任職資格和員工能力管理(完整課件)

任職資格和員工能力管理(完整課件)第一頁，共141頁。問題在哪里，先思考一下困惑（10個問題）1、每年熱鬧的KPI背后，沒有清晰的實現(xiàn)途徑，員工和管理者疲于奔命，KPI的實現(xiàn)成為空中樓閣；（B移動案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支撐的HR？(討論：人力資源管理和人事管理的區(qū)別？）3、員工對于個人發(fā)展非常迷茫，個人規(guī)劃如何和組織對個人的規(guī)劃相結(jié)合？4、我們經(jīng)常說的發(fā)展通道、職業(yè)化，這些泛泛的名詞背后實現(xiàn)的途徑和手段是什么？5、每年的HR總結(jié)和規(guī)劃背后，能夠如何說清員工和組織的人力資本提升情況？6、公司缺乏對員工發(fā)展的規(guī)律認知，員工的發(fā)展更多依靠自身；7、HR模塊嚴重的條塊分割，“一鍋粥”式的培訓等，如何實現(xiàn)培訓、績效、薪酬、職位等各個模塊的全面打通？8、是什么真正制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展，領(lǐng)導者關(guān)注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？9、老板對員工和干部的真正的苦惱在哪里？10、HRD如何實現(xiàn)，實現(xiàn)這個發(fā)展的途徑和手段是什么？第二頁，共141頁。發(fā)生問題的根本原因：“道”和“術(shù)”道：1、沒有找到解決績效和業(yè)務(wù)發(fā)展的根本性原因（ROOTCAUSES)，只是埋頭做事不抬頭看路；2、HR的工作目標和導向不清：走向哪里？憑什么讓HR存在？（默認應(yīng)該死亡）3、員工的發(fā)展方向不清晰，沒有標桿學習；4、HR沒有實現(xiàn)體系化，和HR其他模塊的融合；術(shù)：1、專業(yè)的技術(shù)和方法，成為員工發(fā)展專家和內(nèi)部顧問；第三頁，共141頁。課程目的必須對任職資格管理和能力管理實現(xiàn)“頓悟”；通過對問題的理解，傳遞專業(yè)的任職資格管理體系設(shè)計方法和業(yè)界優(yōu)秀的HR管理方法，實現(xiàn)HR管理者的思維和能力突破；思考和實踐，達成知行合一。請每個學員談出自己所在公司人力資源方面最重要的需要解決的兩個問題，課程后期老師將予以解答。

歡迎各種的觀點，但現(xiàn)在請暫時清零:RESET第四頁，共141頁。任職資格不是什么，是什么任職資格和能力體系不是對職位任職要求的簡單描繪，對職位的任職要求往往在職位說明書中已經(jīng)描繪，是最低要求；任職資格管理不是職稱管理，不是年功特征；任職資格管理是能力管理；職能工資制基于任職資格管理；職業(yè)化體系的實現(xiàn)途徑通過任職資格管理；第五頁，共141頁。目錄第一部分任職資格理念和架構(gòu)篇第二部分任職資格體系設(shè)計和技術(shù)篇第六頁，共141頁。任職資格體系設(shè)計的考慮方面—20個字系統(tǒng)性思考；（定位和價值）一體化運作；（理念、標準、認證）立體化推進；（項目和計劃）精細化管理。（組織和流程）

第七頁，共141頁。

員工任職資格和能力建設(shè)的成功價值標準，或者說其根本就是HR工作的成功標志員工清晰知道公司給自己的發(fā)展規(guī)劃，并全力實現(xiàn)這個規(guī)劃，實現(xiàn)個人和組織目標的一致性的發(fā)展；公司的業(yè)務(wù)成功和績效達成背后，員工能力起到了關(guān)鍵作用；在公司不同的變革階段和時期，員工的能力支撐能夠?qū)崿F(xiàn)與時俱進；員工知道自己的能力短板，并知道改進方向；形成一批達成公司能力要求的核心員工，數(shù)量和質(zhì)量可以清晰說明。第八頁，共141頁。任職資格管理一、任職資格管理的概念與理念第九頁，共141頁。任職資格在人力資源體系中的位置第十頁，共141頁。人力資源管理的基本假設(shè)？+好的態(tài)度=好的績效述職報告績效管理績效考核企業(yè)文化價值觀心智模式？第十一頁，共141頁。任職資格的關(guān)注領(lǐng)域—多通道、高腳杯等等？員工能力度量員工職業(yè)化管理員工能力發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)激勵機制任職資格管理關(guān)注的領(lǐng)域第十二頁，共141頁。任職資格管理的理論基礎(chǔ)—過程管理關(guān)注什么？

知

=

能行

=

一貫行討論：公司對員工行為的關(guān)注點：？

能

=

行第十三頁，共141頁。任職資格管理的理論基礎(chǔ)關(guān)注：基層員工的勞動態(tài)度的改進更關(guān)注：基層員工工作績效改進更關(guān)注：基層員工的工作行為改進更關(guān)注：基層員工的職業(yè)化，即形成一貫的職業(yè)行為管理者對基層員工培訓效果的評估點：第十四頁，共141頁。NVQ的啟發(fā)—英國國家職業(yè)認證體系對員工任職能力的評價，不只是通過書面知識考試的方式，更有效的是可以通過對其在工作現(xiàn)場的行為方式的考察來進行評價。通過對成功者工作行為的分析提煉出某類職位的成功行為。成功行為可以成為普通員工提高工作效率的捷徑。第十五頁，共141頁。強調(diào)任職資格特點—工作相關(guān)性第十六頁，共141頁。任職資格的概念■任職資格的含義第十七頁，共141頁。任職資格管理的體系架構(gòu)第十八頁，共141頁。任職資格的體系架構(gòu)第十九頁，共141頁。建立任職資格體系第二十頁，共141頁。建立任職資格體系第二十一頁，共141頁。任職資格管理任職資格標準的建立第二十二頁，共141頁。定義任職資格標準:完成某一范圍工作活動的成功的素質(zhì)、知能和行為，反映了對工作人員職位勝任能力，即職業(yè)技能的要求。第二十三頁，共141頁。任職資格標準的范疇第二十四頁，共141頁。任職資格標準體系的結(jié)構(gòu)第二十五頁，共141頁。3.4任職資格標準體系的結(jié)構(gòu)第二十六頁，共141頁。3.5任職資格標準的內(nèi)容第二十七頁，共141頁。任職資格標準的內(nèi)容行為技能知識應(yīng)知應(yīng)會行為認證?做了什么?做的怎樣?是否一貫如此?

