《管理學(xué)及人力資源管理》復(fù)習(xí)資料

《管理學(xué)及人力資源管理》復(fù)習(xí)資料第一頁，共148頁。本書概況1、目錄2、附錄一：關(guān)鍵詞與術(shù)語匯編---P1543、附錄二：習(xí)題參考答案選擇題---P169課堂練習(xí)---P180案例研究---P1894、附錄三：考試大綱---P2145、試卷樣本與參考答案---P221第二頁，共148頁。1、利益相關(guān)者的概念2、內(nèi)部和外部利益相關(guān)者3、各種利益相關(guān)者的不同期望4、確保各方利益相關(guān)者的利益的必要性第一章企業(yè)的利益相關(guān)者第三頁，共148頁。1、利益相關(guān)者的概念（1）倫理與道德？（2）企業(yè)的社會責(zé)任

米爾頓?弗里德曼：經(jīng)濟(jì)阿基?B.卡羅:經(jīng)濟(jì)、法律、道德、慈善（3）利益相關(guān)者包括哪些？

第一章企業(yè)的利益相關(guān)者第四頁，共148頁。2、內(nèi)部和外部利益相關(guān)者

內(nèi)部利益相關(guān)者：直接方式

外部利益相關(guān)者：間接方式第一章企業(yè)的利益相關(guān)者內(nèi)部外部雇員本地社區(qū)管理者政府股東/所有者環(huán)境/公眾現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者潛在消費(fèi)者供應(yīng)商第五頁，共148頁。3、各種利益相關(guān)者的不同期望1、雇員2、股東/所有者3、管理者4、供應(yīng)商5、顧客6、本地社區(qū)7、政府8、環(huán)境第一章企業(yè)的利益相關(guān)者第六頁，共148頁。4、確保各方利益相關(guān)者的利益的必要性（1）利益相關(guān)者的價值觀和觀念（2）來自政府的壓力非政府組織的游說，或者政府主動行為；（3）企業(yè)自身的主動行為第一章企業(yè)的利益相關(guān)者第七頁，共148頁。需要注意的幾點(diǎn)：1、教材中列出的利益相關(guān)者可能并不完整。2、內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的界限是模糊的。

如股東和投資者并未直接參與企業(yè)組織活動，但是通過股權(quán)與企業(yè)有明顯的直接聯(lián)系。。3、教材規(guī)定競爭者不是利益相關(guān)者

按照潛在消費(fèi)者屬于外部利益相關(guān)者的邏輯，競爭者應(yīng)該也屬于外部利益相關(guān)者。但是，我們以教材規(guī)定的內(nèi)部和外部分類為準(zhǔn)。第一章企業(yè)的利益相關(guān)者第八頁，共148頁。清潔發(fā)展機(jī)制（CDM）：

允許工業(yè)化國家的政府，以資金援助和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式，在沒有減排指標(biāo)的發(fā)展中國家開展溫室氣體減排項目，并據(jù)此獲得核證減排量。工業(yè)化國家可以用所獲得的核證減排量來抵減本國的減排量。

問題：1、資源？產(chǎn)權(quán)？2、發(fā)達(dá)國家為什么不在本國開展減排項目？第九頁，共148頁?！毒┒甲h定書》2005年2月16日，《京都議定書》正式生效。這是人類歷史上首次以法規(guī)的形式限制溫室氣體排放?！毒┒甲h定書》規(guī)定，從2008年到2012年的承諾期內(nèi)，38個工業(yè)化國家排放的二氧化碳等6種溫室氣體的數(shù)量，要在1990年的基礎(chǔ)上降低5.2%。其中，美國的減排任務(wù)是7%，日本的減排任務(wù)是6%，而發(fā)展中國家沒有減排義務(wù)。

第十頁，共148頁。

對發(fā)達(dá)國家來講，要實(shí)現(xiàn)其在《京都議定書》規(guī)定下的減排指標(biāo)，需要高昂的成本，甚至付出犧牲GDP為代價。從減排成本上來說，發(fā)達(dá)國家比發(fā)展中國家高5至20倍。日本減排成本為234美元，美國為153美元。以美國為例，2012年要實(shí)現(xiàn)7%的指標(biāo)，大約要花費(fèi)GDP的1%，即1460億美元為代價。而日本也將損失GDP的0.25%為代價。而中國減排的邊際成本可降到20美元。

