品管圈與其他質(zhì)量管理工具比較及其關(guān)聯(lián)性

品管圈與其他質(zhì)量管理工具比較及其關(guān)聯(lián)性第1頁/共38頁

醫(yī)院引入品管圈的意義在于，改變之前唯領(lǐng)導(dǎo)和唯制度管理的狀態(tài)，將管理由自上而下的單軌制轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷侣?lián)動(dòng)的雙軌制。尊重人性，創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境

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-----尊重醫(yī)護(hù)

，人性管理活動(dòng)過程讓每一位團(tuán)員獲得參與感、成就感及滿足感第2頁/共38頁全面質(zhì)量管理（TQM）（一）發(fā)展沿革全面質(zhì)量管理一詞於1985年由美國海軍行為科學(xué)家華倫(N.Warren)所提出,目的在海軍建立一套日本式的品質(zhì)改進(jìn)模式。此一模式源自於日本企業(yè)界推行的「全公司質(zhì)量管理制」（CWQC）。各國為推廣質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)，除了制定ISO系列（國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)）之外，陸續(xù)推出各類國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的鮑立奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)，日本的戴明獎(jiǎng)，歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。第3頁/共38頁全面質(zhì)量管理（TQM）全面質(zhì)量管理的動(dòng)力源自于全世界產(chǎn)業(yè)界追求產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，繼之傳播到餐飲、交通、建筑等一般服務(wù)業(yè)。后來應(yīng)民眾導(dǎo)向和需求，非營利事業(yè)機(jī)構(gòu)如醫(yī)療業(yè)、政府機(jī)關(guān)等也加入這個(gè)行列。世界為推動(dòng)此項(xiàng)運(yùn)動(dòng)制定了（ISO）國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。各國在ISO之上也推出自己的國家質(zhì)量獎(jiǎng)：美國的鮑特立奇質(zhì)量獎(jiǎng)、日本的戴明獎(jiǎng)、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。我國：長江質(zhì)量獎(jiǎng)第4頁/共38頁全面質(zhì)量管理的發(fā)展可以從以下三個(gè)方面來說明：1.從“質(zhì)量管理”到“全面質(zhì)量控制”再到“全面質(zhì)量管理”；2.起源美國，傳到日本回到美國，再到英，澳，最后到世界各地；3.從產(chǎn)業(yè)接，到一般服務(wù)業(yè)，再到非營利機(jī)構(gòu)。第5頁/共38頁（二）定義全面質(zhì)量管理是指組織中所以成員及部門和系統(tǒng)，大家一起來不斷改進(jìn)組織中的產(chǎn)品及服務(wù)過程（即全面），以滿足或超越顧客的期望及需求（即質(zhì)量），使組織得以持續(xù)發(fā)展的一套原則與程序（即管理）。第6頁/共38頁意義界定如下：1.一個(gè)組織中所以成員，部門和系統(tǒng)大家一起來不斷改進(jìn)組織的產(chǎn)品及服務(wù)過程（全面），以滿足或超越顧客的期望及需求（質(zhì)量），使組織得以持續(xù)發(fā)展的一套原則與程序（管理）。2.換而言之，全面質(zhì)量管理旨在通過系統(tǒng)的原則與方法，引領(lǐng)組織中所以部門及個(gè)人不斷為滿足顧客的需求或超越顧客的期望而努力，使得組織可永久地生存與發(fā)展。第7頁/共38頁(三)重要理念及實(shí)施原則全面質(zhì)量管理以事先預(yù)防，系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)，前瞻四大理念為核心，簡要說明如下：1.事先預(yù)防“每一次的第一次就做對(duì)”2.系統(tǒng)導(dǎo)向“環(huán)環(huán)相扣、相互倚賴”

3.動(dòng)態(tài)導(dǎo)向“喜新厭舊與不斷創(chuàng)新”