做好本職工作必須掌握的技能?

做好本職工作必須掌握的知識第二十八頁，共141頁。任職資格標準的內(nèi)容衡量過程行為的結(jié)果，關(guān)注最近幾次（1年內(nèi)）績效考核成績資格評定的重要參考項，以關(guān)鍵事件支撐品德的評價已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求加入任職資格標準；未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，明確每個人需要不斷調(diào)整自己以完成組織賦予的使命和角色。第二十九頁，共141頁。任職資格標準的結(jié)構(gòu)任職資格標準的結(jié)構(gòu)分三個層次：單元要素標準項單元一要素1要素2要素3標準項1標準項2第三十頁，共141頁。任職資格標準開發(fā)步驟第三十一頁，共141頁。任職資格管理(此類項目的風險和規(guī)避措施是什么）任職資格認證的方法和流程第三十二頁，共141頁。任職資格認證的組成任職資格認證的組成：1、必備知識考試（應(yīng)知）

+2、必備技能測試（應(yīng)會）

+3、行為認證：

1）員工對照標準自評

2）直接主管評議+周邊評議

3）認證小組評議第三十三頁，共141頁。任職資格認證的原則●●●●第三十四頁，共141頁。任職資格認證程序第三十五頁，共141頁。任職資格認證程序第三十六頁，共141頁。任職資格認證程序第三十七頁，共141頁。任職資格認證程序第三十八頁，共141頁。任職資格認證程序第三十九頁，共141頁。任職資格評議第四十頁，共141頁。任職資格評議結(jié)果第四十一頁，共141頁。任職資格評議結(jié)果第四十二頁，共141頁。任職資格申訴第四十三頁，共141頁。上崗認證與例行認證第四十四頁，共141頁。任職資格與職位(討論：任職資格和職位、招聘、培訓、績效、薪酬、干部管理之間的接口在哪里？）第四十五頁，共141頁。任職資格與職位第四十六頁，共141頁。任職資格與績效考核第四十七頁，共141頁。任職資格與績效考核第四十八頁，共141頁。任職資格與招聘任職資格強調(diào)的任職者具備的知識、技能、行為規(guī)范程度。招聘可依據(jù)職位對任職資格的要求，確定所要考察的內(nèi)容與考察方法、工具。同時，選拔某項職位的任職者，可依據(jù)候選人所具備的任職資格狀況進行挑選。第四十九頁，共141頁。任職資格與培訓—基于通道的培訓體系第五十頁，共141頁。任職資格與薪酬第五十一頁，共141頁。任職資格與薪酬—寬帶薪酬，職能工資制第五十二頁，共141頁。任職資格應(yīng)用第五十三頁，共141頁。目錄第一部分任職資格理念和架構(gòu)篇第二部分任職資格體系設(shè)計和技術(shù)篇第五十四頁，共141頁。抓住幾個核心課題職位體系梳理是任職資格體系建設(shè)的基礎(chǔ)；素質(zhì)模型的應(yīng)用；戰(zhàn)略是員工發(fā)展的主要輸入；培訓和員工發(fā)展通道、績效管理、招聘管理結(jié)合；組織和流程是體系設(shè)計的保障。第五十五頁，共141頁。戰(zhàn)略/目標組織結(jié)構(gòu)工作系統(tǒng)職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資格標準建立認證和接口職位及發(fā)展通道能力/素質(zhì)模型技能標準與發(fā)展態(tài)度認證和評估，接口知識要素技能要素技能標準與發(fā)展專業(yè)知識專業(yè)技能素質(zhì)要項技能標準與發(fā)展領(lǐng)導者資深專家管理者高級專家專家監(jiān)督者有經(jīng)驗者初做者體系設(shè)計路徑第五十六頁，共141頁。體系設(shè)計路徑第一步：職位梳理和分析；第二步：不同職位的通道設(shè)計第三步：任職資格標準設(shè)計（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）；第四步：測評和認證體系設(shè)計；第五步：接口設(shè)計第六步：試點和實施第五十七頁，共141頁。體系設(shè)計第一步：職位梳理和分析，職位是帝王位置明確以職位還是職位類作為標準設(shè)計對象，明確設(shè)計的顆粒度；明確職位的明確區(qū)別，如初級、高級是職位區(qū)別還是通道區(qū)別；第五十八頁，共141頁。體系設(shè)計第一步：職位梳理和分析職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設(shè)計；第五十九頁，共141頁。職位及職位分析的關(guān)聯(lián)概念職位職務(wù)應(yīng)付責任Job崗位Position角色Role職位族、類、子類Family職位分析第六十頁，共141頁。崗位的定義：崗位（Position）是組織結(jié)構(gòu)的最小單元。員工通過崗位與組織結(jié)構(gòu)掛鉤。1.什么是崗位、職位崗位是承擔一系列工作職責的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，是組織的基本構(gòu)成單位，與任職者一一對應(yīng)。職位的定義：職位（Job）是對工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。對應(yīng)同一職位的若干崗位承擔著相同、或相似職責和工作內(nèi)容。目的和應(yīng)負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是崗位上人的特征。第六十一頁，共141頁。職位和崗位在組織中的位置ORGANIZATIONPURPOSE組織目標

STRATEGY組織戰(zhàn)略

PROCESS流程

STRUCTURE組織結(jié)構(gòu)JOB

職位對應(yīng)1-多個崗位--JOB

--對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)職位樹形圖POSITION崗位對應(yīng)1-多個人員--Position

--對應(yīng)職位活動（activity）--任務(wù)（task）--職責（duty）--職位（job）--崗位（position）組織架構(gòu)圖第六十二頁，共141頁。職位的特點★屬于組織機構(gòu)因組織目標而設(shè)置，不能因人而設(shè)。對組織目標的達成作出貢獻。