第十一頁，共148頁。本章內(nèi)容1、管理的定義2、權(quán)威、職權(quán)、責(zé)任與授權(quán)的概念3、直線經(jīng)理和職能關(guān)系4、垂直命令鏈和水平控制幅度5、職能管理結(jié)構(gòu)6、縱深和扁平結(jié)構(gòu)7、計劃、組織、激勵和控制8、明茨伯格的七角色模型第二章管理過程第十二頁，共148頁。1、管理的定義亨利?法約爾認(rèn)為，管理是預(yù)測和計劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制。思考：1、計劃與控制的關(guān)系？2、職能管理的特點(diǎn)？3、管理涉及哪些要素？第二章管理過程第十三頁，共148頁。第二章管理過程第十四頁，共148頁。第二章管理過程第十五頁，共148頁。思考：1、計劃與控制的關(guān)系？計劃與控制如影相隨。2、職能管理的特點(diǎn)？3、管理涉及哪些要素？主體、客體、過程、活動、目標(biāo)、環(huán)境。第二章管理過程第十六頁，共148頁。2、權(quán)威、職權(quán)、責(zé)任與授權(quán)的概念①權(quán)威是執(zhí)行任務(wù)的法定權(quán)利或能力。權(quán)威能夠被授予，權(quán)威也被看做職權(quán)。職權(quán)被定義為能夠使某人承擔(dān)指定任務(wù)的能力。職權(quán)與權(quán)威相關(guān)，但職權(quán)范圍更窄。責(zé)任是一個人確保恰當(dāng)完成任務(wù)或工作的職責(zé)。責(zé)任不能被授予。④授權(quán)是向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程。第二章管理過程第十七頁，共148頁。問題1、授權(quán)是指：向管理者發(fā)出指令，他們確保指令得以執(zhí)行。②向管理者發(fā)出指令，他們確保下屬執(zhí)行這些命令。③管理者傳遞信息給另一位管理者以確保完成工作。④管理者向下屬發(fā)出指示，并從他們那里獲得反饋。第二章管理過程第十八頁，共148頁。問題2、權(quán)威是指：權(quán)威與向下級傳達(dá)指令的職權(quán)有關(guān)。②權(quán)威涉及完成一項任務(wù)的權(quán)力。③權(quán)威能夠被授予。④權(quán)威是完成一項任務(wù)的職權(quán)。。第二章管理過程第十九頁，共148頁。問題3、責(zé)任是指：責(zé)任是一個人確保下屬了解哪些任務(wù)或工作應(yīng)該合適地完成的義務(wù)。②責(zé)任是一個人確保合適地完成任務(wù)或工作的義務(wù)。③甲向乙授權(quán)，而乙未能完成任務(wù)，甲將不承擔(dān)責(zé)任。④責(zé)任和權(quán)威都能被授予。第二章管理過程第二十頁，共148頁。3、直線經(jīng)理和職能關(guān)系①直線經(jīng)理是被授權(quán)管理一個領(lǐng)域的人。②職能關(guān)系有如下兩種：職能關(guān)系與專家咨詢或支持服務(wù)有關(guān)；職能關(guān)系由直線經(jīng)理對副職或助手進(jìn)行指派而產(chǎn)生。第二章管理過程第二十一頁，共148頁。直線經(jīng)理職能關(guān)系內(nèi)容管理一個領(lǐng)域1.專家咨詢或支持服務(wù)2.直線經(jīng)理分離出來的工作關(guān)系向授權(quán)者報告無報告關(guān)系權(quán)威對下屬有權(quán)威對下屬無權(quán)威職權(quán)有職權(quán)無職權(quán)性質(zhì)指令、命令、正式要求；直接影響工作成果勸告、非正式要求位置直線管理結(jié)構(gòu)之內(nèi)直線管理結(jié)構(gòu)之外第二十二頁，共148頁。4、垂直命令鏈和水平控制幅度①職能管理結(jié)構(gòu)