4.前瞻導(dǎo)向“掌握領(lǐng)先”第8頁/共38頁在實(shí)際作為上，TQM遵循四大原則：1.以客為尊“提供受歡迎的產(chǎn)品和服務(wù)”2.全員參與“所有人都肩負(fù)著產(chǎn)品的管理責(zé)任”3.質(zhì)量承諾“所有人共同承諾、共同落實(shí)”第9頁/共38頁4.持續(xù)改進(jìn)一是組織內(nèi)部；二是適應(yīng)外部顧客的需要；5.事實(shí)管理在事事重視質(zhì)量的年代，從制造業(yè)服務(wù)業(yè)無不推廣TQM的精神及管理模式，在提供健康及醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院亦是如此。第10頁/共38頁質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)（CQI）（一）定義質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)（CQI）是在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，更注重過程管理和環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的一種新的質(zhì)量管理理論。（二）實(shí)施步驟1.成立效果質(zhì)量改進(jìn)部門。2.進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。3.建立持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)評(píng)審部門。第11頁/共38頁根本原因分析（RCA）（一）定義根本原因分析(RCA)英文全稱是RootCauseAnalysis，它是一項(xiàng)結(jié)構(gòu)化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關(guān)注問題的表征。根本原因分析是一個(gè)系統(tǒng)化的問題處理過程，包括確定和分析問題原因，找出問題解決辦法，并制定問題預(yù)防措施。在組織管理領(lǐng)域內(nèi)，根本原因分析能夠幫助利益相關(guān)者發(fā)現(xiàn)組織問題的癥結(jié)，并找出根本性的解決方案。第12頁/共38頁根本原因分析RCA（二）實(shí)施步驟根本原因分析法的目標(biāo)是找出：問題（發(fā)生了什么）；原因（為什么發(fā)生）；措施（什么辦法能夠阻止問題再次發(fā)生）。第13頁/共38頁根本原因分析RCA根本原因分析法最常見的一項(xiàng)內(nèi)容是，提問為什么會(huì)發(fā)生當(dāng)前情況，并對(duì)可能的答案進(jìn)行記錄。然而，再逐一對(duì)每個(gè)答案為一個(gè)為什么，并記錄下原因。根本原因分析法的目的就是要努力找出問題的作用因素，并對(duì)所有的原因進(jìn)行分析。這種方法通過反復(fù)問一個(gè)為什么，能夠把問題逐漸引向深入，直到你發(fā)現(xiàn)根本原因。第14頁/共38頁根本原因分析RCA找到根本原因后，就要進(jìn)行下一個(gè)步驟：評(píng)估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問題。這是另一個(gè)獨(dú)立的過程，一般被稱之為改正和預(yù)防。當(dāng)我們在尋找根本原因的時(shí)候，必須要記住對(duì)每一個(gè)已找出的原因也要進(jìn)行評(píng)估，給出改正的辦法，因?yàn)檫@樣做也將有助于整體改善和提高。第15頁/共38頁失效模式原因分析（FMEA）（一）定義失效模式和效果分析是一種用來確定潛在失效模式及原因的分析方法。，F(xiàn)MEA可以對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析，便于我們依靠現(xiàn)有的技術(shù)將這些風(fēng)險(xiǎn)減小到可以接受的水平或者直接消除這些風(fēng)險(xiǎn)。第16頁/共38頁失效模式原因分析（FMEA）（二）實(shí)施步驟1.確定作業(yè)重需要設(shè)計(jì)的技術(shù)，能夠出現(xiàn)的問題。2.記錄FMEA的序號(hào)，日期和變更內(nèi)容。3.建立作業(yè)流程圖。4.列出所有可能的失效標(biāo)準(zhǔn)。5.對(duì)時(shí)間發(fā)生的頻率，嚴(yán)重程度和檢測等級(jí)進(jìn)行排序。第17頁/共38頁QCC的基本知識(shí)基本理念第18頁/共38頁歷史1962年日本所創(chuàng)最重要的是讓日本渡過了第一次石油危機(jī)，成為世界強(qiáng)國中國臺(tái)灣1966年開始學(xué)習(xí)應(yīng)用大陸90年代開始學(xué)習(xí)應(yīng)用第19頁/共38頁QCC是以陽光愉快的工作態(tài)度，來創(chuàng)造高質(zhì)量、高利潤、高效率、低成本的形態(tài)，這不是奇跡。第20頁/共38頁QCC的基本知識(shí)品管圈基本理念第21頁/共38頁1、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)系由一群工作性質(zhì)相似的人組成，為達(dá)成共同的目標(biāo)，是屬于“團(tuán)隊(duì)”的活動(dòng)，且要有適當(dāng)?shù)慕M圈人數(shù)，一般5至12名，人員如太多，將會(huì)影響討論的品質(zhì)。第22頁/共38頁2、基層為主組成品管圈的團(tuán)員以基層作業(yè)人員為主，是屬于作業(yè)層的管理改善活動(dòng)。中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演者支持、鼓勵(lì)、關(guān)心輔導(dǎo)等的角色。第23頁/共38頁3、自主參與品管團(tuán)活動(dòng)應(yīng)基于自主性，且應(yīng)建立“不要為了做QCC而做QCC”的正確觀念，否則過分強(qiáng)迫、勉強(qiáng)，均會(huì)使活動(dòng)成效打折扣。第24頁/共38頁4、教育訓(xùn)練圈的成員需具備基本改善能力，且須讓員工了解活動(dòng)的意義及正確做法，因此“教育訓(xùn)練”功能扮演重要角色。第25頁/共38頁5、改善不限范圍圈活動(dòng)范圍應(yīng)包含組織各種改善活動(dòng)。使用的手法，應(yīng)包含各種管理改善手法及專業(yè)技能的應(yīng)用。第26頁/共38頁6、活動(dòng)QC手法工要善其事，必先利其器，如沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情的。在品管圈活動(dòng)的維持及改善，同樣必須用到一些工具，此工具就是QC手法。第27頁/共38頁7、自我成長及激勵(lì)肯定活動(dòng)的過程要讓每一成員獲得參與、成就、滿足，為使圈員能自我肯定，適時(shí)地激勵(lì)是成功的必要條件，謹(jǐn)記讓每一位成員獲得自我參與激勵(lì)是首要條件。第28頁/共38頁品管圈基本要素：成員：圈員、圈長、輔導(dǎo)員各司其職，共同投入?yún)⑴c。通過組圈過程，遴選合適的圈長及輔導(dǎo)員，第29頁/共38頁1、輔導(dǎo)員職責(zé)