★動態(tài)的隨著組織策略或結(jié)構(gòu)的變化，職位及職位的相關(guān)內(nèi)容也發(fā)生相應(yīng)的變化。職位設(shè)置根據(jù)不同企業(yè)背景和需求，選擇適當?shù)穆毼徊鸱?、合并程度?！锩嫦蚪Y(jié)果的從外部看——必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看——必須有應(yīng)負責任第六十三頁，共141頁。主要職責（應(yīng)負責任）1.根據(jù)部門業(yè)務(wù)規(guī)劃，負責組織系統(tǒng)測試，并實施過程監(jiān)控,確保產(chǎn)品質(zhì)量。（組織測試）1.1負責組織實施產(chǎn)品線測試。1.2負責組織實施第三方認證測試。2.根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃負責組織季度工作目標的分解，計劃落地和組織執(zhí)行，對目標達成負責。（績效管理）2.1負責將部門級KPI分解為員工個人績效目標。2.2負責將季度計劃分解為員工個人季度PBC。2.3負責工作計劃過程管理，評審計劃完成情況。2.4以季度為單位，負責對員工的考核。3.負責組織并監(jiān)控系統(tǒng)測試用例的建設(shè)，保證用例的有效性。（測試用例建設(shè)）4.負責組織測試工具和測試平臺的開發(fā)和維護。5.負責組織測試流程的建設(shè)和優(yōu)化。（業(yè)務(wù)流程）6.負責部門管理流程與制度建設(shè)。（管理流程）7.負責部門組織氣氛建設(shè)與員工成長。（組織氣氛、員工成長）什么是職責、應(yīng)付責任？職責（Responsibility

）：為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合。應(yīng)付責任：產(chǎn)出結(jié)果直接或間接為公司的發(fā)展目標做出貢獻的職責。職責細分（Duty）：職責子項。第六十四頁，共141頁。什么是職位分析？職位分析

——通過搜集職位的信息，來確定職位的應(yīng)負責任及任職資格條件。職位分析的輸出結(jié)果是職位說明書。職位范圍應(yīng)負責任職位目的工作關(guān)系職位分析基礎(chǔ)信息任職要求第六十五頁，共141頁。職位分析職責分工序號角色責任人職責1負責人部門負責人作為職位設(shè)計者之一，履行以下職責：1.把關(guān)、確保部門輸出符合設(shè)計目的、實際情況2.發(fā)現(xiàn)并關(guān)注三不管地帶，確保職責無遺漏、空白、重疊。3.在組織者、專家、標桿員工協(xié)助下，撰寫一級、二級部門負責人職位說明書4.參與內(nèi)部評審，負責審核部門全部職位說明書。2組織者部門接口人1.作為接口人，負責與顧問的溝通協(xié)調(diào)。2.作為內(nèi)部專家，學習消化，并指導內(nèi)部職位分析工作。3.作為項目組織者（項目經(jīng)理），管控部門職位分析工作組織、進度控制、資源協(xié)調(diào)等工作，保質(zhì)保量完成職位分析輸出。4.協(xié)助（代筆）一級負責人職位說明書、協(xié)助二級部門完成典型職位說明書。5、對內(nèi)提供相關(guān)其他必要的幫助。3執(zhí)筆者職位直接上級（組織者協(xié)助）1.撰寫所轄下級職位說明書2.從業(yè)務(wù)流程接口方面，協(xié)助相關(guān)方面明確職責界面。3.參與對所轄全部職位分析輸出的評審。4專家顧問對口指導、技術(shù)轉(zhuǎn)移HR成為公司級內(nèi)部專家，指導、協(xié)助部門指定人員指導、協(xié)助子部門，成為部門內(nèi)部專家5標桿員工標桿員工參與本職位分析溝通會議，根據(jù)現(xiàn)場要求提供職位相關(guān)信息。6職位設(shè)計者部門負責人各級部門負責人流程管理人員1.提供職位設(shè)置構(gòu)思、目的等相關(guān)信息2.參與職位說明書的評審7相關(guān)方客戶、合作伙伴按現(xiàn)場溝通要求提供相關(guān)信息。第六十六頁，共141頁。觀察法訪談法寫實法（調(diào)查問卷法、工作日志法、核對法）工作實踐法典型事例法職位分析工具方法選擇第六十七頁，共141頁。在職位設(shè)計時，原則上每位員工只能對應(yīng)一個職位，當一人兼多個職位時，其職級和職位原則上按最高級別確定；組織成熟度較高時，原則上不設(shè)副職。因試用、干部培養(yǎng)、管理幅度和分工等原因設(shè)置副職，應(yīng)經(jīng)過干部任命方面的副職任命子流程特別審批。戰(zhàn)略梳理（高層訪談）職位現(xiàn)狀梳理現(xiàn)狀職位樹形圖↓現(xiàn)狀職位清單↓職位規(guī)劃/族類劃分↓新的職位清單新的職位樹形圖職位規(guī)劃雙向過程第六十八頁，共141頁。訪談的目的是全面、準確地掌握職位的相關(guān)信息，以輸出合格的職位說明書。為使職位說明書的撰寫工作更好、更快完成，職位分析員最好是在訪談之前做好一些基礎(chǔ)工作，如：■

事先了解組織結(jié)構(gòu)、職責及該職位的相關(guān)信息；■

通知被訪談人在訪談前做一些準備。職位分析訪談—準備第六十九頁，共141頁。職位分析訪談--開場介紹■

打破堅冰

——建立一個輕松的氣氛，放松！■

解釋此次訪談的目的和原因：

?訪談的目的是準備一份你的職位說明書。?為澄清你在組織中的角色。?為確定你的職責范圍。?為建立一個人力資源部的職位識別說明資料庫。?我們不討論你如何工作或你的工作表現(xiàn)。?我們描述職位而不是個人。?我們將一起完成。?我是分析專家，我會在這一個過程中指導你一步一步完成。第七十頁，共141頁。

