某大學(xué)MBA《戰(zhàn)略管理》全套課件之外部環(huán)境分析培訓(xùn)課程

1戰(zhàn)略管理

第二章外部環(huán)境分析本章主要內(nèi)容第一節(jié)一般外部環(huán)境分析第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)演變第一節(jié)一般環(huán)境分析一、外部環(huán)境的構(gòu)成與特點(diǎn)二、PEST分析三、分析步驟四、腳本法的簡單介紹一、外部環(huán)境的構(gòu)成與特點(diǎn)企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個(gè)層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。所謂一般環(huán)境，是指對各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時(shí)面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成環(huán)境的不確定性與可知性對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預(yù)見，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機(jī)遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺取代戰(zhàn)略分析。四個(gè)層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性，180計(jì)劃第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預(yù)測加入WTO第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來例如，對市場增長的估計(jì)，是否存在轉(zhuǎn)折點(diǎn)？“不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。二、PEST分析一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環(huán)境保護(hù)、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。經(jīng)濟(jì)方面：如增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費(fèi)觀念等。技術(shù)方面：重大技術(shù)成果的影響。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。我國加入WTO以后，中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。三、一般環(huán)境的分析步驟1.掃描（Scanning）：在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化2.監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化3.預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來變化4.評估（Assessing）：未來變化的影響一般環(huán)境因素的敏感性 電話設(shè)備 石油 國民生產(chǎn)總值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技術(shù)變化 很高 高 社會變化 高 高 環(huán)境污染 低 高 中東政治危機(jī) 低 高 四、腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學(xué)者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學(xué)的趼究，並研發(fā)出一套可實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。殼牌（Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，並為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大衝擊。情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，且依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在1977年時(shí)，美國一千大企業(yè)中，有22%使用情境預(yù)測分析法，而在1981年，其使用率，由22%驟升至50%。案例：Shell公司的環(huán)境分析特點(diǎn)：1）高度參與；2）采用腳本法70年代OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的價(jià)格上升，80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司贏利并預(yù)測石油價(jià)格還可能上漲。該公司使用腳本分析法進(jìn)行預(yù)測。認(rèn)為一種可能性是OPEC協(xié)議破裂，石油價(jià)格下降到15$/桶。1984年，向下屬公司提出對這種可能性做出預(yù)防措施。案例：Shell（續(xù)）其他公司（如Exxon）實(shí)施多樣化殼牌公司圍繞核心業(yè)務(wù)一系列的降低成本的努力——采用先進(jìn)的開采技術(shù)——大量投資于開采設(shè)備——取消低利潤的服務(wù)站1986年1月，殼牌公司完成上述變革——此時(shí)27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)量；需求下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司的凈資產(chǎn)收益率為8.4%，行業(yè)平均為3.8%腳本法的基本步驟（1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（decisionfocus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。所謂決策焦點(diǎn)，是指為達(dá)成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。（2）確定關(guān)鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認(rèn)定所有會影響決策的各項(xiàng)成功與否關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。（3）分析外在驅(qū)動力量（externalforces/drives）：即認(rèn)定重要的外在驅(qū)動力量，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài)。腳本法的基本步驟（續(xù)）（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高衝擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個(gè)相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇並增修情境內(nèi)容：選定二至四個(gè)情境，並針對各個(gè)情境進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪，並對情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體上，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析本節(jié)重點(diǎn)介紹：一、五力分析架構(gòu)二、五力分析的具體內(nèi)容一、五力分析架構(gòu)波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項(xiàng)目的可行性研究和編制商業(yè)計(jì)劃書的前期研究中。mporter@MichaelE.Porter波特的五種競爭力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進(jìn)入者

產(chǎn)業(yè)的范圍產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？波特強(qiáng)調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個(gè)產(chǎn)業(yè)么？二、五力分析的具體內(nèi)容五力分析模型為我們認(rèn)識機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個(gè)方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。五種競爭力之一：

潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進(jìn)入障礙越大。單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思考企業(yè)內(nèi)部有利于規(guī)模的因素企業(yè)內(nèi)部不利于規(guī)模的因素產(chǎn)業(yè)技術(shù)中有利于規(guī)模的因素產(chǎn)業(yè)技術(shù)中不利于規(guī)模的因素規(guī)模對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思考規(guī)模投入技術(shù)升級收入增加規(guī)模效益規(guī)模和效益之間并不是被等號簡單地聯(lián)系在一起！關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的說明每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但程度不同。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（紅線）和生產(chǎn)（黃線）兩個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產(chǎn)品成本規(guī)模年產(chǎn)1萬噸規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）2.差異化程度差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨(dú)特針對性。差異化的內(nèi)容：例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？3.轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本.概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費(fèi)用。供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）

轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗(yàn)考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料-子目錄-管理論文創(chuàng)造價(jià)值才是最佳的企業(yè)競爭策略（短文）進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）4.技術(shù)障礙專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學(xué)習(xí)曲線的作用：使最早進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。單位產(chǎn)品成本累計(jì)產(chǎn)量進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）5.對銷售渠道的控制企業(yè)獨(dú)自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。思考：進(jìn)入障礙的形成機(jī)制

合-未必雙贏，競-未必雙敗五種競爭力量之二：替代產(chǎn)品

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價(jià)格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。識別替代的步驟列出替代清單

例：打火機(jī)的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補(bǔ)產(chǎn)品圖書館的閱覽設(shè)備口袋叢書？英語學(xué)習(xí)用書？替代產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品與替代產(chǎn)品不同，互補(bǔ)產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時(shí)必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。如果兩類產(chǎn)品的互補(bǔ)關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。分析新舊產(chǎn)品的替代過程時(shí)，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補(bǔ)產(chǎn)品是否存在。例，微波爐和菜譜。識別替代的步驟（續(xù)）如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？它們的功能特征是什么？產(chǎn)品的價(jià)值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。價(jià)值是產(chǎn)品所具有，并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，價(jià)值可以通過“價(jià)值曲線”來描述。

價(jià)值與價(jià)值曲線—Accor公司的經(jīng)濟(jì)型旅店

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價(jià)格Formule1計(jì)劃廣義替代概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少?！ㄌ靥岢龅乃姆N廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購買傾向的變化。決定替代的因素相對價(jià)值價(jià)格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產(chǎn)品之間性能或價(jià)格的變化會改變替代進(jìn)程的方向。相對價(jià)值價(jià)格比在有些情況下可以計(jì)算。轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時(shí)付出的代價(jià)。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。轉(zhuǎn)換成本與互補(bǔ)產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品價(jià)格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。替代過程市場份額100%T時(shí)間替代產(chǎn)品原產(chǎn)品面對替代威脅的對策替代是一個(gè)漸進(jìn)過程，是可識別的威脅。如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價(jià)值價(jià)格比可以對替代產(chǎn)品進(jìn)行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代——加入到生產(chǎn)替代品的行列。五種競爭力之三、四：

買方和賣方的議價(jià)實(shí)力影響買方議價(jià)實(shí)力的因素產(chǎn)業(yè).集中程度。后向一體化的能力。如T型布局；協(xié)助競爭者進(jìn)入或引入這種威脅。轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價(jià)實(shí)力。差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。價(jià)格敏感性。產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度買方此項(xiàng)外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤找嫠降葧绊戀I方的價(jià)格敏感性。T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上供應(yīng)商企業(yè)供應(yīng)商游供貨自行生產(chǎn)供貨下企業(yè)生產(chǎn)能力游下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。如果買方和賣方都具有很強(qiáng)的爭價(jià)力在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價(jià)力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。