（1）創(chuàng)造使品管圈能自主活動(dòng)的氣氛及環(huán)境。（2）擔(dān)任品管圈組成的催化劑及協(xié)助工作。（3）對(duì)圈活動(dòng)計(jì)劃予以指導(dǎo)及建議。1）改善主題的提示與指引。2）進(jìn)度的控制、改善過程的協(xié)助。3）對(duì)圈活動(dòng)計(jì)劃予以指導(dǎo)及建議。第30頁/共38頁2、圈長的職責(zé)

（1）圈長為圈的代表人，為全體圈員的代表。（2）領(lǐng)導(dǎo)圈員積極參與活動(dòng)。（3）統(tǒng)一全體圈員的意志、觀念、做法。（4）圈活動(dòng)計(jì)劃的擬定與執(zhí)行。（5）率先接受教育，自我能力提升。（6）培養(yǎng)后繼圈長人選。（7）向上級(jí)報(bào)告活動(dòng)狀況，并參與指導(dǎo)活動(dòng)。第31頁/共38頁3、圈員的職責(zé)（1）積極參與圈的活動(dòng)。（2）積極發(fā)言，提出自己的意見、創(chuàng)意。（3）服從群體意見，從事改善活動(dòng)。（4）接受教育，設(shè)法提升自己的能力。（5）遵守已訂的標(biāo)準(zhǔn)從事工作。（6）通過圈建立良好的人際關(guān)系。（7）以“圈”為榮。第32頁/共38頁了解內(nèi)容第33頁/共38頁品管工具比較

全面質(zhì)量管理（ISO9000）是以事先預(yù)防、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)、前瞻四大理念為主軸，以顧客（患者）需求為中心全員參與持續(xù)性的質(zhì)量改善活動(dòng)。

QCC亦為強(qiáng)調(diào)圈員的相互合作以及頭腦風(fēng)暴，利用自動(dòng)自發(fā)、持續(xù)針對(duì)問題進(jìn)行改善的質(zhì)量活動(dòng)。共同點(diǎn)都是以全員參與的團(tuán)隊(duì)精神來解決問題，提高質(zhì)量。第34頁/共38頁QCC與ISO9000、TQM比較表比較項(xiàng)目OCCISO9000TQM組織自發(fā)型第一線人員為中心無定型以質(zhì)量管理部門為主全員參與對(duì)象身邊事物著重驗(yàn)證范圍產(chǎn)品的制程改善品質(zhì)提升，流程改善活動(dòng)指向由下而上以質(zhì)量管理部門為推動(dòng)核心五大技術(shù)手冊由上而下，權(quán)責(zé)明確運(yùn)用工具一般簡單品管手法五大技術(shù)手冊無明確要求，重頭腦風(fēng)暴第35頁/共38頁比較項(xiàng)目Q