?我會負責為你撰寫職位說明書。?寫好的職位說明書將打印后提交你審核。?你將和你的主管一起討論寫好的職位說明書。?你們雙方均同意后，職位說明書才會簽發(fā)。?簽發(fā)后的職位說明書會成為人力資源管理資料庫的一部分。職位分析訪談--開場介紹第七十一頁，共141頁。1、部門概況及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置

?所在部門在組織結(jié)構(gòu)中的位置?部門職責?部門人員、工作劃分

?機構(gòu)內(nèi)其它部門

?部門的其它協(xié)作單位

職位分析訪談—訪談第七十二頁，共141頁。2、職位信息

?職位名稱

?誰交付給你工作?你交付給誰工作?你的主管

?你的下級?你的同僚職位分析訪談—訪談第七十三頁，共141頁。3、主要活動領(lǐng)域

給我能夠很好地表達你的領(lǐng)域的規(guī)模的數(shù)據(jù)

?容量和價值?非經(jīng)濟和經(jīng)濟數(shù)據(jù)?人數(shù)、產(chǎn)品、客戶

……?總銷售額、營運預(yù)算……

?保存與你職位最接近的相關(guān)信息！?避免工作表現(xiàn)資料，限制職位領(lǐng)域！職位分析訪談—訪談第七十四頁，共141頁。4、應(yīng)負責任

?主要責任

?是專有職責嗎?給我動詞、動詞?你為什么做這個，為了什么

……

職位分析訪談—訪談第七十五頁，共141頁。5、職位的責任權(quán)限

?對于每一個職位責任，請告訴我你在其中的角色

：

獨立----負全部責任主導----負主要責任

合作----負平行責任協(xié)作----負次要責任

指導----負連帶責任

職位分析訪談—訪談第七十六頁，共141頁。6、應(yīng)負責任的關(guān)鍵績效指標

?你怎么向我證明你工作取得好績效？

?結(jié)果如何量化？?什么是最主要的？?如何收集？職位分析訪談—訪談第七十七頁，共141頁。7、職位目的

在作出細節(jié)之后你可以用一條線告訴我：

?為什么在組織機構(gòu)中有這個位置？

?把這個位置放在此處是為了……?一個或兩個動詞的主題！

職位分析訪談—訪談第七十八頁，共141頁。8、最低要求——合格要求

?得到這個職位，應(yīng)該具備什么教育水平？?具備什么樣的知識、經(jīng)驗和技能？?需要什么特殊的素質(zhì)？職位分析訪談—訪談第七十九頁，共141頁。

?你對訪談的過程感到輕松嗎？?感謝你的貢獻！?你做的很好！?你將和你的主管一起審核并同意職位說明書！?它將成為職位說明數(shù)據(jù)庫的一部份！

職位分析訪談—訪談收尾第八十頁，共141頁。職位說明書職位基本信息職位名稱職位族類管理族-三級管理類所屬一級部門職務(wù)名稱所屬二級部門職位級別所屬三級部門職位編號擬制簽名工作地點審核簽名填寫日期核準簽名生效日期第八十一頁，共141頁。職位設(shè)置目的簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位對組織獨一無二的貢獻。1.對一個職位所期望達成“什么”及“為什么”該職位需要存在的簡短、準確地表述。2.這個職位為組織整體目標的完成承擔了什么？3.該職位對組織的獨一無二的貢獻是什么？4.到底我們?yōu)槭裁葱枰@個職位？采用三段論：根據(jù)xxx，組織/實施/制定xxx（通過xxx行為/動作），保證xxx（達成xxx目標）。第八十二頁，共141頁。

“職位設(shè)置目的”撰寫案例【采購經(jīng)理】:根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定采購總體策略與目標，計劃、指導整體實施，確保及時有效的供應(yīng)，提高公司采購競爭優(yōu)勢.

【人力資源部經(jīng)理】:根據(jù)公司戰(zhàn)略及目標，組織制定公司人力資源策略、制度、流程，為公司人力資源戰(zhàn)略決策提供支持；通過對人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬等人力資源管理過程的監(jiān)控及指導，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的需求，保證公司運作的有效性。【采購部經(jīng)理】根據(jù)生產(chǎn)和物料計劃，通過制定和監(jiān)控、組織實施原材料采購計劃，控制采購風險，保證生產(chǎn)正常運行，提升產(chǎn)品綜合競爭能力。【中央平臺部總經(jīng)理】根據(jù)公司藍海戰(zhàn)略及產(chǎn)品線整體規(guī)劃，負責中央平臺部整體運營，通過目標管理和團隊管理，對中央平臺部（產(chǎn)品線）商業(yè)成功負責.

【中央平臺部測試部部長】根據(jù)公司和中央平臺部業(yè)務(wù)規(guī)劃，通過建設(shè)并管理測試團隊，組織編寫測試用例，開發(fā)測試工具和平臺，實施完善的系統(tǒng)測試，確保產(chǎn)品質(zhì)量?！緮?shù)字電視開發(fā)工程師】根據(jù)部門規(guī)劃及項目組需要，負責與數(shù)字電視相關(guān)的CBB設(shè)計、編碼、單元測試和維護，并負責……相關(guān)模塊，為集成開發(fā)部或TDT/PDT項目組輸出合格的CBB模塊。第八十三頁，共141頁。本職位工作關(guān)系

請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱。含行政匯報關(guān)系及業(yè)務(wù)匯報關(guān)系，及業(yè)務(wù)承擔關(guān)系。上下左右與該職位的價值關(guān)系很大，溝通的難度、溝通的跨度，管理幅度，如HR經(jīng)理與物業(yè)經(jīng)理直接上級職位名稱

同僚職位名稱

直接下屬職位名稱

業(yè)務(wù)下屬職位名稱

業(yè)務(wù)上級職位名稱

上級職位名稱說明：直接關(guān)系指形成直線考核關(guān)系，總裁對下屬KPI負責；業(yè)務(wù)關(guān)系指上下級形成流程和業(yè)務(wù)指導關(guān)系。各直接或者業(yè)務(wù)下級均要求按照總裁要求實現(xiàn)管理體系的統(tǒng)一并保證目標的一致性。（出現(xiàn)雙重領(lǐng)導的才涉及業(yè)務(wù)上下級關(guān)系，如干部部。）第八十四頁，共141頁?！肮ぷ麝P(guān)系”撰寫案例（一）總裁中央平臺部總經(jīng)理同僚職位名稱其他產(chǎn)品線總經(jīng)理