部門、職位、指令流向和反饋、直線經(jīng)理與職能關(guān)系、水平控制幅度；②垂直命令鏈直線權(quán)威③水平控制幅度：決定了向上級報告的人員數(shù)量。第二章管理過程第二十三頁，共148頁?？偨?jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理市場經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理銷售經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理市場研究經(jīng)理南區(qū)經(jīng)理北區(qū)經(jīng)理法律顧問網(wǎng)絡(luò)支持第二十四頁，共148頁。6、縱深和扁平結(jié)構(gòu)①扁平結(jié)構(gòu)只有很少的管理層次但控制幅度寬的組織管理者有很多的下屬要與之保持聯(lián)系；下屬很少有機(jī)會得到提升。②縱深結(jié)構(gòu)有很多的管理層次且控制幅度窄的組織管理者有較少的下屬要與之保持聯(lián)系；下屬有很多機(jī)會得到提升。第二章管理過程第二十五頁，共148頁。6、縱深和扁平結(jié)構(gòu)思考：在縱深和扁平組織中，權(quán)威、授權(quán)與責(zé)任的區(qū)別。第二章管理過程第二十六頁，共148頁。7、計劃、組織、激勵和控制PODSCRB8、明茨伯格的七角色模型第二章管理過程第二十七頁，共148頁。第三章管理理論概述3.1古典管理理論3.1.1法約爾的一般管理理論----經(jīng)營管理之父

代表作：《工業(yè)管理和一般管理》

一、與管理有關(guān)的六項關(guān)鍵活動1、技術(shù)活動；2、商業(yè)活動；3、財務(wù)活動；4、安全活動；5、會計活動；6、管理活動。二、法約爾的管理原理第二十八頁，共148頁。1、勞動分工

分工將有助于工作進(jìn)程，因?yàn)樗茉鰪?qiáng)任務(wù)的相關(guān)性并減少所需的個人努力。2、權(quán)力發(fā)布命令的法定權(quán)利，它必須與責(zé)任緊密聯(lián)系在一起。3、紀(jì)律必須有一個組織和員工共同遵守的、與現(xiàn)存正式和非正式協(xié)議一致的制度。4、命令統(tǒng)一每一個下級只能向一個上級匯報工作。5、指揮統(tǒng)一一組具有相同目標(biāo)的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)和計劃。6、個人利益服從集體利益應(yīng)該追求集體利益，即使這樣做意味著損害個人利益。7、報酬工資必須能夠被雇員和組織雙方認(rèn)為是公平的。第二十九頁，共148頁。8、集權(quán)集權(quán)是所有組織的固有特征，這在一些組織中要比其他組織體現(xiàn)得更為明顯。9、等級鏈從組織最高層領(lǐng)導(dǎo)人到最低層次人員的權(quán)力序列。10、秩序每件東西都有其位置，并且都在其位置上，特別是恰當(dāng)?shù)娜藨?yīng)在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?1、公平對待雇員必須做到善意與公道的結(jié)合。12、人員穩(wěn)定應(yīng)當(dāng)給予雇員時間來適應(yīng)他們的工作，特別是管理人員。13、首創(chuàng)精神只要有可能就應(yīng)該鼓勵所有雇員為了組織的利益而去發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神。14、集體精神一個員工關(guān)系和諧的組織是高效的組織，團(tuán)體協(xié)作應(yīng)該受到鼓勵。第三十頁，共148頁。第三章管理理論概述3.1.2泰羅和科學(xué)管理學(xué)派費(fèi)雷德里克·溫斯洛·泰勒---科學(xué)管理之父代表作：《科學(xué)管理原理》

泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率，而要達(dá)到最高工作效率的重要手段是用科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法。第三十一頁，共148頁。第三章管理理論概述一、科學(xué)管理的主要內(nèi)容或做法