互補(bǔ)產(chǎn)品對顧客爭價(jià)力的影響出現(xiàn)了新的互補(bǔ)產(chǎn)品導(dǎo)致互補(bǔ)關(guān)系的改變互補(bǔ)產(chǎn)品市場進(jìn)入障礙的變化五種競爭力量模型-增加互補(bǔ)產(chǎn)品后的修正替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進(jìn)入者互補(bǔ)產(chǎn)品顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。供貨成本：合理。顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。思考題顧客策略和顧客關(guān)系管理客戶關(guān)系管理包括：客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶業(yè)績分析、客戶未來分析、客戶產(chǎn)品分析等一系列內(nèi)容。顧客關(guān)系管理是提高顧客滿意度的重要工具。顧客策略的思想與顧客關(guān)系管理（CRM）是否矛盾？采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時(shí)）的原材料、零部件供應(yīng)；第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分?；诟偁庩P(guān)系的價(jià)格驅(qū)動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價(jià)力。防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。評價(jià)供應(yīng)商，根據(jù)評價(jià)結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力基于合作關(guān)系的采購策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實(shí)施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應(yīng)商評價(jià)方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中五種競爭力量之五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭影響競爭強(qiáng)度的一般因素1.市場需求及波動性2.產(chǎn)業(yè)集中度3.成本結(jié)構(gòu)一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。4.產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本5.退出障礙產(chǎn)業(yè)的三種形態(tài)分散Fragmented公司眾多無主導(dǎo)企業(yè)聯(lián)合壟斷Oligopoly幾乎沒有具有主導(dǎo)作用的企業(yè)集中Monopoly一個(gè)或幾個(gè)主導(dǎo)企業(yè)壟斷集中產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出了多種度量產(chǎn)業(yè)集中度的指數(shù)，如Herfindahl指數(shù)的計(jì)算公式為：H=10000ΣS2i其中，Si是第i個(gè)廠家的市場份額。OSTER的解釋1.市場的廠商家數(shù)越多，競爭越激烈，彼此合作的機(jī)會越少；2.競爭廠商的規(guī)模愈平均，競奪愈激烈；3.在其它條件不變的情況下，廠商的背景愈相似，越容易設(shè)計(jì)合作機(jī)制獲取超額利潤；4.若產(chǎn)業(yè)擁有龐大的特定資產(chǎn)，廠商退出成本很高，競奪也愈趨激烈；5.若廠商的固定成本高，市場需求的變化又大，就會出現(xiàn)『割喉（cut-throat）』式的競爭。產(chǎn)業(yè)退出障礙

即企業(yè)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)撤出時(shí)要付出的代價(jià)。它是與進(jìn)入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時(shí)期也有確定的大小。波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會的約束戰(zhàn)略群組分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個(gè)組被稱為一個(gè)戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個(gè)領(lǐng)域中的競爭格局。產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組這張簡單的圖形能夠說明什么呢？戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟

戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括：規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準(zhǔn)、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。

戰(zhàn)略分組步驟：1.選擇重要的戰(zhàn)略變量；2.選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個(gè)獨(dú)立變量；3.繪制戰(zhàn)略分組圖；4.用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭

決定組內(nèi)競爭強(qiáng)度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強(qiáng)度的因素類似，如市場空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會加劇組間競爭。群間競爭往往表現(xiàn)為一個(gè)群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個(gè)群。移動障礙戰(zhàn)略群組之間的移動障礙即企業(yè)從一個(gè)群組移向另一個(gè)群組所必須克服的障礙，其實(shí)質(zhì)是某個(gè)戰(zhàn)略群的進(jìn)入障礙。在某些產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入障礙主要表現(xiàn)為移動障礙，（或者說是進(jìn)入障礙低而移動障礙高）移動障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。