直接下屬職位名稱運作管理部部長干部部部長質(zhì)量部部長測試部部長系統(tǒng)工程部部長前端軟件平臺開發(fā)部部長中間件開發(fā)部部長預(yù)研部部長資料開發(fā)部部長營銷工程部部長業(yè)務(wù)下屬職位名稱

業(yè)務(wù)上級職位名稱

上級職位名稱第八十五頁，共141頁。

主要職位責任請描述職位4~8項應(yīng)付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應(yīng)付責任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。重要性主要職責（應(yīng)負責任）工作性質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域職責1*****1.2.3.職責2*****1.2.3.職責分析1、明確該職位是做什么的。2、合理拆分、合并：點條條即可。2、三段論、動賓結(jié)構(gòu)寫作。工作性質(zhì)：獨立----負全部責任主導----負主要責任

合作----負平行責任協(xié)作----負次要責任

指導----負連帶責任

第八十六頁，共141頁。如何進行職責分析●不能洋溢之詞虛放價值，也不能弱化虛化縮小價值?！裾Z句采用動賓結(jié)構(gòu)，避免用形容詞●各應(yīng)負責任之間不能重復●應(yīng)負責任不能與上下級重復●應(yīng)負責任的輸入、輸出保持平衡●責任要明確程度，避免使用含混不清的字眼第八十七頁，共141頁。負責制定指導建立控制計劃準備策劃分析達到估價實施評估預(yù)測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產(chǎn)提供提交應(yīng)負責任常用動詞示例政策制定/目標設(shè)定工作的執(zhí)行較低的任務(wù)示例第八十八頁，共141頁?！瓣P(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域”描述示例KPAKPI崗位適配度流程的效率……成本控制情況質(zhì)量達標情況交期達成情況……年度預(yù)算年度花費運營成本年度銷售情況年度凈收入年產(chǎn)量開發(fā)經(jīng)費

……KPAKPI服務(wù)響應(yīng)及時情況資源需求滿足情況……1.典型的，覆蓋程度不高，某些應(yīng)關(guān)注領(lǐng)域會被忽略。2.動態(tài)的各階段會調(diào)整，難以固化3.囊括在KPA覆蓋。流程的完整性流程的效率流程/組織/職責匹配情況……任職資格覆蓋情況良好的組織氣氛團隊合作執(zhí)行情況核心員工穩(wěn)定性……示例第八十九頁，共141頁?！爸R和技能”采用的詞匯：了解/熟悉/掌握/精通了解有一定的理解和記憶，領(lǐng)悟程度不高。熟悉有深刻的理解和記憶，領(lǐng)悟程度較高，清楚地知道。

掌握有深刻的理解和記憶，領(lǐng)悟程度高，并能加以運用。①了解、熟悉并能加以運用。一能轉(zhuǎn)換方式表達；二能解釋；三能推斷預(yù)期后果。②控制；主持。精通透徹理解并能熟練掌握。第九十頁，共141頁。梳理流程—見職責邊界分析要求完成以下梳理：價值鏈入手分析，職位族、類的劃分每個職位類中符合該職位類特征的職位？職位名稱是什么？每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從培訓的實踐角度看，職位是否可以整合？6職位說明書是否具備，版本是否是最新的？7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）8、以職位梳理會的形式進行職位梳理。第九十一頁，共141頁。第二步，不同職位的通道設(shè)計第九十二頁，共141頁。舉例TX技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道（TechnicalCareerPathDevelopmentPipeline）的等級包括初做者（Entry）、有經(jīng)驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）和權(quán)威（Fellow）六級，正常情況下技術(shù)人員要完成前三個級中的任意一個的發(fā)展要求需要1-3年時間，而完成后3個級每個級的發(fā)展要求所需要的時間至少為2-3年。這樣既能讓一名剛畢業(yè)的員工能夠在3-5年內(nèi)成為公司骨干，又能保證員工在一個較長（如10年）的時間內(nèi)能夠不斷學習和成長，最終保證在核心的技術(shù)崗位上能夠留住技術(shù)人員。第九十三頁，共141頁。HPTechnicalCareerPathDevelopmentPipeline

KeyTurnEvents

SeniorFellowFellow

DistinguishedTech

Master

ExpertSpecialist

IntermediateEntryBreakawayLeadership(beingrolledoutinFY04)HPStandardsofExcellenceTechnicalSkillsPersonal/ProfessionalEffectivenessProject/ProgramManagementDriversforBusinessResultsWinningEdgeLeadingBusinessSystems

WinningEdgeLeadingBusiness

SystemsTechnicalCapabilitiesTCPCatalyst(tobedeveloped)BreakawayLeadershipIndicatesNominationbasedprogram

HP為員工至少預(yù)留了16年的發(fā)展空間第九十四頁，共141頁。通道設(shè)計—幾級？幾年？間隔幾年？本質(zhì)是研究人的發(fā)展規(guī)律，職責邊界梳理很重要(練習：您走到今天用了幾年，可否節(jié)?。抠|(zhì)變點在哪里？）第九十五頁，共141頁。任職資格分級依據(jù)第九十六頁，共141頁。任職資格通用級別角色定義(練習：描繪人力資源類每個級別的簡單定義）?牽引性原則?可區(qū)分原則?不斷改進原則第九十七頁，共141頁。任職資格通用級別角色定義第九十八頁，共141頁。第三步：任職資格標準設(shè)計（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）行為第九十九頁，共141頁。素質(zhì)模型的邏輯基礎(chǔ)合適的素質(zhì)（適合做什么）＋有效的行為方式（應(yīng)該做什么）＝高績效（已經(jīng)做了什么）合適的素質(zhì)＝高動機＋合適的個性和價值觀＋。。。＋必備知能第一百頁，共141頁。素質(zhì)詞典第一百零一頁，共141頁。