1、應(yīng)該采用科學(xué)的方法研究工作過程中的每一項操作，確保與其他操作相比這項操作是獨(dú)一無二的。

----動作分解

2、應(yīng)該研究每項操作以確定完成任務(wù)的正確方法和時間。

---工作定額（秒表）3、有必要仔細(xì)挑選和培訓(xùn)工人，但僅限于執(zhí)行特殊任務(wù)。---科學(xué)挑選、培訓(xùn)和晉升員工第三十二頁，共148頁。第三章管理理論概述4、組織應(yīng)當(dāng)建立管理流程，將管理職責(zé)從個人身上分離，從而確保他們集中精神提升績效。---管理與勞動分離（計劃職能和執(zhí)行職能分開）5、為確保如期完成任務(wù)，管理者應(yīng)做好與工人合作的準(zhǔn)備。---管理和勞動合作

6、建立具有激勵性的計件工資制度。

---計件工資7、將動作、工具、材料和作業(yè)環(huán)境用文件形式固定下來。---標(biāo)準(zhǔn)化第三十三頁，共148頁。第三章管理理論概述8、設(shè)計8種職能工長來代替原來的一個工長。這8個工長4個在車間、4個在計劃部門，每個工長可以直接向工人發(fā)布命令。---職能工長制，職能型工頭（監(jiān)督工作過程）9、高級管理人員把日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員，而自己保留對例外事項（有問題的地方）的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。---例外管理或例外原則

第三十四頁，共148頁。第三章管理理論概述二、科學(xué)管理的貢獻(xiàn)和弊端1、貢獻(xiàn)①管理走向科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化

②

勞資雙方的精神革命

勞資雙方有對立轉(zhuǎn)向合作。第三十五頁，共148頁。第三章管理理論概述2、弊端①泰羅把人看作是純粹的經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為人的活動僅僅出于個人的經(jīng)濟(jì)動機(jī)。這種制度缺乏人性，完全忽略了勞動的社會性。②降低了工人的勞動技術(shù)要求，大大增加了工人雇傭機(jī)會的不確定性。③需要對工作過程進(jìn)行非常精確的測量以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。④要求管理者具有領(lǐng)會來自車間工人的信息的能力。第三十六頁，共148頁。第三章管理理論概述思考：你認(rèn)為法約爾的一般管理理論和泰羅的科學(xué)管理理論有哪些區(qū)別？

第三十七頁，共148頁。第三章管理理論概述法約爾的一般管理理論和泰羅的科學(xué)管理理論的區(qū)別：1、研究對象：企業(yè)整體---生產(chǎn)車間2、研究層面：宏觀/全面---微觀/具體3、研究方法：定性---定量4、應(yīng)用領(lǐng)域：所有部門---企業(yè)

馬克思?韋伯的官僚組織理論---組織管理之父代表作：《社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》該理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法的權(quán)力為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。

第三十八頁，共148頁。第三章管理理論概述3.2行為科學(xué)學(xué)派3.2.1喬治?埃爾頓?梅奧的理論---人際關(guān)系理論之父

代表作：《工業(yè)文明的人類問題》《工業(yè)文明的社會問題》

霍桑實(shí)驗(yàn)揭示出工業(yè)生產(chǎn)中的個體具有社會屬性，生產(chǎn)效率不僅同物質(zhì)實(shí)體條件有關(guān)，而且同工人的心理、態(tài)度、動機(jī)，同群體中的人際關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)集體的關(guān)系密切相關(guān)。

第三十九頁，共148頁。第三章管理理論概述一、霍桑試驗(yàn)

階段一：車間照明實(shí)驗(yàn)—“照明實(shí)驗(yàn)”目的是為了弄明白照明的強(qiáng)度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。

階段二：繼電器裝配實(shí)驗(yàn)—“福利實(shí)驗(yàn)”

目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行歸納，排除了四種假設(shè)：(1)在實(shí)驗(yàn)中改進(jìn)物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調(diào)性；(4)個人計件工資能促進(jìn)產(chǎn)量的增加。結(jié)論：“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進(jìn)工人的工作態(tài)度，促進(jìn)產(chǎn)量的提高”。第四十頁，共148頁。第三章管理理論概述階段三：大規(guī)模的訪談計劃—“訪談實(shí)驗(yàn)”

既然實(shí)驗(yàn)表明管理方式與職工土氣和勞動生產(chǎn)率有密切關(guān)系，那么就應(yīng)該了解職工對現(xiàn)有管理方式有什么意見，為改進(jìn)管理方式提供依據(jù)。