特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個(gè)戰(zhàn)略群上。CBABCA用戰(zhàn)略分組圖描述產(chǎn)業(yè)的演變新設(shè)備先進(jìn)性舊高低多角化程度戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——可考慮的戰(zhàn)略方向包括：鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；向另一個(gè)市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭者分析識別競爭對手范圍：——對企業(yè)構(gòu)成威脅的同業(yè)企業(yè)；——一旦進(jìn)入就可能改變競爭格局的潛在進(jìn)入者；——企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容包括：——產(chǎn)品-市場層面，競爭產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺陷——競爭對手的經(jīng)營模式，哪些活動帶來了競爭優(yōu)勢——競爭對手的資源與能力——競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想第三節(jié)產(chǎn)業(yè)演變本節(jié)主要討論：一、產(chǎn)業(yè)演變的現(xiàn)象二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量三、產(chǎn)業(yè)生命周期四、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的動態(tài)變化五、產(chǎn)業(yè)群理論六、產(chǎn)業(yè)的集中與分散一、產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如：——市場增長由快變慢；——產(chǎn)業(yè)在一個(gè)地區(qū)興起而在另一個(gè)地區(qū)走向衰落；——一些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在整合，而另一些卻在分解；——產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強(qiáng)；研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對的機(jī)遇和威脅。二、產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量（一）需求需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。（二）技術(shù)波特：在眾多對產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。（三）資源成本一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面。（四）競爭一些企業(yè)的進(jìn)入、退出或模仿企業(yè)等做法，會加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進(jìn)演變的進(jìn)程。思考題：從OEM到ODM再到OBM，是什么力量發(fā)揮著作用？三、產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化新興產(chǎn)業(yè)的特征基本特征--無序顧客缺乏對產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品知識，是“教育顧客”的階段。產(chǎn)品和技術(shù)不成熟；競爭規(guī)則不確定，正在形成中。企業(yè)裂變現(xiàn)象。高初始成本，但成本會迅速下降。高附加值，但企業(yè)的凈利可能很低。成熟期產(chǎn)業(yè)的特征需求和生產(chǎn)能力趨于平穩(wěn)，企業(yè)數(shù)量減少。產(chǎn)品和技術(shù)成熟，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)完成，工藝的改進(jìn)日益重要。競爭的規(guī)則明確，（但打破規(guī)則依然是一種重要的戰(zhàn)略）。經(jīng)驗(yàn)曲線降至很低的水平。滲透策略成為重要的競爭策略。戰(zhàn)略陷阱成熟產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同，這一點(diǎn)至關(guān)重要。波特曾列舉出一些企業(yè)管理者在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中容易犯的錯(cuò)誤，稱為，如：盲目迷信產(chǎn)品開發(fā)，忽視工藝技術(shù)和銷售的改進(jìn)，注意在成熟階段，開發(fā)創(chuàng)造性新產(chǎn)品是更困難的。錯(cuò)誤地判斷自己的市場地位。錯(cuò)誤理解價(jià)格競爭的信號，沒有認(rèn)識到價(jià)格競爭的必然性，等等。四、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的動態(tài)變化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重組和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)找嫠降淖兓?，都是產(chǎn)業(yè)演變中值得重視的現(xiàn)象。微笑曲線說明的就是后一種。產(chǎn)業(yè)演變使得產(chǎn)業(yè)的邊界趨向模糊。有些企業(yè)只做OEM，有些企業(yè)則（如宏基）做微笑曲線的兩端，一些BTO和OBM廠家則需要OEM的配合。

技術(shù)制造規(guī)模品牌行銷渠道運(yùn)籌能力軟體微處理器動態(tài)記憶體液晶顯示器集成電路監(jiān)視器主機(jī)板硬碟機(jī)附加價(jià)值速度成本零組件組合配銷依產(chǎn)品線區(qū)隔依國家區(qū)隔全球性的競爭地區(qū)性的競爭個(gè)人電腦系統(tǒng)微笑曲線——個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)附加價(jià)值曲線五、產(chǎn)業(yè)群理論波特在出版《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩部力著之后，又撰寫了《國家競爭優(yōu)勢》一書，探討一些國家的某個(gè)產(chǎn)業(yè)部門為什么具有競爭優(yōu)勢。波特把荷蘭的花卉業(yè)、意大利的制鞋業(yè)、瑞士的奶制品業(yè)等作為研究對象，并注意到這些國家在這些領(lǐng)域中并不具有自然資源的優(yōu)勢。波特提出的產(chǎn)業(yè)群理論，簡潔明了，給出了地區(qū)產(chǎn)業(yè)競爭力的新解釋。產(chǎn)業(yè)群（Industry’scluster)波特用產(chǎn)業(yè)群的結(jié)構(gòu)來解釋為什么一個(gè)國家或地區(qū)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)群也被譯為產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集。聚集效應(yīng)是區(qū)域經(jīng)濟(jì)理論早已注意到的現(xiàn)象。當(dāng)同一產(chǎn)業(yè)的一組企業(yè)聚集到一定的地理范圍內(nèi)時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境就會有所改善。波特提出的產(chǎn)業(yè)群的鉆石模型，卻很有新意。其他機(jī)構(gòu)如SRI和