一個案例我很希望和張總吃飯，但是他一直謝絕，后來正好有機會和董事長一起吃飯，我就希望董事長能一起叫上張總，張總就這樣來了，吃飯時談到了回款的問題，張總說一杯酒20萬元，我就喝了20杯，差點吐血，回來后公司對我能夠完成回款表示滿意。第一百零二頁，共141頁。

案例分析第一百零三頁，共141頁。

BEI訪談綱要第一百零四頁，共141頁。素質(zhì)模型建模工具的效度比較方法與工具效度行為事件訪談（BEI）0.65工作樣本測試0.54能力測試0.53人格測試0.39背景資料分析0.38一般訪談0.05-0.19資料來源:BritishPsychologicalSocietyandAccordGroup第一百零五頁，共141頁。

素質(zhì)設(shè)計流程職位族/類分類戰(zhàn)略與優(yōu)秀績效識別選定職位選擇標桿人物行為事件訪談信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型完成素質(zhì)字典第一百零六頁，共141頁。素質(zhì)要求頻度素質(zhì)要求頻度責任心3成就動機3主動性3客戶服務(wù)導向2信息收集1關(guān)系建立2分析與解決問題1團隊合作1流程導向1制度執(zhí)行1創(chuàng)新能力1思維能力1細節(jié)關(guān)注2自信1人際理解力1誠信1素質(zhì)要求頻度素質(zhì)要求頻度責任心4成就動機1主動性4客戶服務(wù)導向3分析與解決問題2團隊合作4流程導向1誠信1自信1制度執(zhí)行1培養(yǎng)下屬1學習能力3堅韌性2溝通能力4員工BEI樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計管理者調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計根據(jù)顧問組對員工及管理者樣本信息的分析，責任心、主動性、客戶服務(wù)導向是所有樣本公認的必備素質(zhì)。員工樣本數(shù)據(jù)信息反映出，基層員工更關(guān)注于與自身工作完成直接有關(guān)的素質(zhì)要項，如：滿足個人成就感、對細節(jié)的關(guān)注以及與周邊利益人關(guān)系的建立。管理者樣本突出反映團隊合作素質(zhì)要項的必要性，關(guān)注研發(fā)團隊的學習能力和良好的溝通能力。第一百零七頁，共141頁。溝通能力關(guān)系建立細節(jié)關(guān)注團隊合作成就動機學習能力責任心主動性客戶服務(wù)導向員工管理者素質(zhì)要項第一百零八頁，共141頁。研發(fā)素質(zhì)模型所有樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計素質(zhì)要求頻度素質(zhì)要求頻度責任心7成就動機4主動性7客戶服務(wù)導向5分析與解決問題3團隊合作5流程導向2誠信2自信2制度執(zhí)行2培養(yǎng)下屬1學習能力3堅韌性2溝通能力4信息收集1關(guān)系建立2創(chuàng)新能力1思維能力1細節(jié)關(guān)注2人際理解力1第一百零九頁，共141頁。勝任力模型示例:領(lǐng)導力和核心能力模型戰(zhàn)略思維全局意識績效導向執(zhí)行能力人才管理結(jié)果導向科學管理系統(tǒng)分析戰(zhàn)略規(guī)劃組織意識商業(yè)敏感性計劃能力組織能力資源配置員工激勵員工發(fā)展團隊建設(shè)主題亞主題領(lǐng)導力模型團隊協(xié)作溝通理解創(chuàng)新變革流程導向客戶導向創(chuàng)新精神順應(yīng)變革推動變革團隊意識團隊合作團隊建設(shè)傾聽技巧表達能力促進理解流程意識流程管理服務(wù)意識客戶價值學習能力持續(xù)學習講求方法共享知識主題亞主題員工核心能力模型第一百一十頁，共141頁。素質(zhì)：內(nèi)在核心素質(zhì)要求

素質(zhì)模型設(shè)計方法—素質(zhì)分析，見附件第一百一十一頁，共141頁。對應(yīng)職責導出需要的知識和能力要求水平面職責專業(yè)問題知識和能力知識挖掘方向第一百一十二頁，共141頁。

關(guān)鍵技術(shù)使用步驟職責梳理專業(yè)問題梳理知識和能力梳理課程名稱和課程大綱設(shè)計培訓通道設(shè)計

請該職位骨干員工仔細考慮該職位上的主要工作職責，并系統(tǒng)、全面的梳理出職位職責的主要內(nèi)容，按職責重要性羅列出來。在完成職責分析之后對應(yīng)每一項職責的一級映射；問題梳理的目的是挖掘在職責背后的專業(yè)問題；專業(yè)問題梳理中要注意專業(yè)問題需要和之前梳理出來的職責進行對應(yīng)。

能力知識映射是在完成問題映射之后對應(yīng)每一項問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力；知識和能力理設(shè)計需注意：知識和能力需要和專業(yè)問題進行對應(yīng)。課程和大綱設(shè)計是在完成知識能力映射之后對應(yīng)每一項知識能力的三級映射；課程和大綱映射的目的是挖掘在知識和能力背后需要的培訓課程和主要大綱；需要注意的設(shè)計要點：課程和課程大綱需要和知識、能力進行對應(yīng)。在通道中，將專業(yè)課程分為基礎(chǔ)類和提升類?；A(chǔ)類是保證該職位基本勝任職責而設(shè)置的課程，一般應(yīng)在職位就職后第一年的完成，課程通道代碼E1，表示應(yīng)在第一年完成的基礎(chǔ)課；提升類是完成基礎(chǔ)課后設(shè)置的提升類課程，一般應(yīng)從職位就職后第二年開始教授，課程通道代碼M2/M3/…以此類推，M2表示應(yīng)在第二年完成的提升課；M3表示應(yīng)在第三年完成的提升課。第一百一十三頁，共141頁。知識挖掘技術(shù)知能分析是一個知識挖掘的過程，知識挖掘主要通過對標桿員工、專家的深入訪談，理解從他們的經(jīng)驗和積累角度對該職位的理解和需要的課程設(shè)置；我們采用多級映射的訪談方法引導被訪談?wù)邚臉I(yè)務(wù)的表面走到知識的內(nèi)核。多級映射的基礎(chǔ)范式：

