(jié)合，才能使員工受到激勵(lì)企業(yè)中自費(fèi)在職上學(xué)員工占總數(shù)30%以上投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第64頁(yè)員工上崗培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)，技能培訓(xùn)配合個(gè)人發(fā)展短期培訓(xùn)配合員工和企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)久培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)缺乏配合員工和企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)久培訓(xùn)，員工無法系統(tǒng)性掌握最新相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)令員工具備當(dāng)前和未來應(yīng)有技能知識(shí)和工作態(tài)度，培養(yǎng)和保持在行業(yè)中有競(jìng)爭(zhēng)力隊(duì)伍培訓(xùn)只是能夠完成工作基本培訓(xùn)!SX信托缺乏發(fā)掘潛力和培養(yǎng)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力培訓(xùn)基本培訓(xùn)不完全，缺乏對(duì)企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等主動(dòng)引導(dǎo)在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)專業(yè)知識(shí)和技能不能滿足員工開展業(yè)務(wù)需要差距表示SX信托沒有被訪談?wù)哒劦剑骸氨仨殞?duì)現(xiàn)有員工加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，再一個(gè)，企業(yè)應(yīng)培訓(xùn)員工前瞻性及對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)了解，例：銀行業(yè)務(wù)、稅收政策、信托法規(guī)、企業(yè)法等；應(yīng)讓職員清楚，SX信托在國(guó)內(nèi)、國(guó)際上處于什么地位，了解各個(gè)國(guó)家之間信托業(yè)務(wù)區(qū)分，讓員工保持清醒頭腦?！蓖顿Y公司人力資源管理診斷報(bào)告第65頁(yè)培訓(xùn)職能發(fā)揮欠缺造成員工隊(duì)伍素質(zhì)得不到提升，SX信托競(jìng)爭(zhēng)力與凝聚力正被隱形減弱問：您參加培訓(xùn)頻率是多少？問：您參加過哪些培訓(xùn)？資料起源：調(diào)查問卷當(dāng)代企業(yè)培訓(xùn)新思緒：培訓(xùn)并非是純粹支付性活動(dòng)，而是智力投資，是系統(tǒng)工程，是組織學(xué)習(xí)過程

調(diào)查顯示：SX信托對(duì)培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)沒有被列為一項(xiàng)常抓工作，做到有計(jì)劃、有內(nèi)容、有組織地開展，而且存在著培訓(xùn)盲點(diǎn)，被調(diào)查者有26.73%人從未參加過任何培訓(xùn)員工認(rèn)為SX信托當(dāng)前存在部分問題：投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第66頁(yè)導(dǎo)讀綜述員工發(fā)展員工激勵(lì)培訓(xùn)員工吸引職業(yè)生涯規(guī)劃投資公司人力資源管理診斷報(bào)告第67頁(yè)員工普遍希望把個(gè)人職業(yè)生涯與SX信托發(fā)展緊密聯(lián)絡(luò)起來資料起源：調(diào)查問卷調(diào)查問卷結(jié)果顯示，89.9%員工普遍對(duì)SX信托發(fā)展寄予期望、把個(gè)人職業(yè)發(fā)展與SX信托前途緊密聯(lián)絡(luò)起來問：您是否希望接收對(duì)您難度更大、責(zé)任更大、壓力更大工作挑戰(zhàn)？66.67%被調(diào)查員工反應(yīng)