1、你認為最表面的是什么？（引導結(jié)果得到A）

2、你認為A的背后是什么？（引導結(jié)果得到B）

3、你認為B的背后是什么？（引導結(jié)果得到C）以此類推，最終得到需要的內(nèi)核結(jié)果。

知識挖掘的結(jié)果并不是唯一結(jié)果，但應(yīng)該是公認的可選結(jié)果之一；第一百一十四頁，共141頁。知能挖掘技術(shù)第一步：職位的職責分析；（對照規(guī)格書中的職責列展開設(shè)計）職位分析通過兩個步驟完成（不可顛倒）：請被訪談?wù)呙枋鲈撀毼坏闹饕氊煟凑罩匾樞蚺判?；打開職位說明書，對照步驟1已描繪的職位職責，檢查是否有遺漏項，我們要求訪談對象描述的主要職責應(yīng)全面覆蓋職位說明書中的描述內(nèi)容。并最后確認。職責描繪應(yīng)在全部完成后才能開展對應(yīng)每一個職責的課程挖掘，否則可能有遺漏和錯失。第二步：專業(yè)問題梳理（對照規(guī)格書中的專業(yè)問題列展開設(shè)計）：是在完成職責分析之后對應(yīng)每一項職責的一級映射；問題梳理的目的是挖掘在職責背后的專業(yè)問題；可選的訪談問題：請描述該項職責背后的專業(yè)問題是什么？你通過解決什么樣的專業(yè)問題達成該項工作職責？為完成該職責，你經(jīng)常遇到什么樣的專業(yè)問題？問題應(yīng)進行適當?shù)臍w類，否則問題背后對應(yīng)的只是知識點，而不是課程（因為一個課程可能涉及很多知識點）。設(shè)計要點：專業(yè)問題需要和職責進行對應(yīng)。第一百一十五頁，共141頁。知能挖掘技術(shù)第三步：知識和能力梳理（對照規(guī)格書中的知識、能力列開展設(shè)計）；能力知識映射是在完成問題映射之后對應(yīng)每一項問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力；可選的訪談問題：請描述該問題背后的需要掌握的知識和能力是什么？你通過掌握什么樣的知識和能力的運用達成該問題的解決？為解決該問題，你從覺得需要什么樣的知識和能力？設(shè)計要點：知識和能力需要和專業(yè)問題進行對應(yīng)。

第一百一十六頁，共141頁。行為分析技術(shù)由職責導出履行職責的責任行為；由戰(zhàn)略導出實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為；由經(jīng)驗和專家標桿導出職業(yè)化行為和日常行為。作為基層管理者和中層管理者的主要行為差異是什么？提煉10條基層管理者的行為標準第一百一十七頁，共141頁。第四步，任職資格認證詳細見樣例：認證制度和認證流程學習認證操作指導書學習第一百一十八頁，共141頁。認證前的準備及認證中的相應(yīng)職責119管理者針對標準對員工進行培訓員工學習\理解標準認證的相應(yīng)申報工作員工認證材料準備（行為舉證的相應(yīng)證據(jù)）評審人員對相應(yīng)行為、過程、數(shù)據(jù)、質(zhì)量等采集及核實，把功夫用到答辯會外針對標準，由評審人員開發(fā)相應(yīng)的測評題庫評審人員應(yīng)就相應(yīng)的測評題庫及員工的表現(xiàn)，客觀公正作出度量（效度）第一百一十九頁，共141頁。任職資格認證的基本原則120實事求是，基于證據(jù)對員工的能力進行識別與判斷；公平公正，各評委對待被認證人員須客觀、公正，一視同仁；信息保密，認證前各認證小組要對認證評審的資料進行嚴格保密.第一百二十頁，共141頁。標準認證的主要工具121標準項標準子項認證的主要工具備注資歷標準知識標準考試、考察、演練角色扮演題庫/培訓體系學歷、經(jīng)驗標準管理者及人力資源管理專業(yè)人員評估表格能力標準工作技能標準行為舉證（績效）、關(guān)鍵行為事件、認證答辯會、專家評估崗位素質(zhì)標準周邊調(diào)查、行為舉證、主管評價、關(guān)鍵行為事件工作標準行為標準行為舉證、關(guān)鍵行為事件、專家評估、認證答辯會績效標準績效評價、數(shù)據(jù)采集及分析成果標準個人成果行為舉證、績效評價團隊成果行為舉證、績效評價第一百二十一頁，共141頁。各種工具簡介及演練----行為舉證122行為舉證：指申請人根據(jù)相應(yīng)標準，針對標準符合程度所列舉的相應(yīng)行為過程、行為結(jié)果的事例、數(shù)據(jù)、圖表、功能、結(jié)論、效果、經(jīng)濟價值等證明。行業(yè)舉證的判定：在行為舉證的過程中，評委根據(jù)相應(yīng)的標準及專業(yè)要求，通過過程觀察、關(guān)鍵行為事件、現(xiàn)場答辯等，對申請人所列舉的相應(yīng)證明予以評判，作出相應(yīng)符合程度的度量。（效度）行為舉證實現(xiàn)過程：1、申請人提報及呈現(xiàn)2、評委對所列事項的求證（通常是過程觀察及關(guān)鍵行為事件）、評委現(xiàn)場答辯會要求回答的相關(guān)問題及申請人現(xiàn)場陳述評委對申請人在答辯中的表現(xiàn)應(yīng)體現(xiàn)STAR第一百二十二頁，共141頁。關(guān)于效度123所測即所想測所測即所假設(shè)Q1：測評題庫及答辯會Q2：關(guān)鍵行為事件Q3：行為舉證第一百二十三頁，共141頁。各種工具簡介及演練----關(guān)鍵行為事件124關(guān)鍵行為事件：根據(jù)素質(zhì)冰山模型的原理，人的行為是受其最深刻的動機支配，行為的表現(xiàn)可以映射冰山下的素質(zhì)。通過人的行為（特別是不自覺行為或習慣性行為）表現(xiàn)獲得對素質(zhì)項及少數(shù)行為項目的評價結(jié)論關(guān)鍵行為事件主要適用范圍：通過適用于素質(zhì)及少數(shù)行為標準（業(yè)務(wù)行為不宜用關(guān)鍵行為事件法）實現(xiàn)過程：通過關(guān)鍵行為事件，可以判定在素質(zhì)及相應(yīng)的行為標準的符合程度。通常是由評委根據(jù)申請人的行為表現(xiàn)中獲得相應(yīng)的評價，如：堅韌性（不自覺行為）的5級標準，一般不能通過答辯或個人舉證法獲得。如：成就導向（習慣性行為）、誠信（不自覺行為）能力素質(zhì)冰山模型知識技能社會角色、價值觀自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為績效顯性素質(zhì)隱性素質(zhì)知識技能固化行為基本素質(zhì)容易提升第一百二十四頁，共141頁。各種工具簡介及演練----周邊調(diào)查125周邊調(diào)查：根據(jù)素質(zhì)標準及相應(yīng)的行為標準，通過申請人與業(yè)務(wù)相關(guān)部門或人員的綜合評價，可以獲得對申請人素質(zhì)及相關(guān)行為標準的度量周邊調(diào)查主要適用范圍：素質(zhì)標準、少數(shù)行為標準、成果標準第一百二十五頁，共141頁。各種工具簡介及演練----認證答辯會樣例126認證答辯時間和流程現(xiàn)場認證答辯時間平均為1.5小時/人，具體操作步驟如下：Step1:員工自我陳述Step2:評委補充提問Step3:評委綜合評議申請人對照標準要求進行自我陳述，陳述同時應(yīng)向評委展示相關(guān)的舉證證明材料。自我陳述時間為30-40分鐘。申請人自我陳述完畢后，評委根據(jù)申請人陳述表現(xiàn)，針對申請人在自我陳述中未說清楚的，或者評委認為需要進一步了解的、有疑問的標準舉證再進行提問。申請人對評委提出的問題做出現(xiàn)場回答并舉證。評委提問時間為20-30分鐘。評委提問結(jié)束后答辯人可離場，評委對該申請人進行綜合評議，匯總評議結(jié)果。評委綜合評議時間為20分鐘。第一百二十六頁，共141頁。答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項——員工自我陳述為消除答辯人緊張情緒，答辯人進入認證會場后，主審評委應(yīng)主動向其說明認證答辯的3個步驟，并通過適當?shù)恼Z言緩解答辯人緊張情緒。如：主審評委開場白歡迎你來參加今天的認證，在座的評委會公正客觀地對你的舉證進行評價。前30分鐘請你進行自我陳述，而后各評委會就部分問題進行提問，請你補充回答，評委提問結(jié)束你可以離場，評委進行綜合評議。接下來就請你進行自我陳述，不要緊張。答辯人在自我陳述的過程中各評委應(yīng)認真傾聽，對答辯人自我陳述過程中未講清楚的部分，評委可做筆記記錄，便于陳述結(jié)束后提問。在答辯人自我陳述的30分鐘內(nèi)評委務(wù)必不要打斷，應(yīng)使其完整陳述完畢后統(tǒng)一提問。第一百二十七頁，共141頁。答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項——員工自我陳述主審評委在答辯人自我陳述時應(yīng)把握時間，控制自我陳述時間不超過40分鐘。如答辯人陳述速度慢或內(nèi)容多，應(yīng)在陳述20分鐘左右發(fā)出提示。自我陳述時，答辯人不需要重復念標準，可要求答辯人直接針對標準要求說明舉證即可。第一百二十八頁，共141頁。答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項——評委補充提問答辯人自我陳述完畢后，主審評委應(yīng)主導評委進行逐一提問。如：主審評委串場詞下面我們將對xxx申請人舉證材料進行補充提問。首先，標準第一個要素“任務(wù)管理”各位評委有什么問題可進行提問。（評委提問）標準第二個要素……，以此類推所有標準要素。評委提問的順序可從前到后、從左到右等等，只需按照一定的依次順序進行提問，保證效率。第一百二十九頁，共141頁。答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項——評委補充提問評委的提問一般只針對答辯人自我陳述不清楚的、還有疑問的、需要進一步補充的內(nèi)容進行提問，而非針對每一條標準必須提問。如果答辯人自我陳述的非常清楚，評委認為沒有必要再問問題的就不需要提問。提問過程中評委應(yīng)注意語氣，避免給答辯人造成不必要的猜測或誤解。評委在提問的過程中應(yīng)對照標準逐一打分，便于提問結(jié)束后綜合評議。第一百三十頁，共141頁。答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項——評委綜合評議評委提問結(jié)束后，答辯人可離場，評委逐一發(fā)表評價意見。如：主審評委串場詞評委提問到此結(jié)束，感謝答辯人xxx參加認證，你的認證答辯已完成，請你離場。答辯人離場后，評委逐一發(fā)表評價意見。一般情況下，每位評委需要向其他評委說明自己打出的高分項和低分項，并說明自己打分的理由。第一百三十一頁，共141頁。答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項——評委綜合評議對每位評委的評價意見應(yīng)專人做現(xiàn)場記錄，以便認證結(jié)果明確員工的優(yōu)點和短板，幫助員工日后進步。條件允許的話，建議人力資源部專人負責評價結(jié)果和評價意見的現(xiàn)場記錄。如果對某項或幾項標準的打分，評委之間出現(xiàn)嚴重分歧的，必須現(xiàn)場進行溝通，必要時舉證材料可會后補充。要求對每位答辯人的評價結(jié)果基本得到所有評委認可。第一百三十二頁，共141頁。常見問題及注意事項1.不應(yīng)口才好壞對答辯人做出不公正的評價。有的員工語言表達能力很強，有的員工特別是技術(shù)類的員工不善于表達。評委要特別注意，不能因為答辯人說的很好各項都給高分；也不能因為答辯人表達的不好各項分數(shù)都偏低。最重要的還是要看舉證的實際工作證明材料。2.不應(yīng)上下級關(guān)系幫助員工答辯。