在訪談過程中，研究人員發(fā)現(xiàn)工人所表述的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如有位工人表現(xiàn)出對計件工資率過低不滿意，但深入了解以后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費(fèi)而擔(dān)心。研究人員認(rèn)識到，所有管理人員應(yīng)該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們能夠重視人的因素，在與工人相處時更為關(guān)心他們，這樣能夠促進(jìn)人際關(guān)系的改善和職工士氣的提高。第四十一頁，共148頁。第三章管理理論概述階段四：繼電器繞線組的工作室實(shí)驗(yàn)——“群體實(shí)驗(yàn)”目的是要證實(shí)非正式組織（或群體）對工人工作態(tài)度有著重要影響。

實(shí)驗(yàn)者觀察在實(shí)驗(yàn)群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗(yàn)工，讓他們在一個單獨(dú)的房間內(nèi)工作，并且實(shí)行計件工資制。每個工人應(yīng)該完成標(biāo)準(zhǔn)的定額為7312個焊接點(diǎn)，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點(diǎn)就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？

研究者認(rèn)為，這種自然形成的非正式組織(群體)，對內(nèi)職能在于控制其成員的行為，對外職能則保護(hù)其成員不受來自管理層的干預(yù)。第四十二頁，共148頁。第三章管理理論概述二、結(jié)論1、單個工人不應(yīng)該被當(dāng)做個體看待，而應(yīng)該被視為某個組織中的一員，無論這個組織是正式組織還是非正式組織。2、所有個體都有歸屬于組織的需要，并且他們都認(rèn)為有必要在組織成員中擁有某種地位，這種地位至少是和令人滿意的工作條件、金錢刺激一樣重要的。3、非正式組織對工作方式的影響，同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當(dāng)。4、管理者和監(jiān)督者必須意識到非正式組織的存在，并愿意迎合他們的需要，以保證員工與非正式組織合作，而不是對抗。第四十三頁，共148頁。第三章管理理論概述3.2.2埃德加?沙因的理論

代表作：《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》

沙因教授對一些假設(shè)進(jìn)行了分類，他認(rèn)為這種分類可以作為建立最佳管理結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖。

1、理性經(jīng)濟(jì)人---與泰勒的理論相似2、社會人---與梅奧的理論相似3、自我實(shí)現(xiàn)人---基于馬斯洛的需求層次理論4、復(fù)雜人---與系統(tǒng)理論和權(quán)變理論相似

第四十四頁，共148頁。第三章管理理論概述思考：你認(rèn)為行為科學(xué)管理理論與古典管理理論有哪些區(qū)別？

第四十五頁，共148頁。第三章管理理論概述古典管理理論與行為科學(xué)管理理論的區(qū)別：

1、假設(shè)不同：經(jīng)濟(jì)人---社會人2、方法不同：定量---定性3、人的因素：輕視人---重視人第四十六頁，共148頁。第三章管理理論概述三個理論提出的社會背景：1、古典管理理論2、行為科學(xué)管理理論3、系統(tǒng)理論4、權(quán)變理論

第四十七頁，共148頁。第三章管理理論概述3.3系統(tǒng)理論與權(quán)變理論3.3.1系統(tǒng)理論二戰(zhàn)之后，企業(yè)的組織規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜，從而提出了一個重要的管理課題，即如何從企業(yè)整體的要求出發(fā)，處理好企業(yè)組織內(nèi)部各個單位或部門之間的相互關(guān)系，保證組織整體的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。以往的管理理論都只側(cè)重于管理的某一個方面，它們或者側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)過程的管理，或者側(cè)重于人際關(guān)系，或者側(cè)重一般的組織結(jié)構(gòu)問題。為了解決組織整體的效率問題，系統(tǒng)理論學(xué)派于是產(chǎn)生了。第四十八頁，共148頁。第三章管理理論概述代表人物：

弗理蒙特?卡斯特(F?E?Kast)羅森茨威克(J?E?Rosenzing)約翰遜(R?A?Johnson)

代表作：《系統(tǒng)理論和管理》《組織與管理---一種系統(tǒng)學(xué)說》第四十九頁，共148頁。第三章管理理論概述系統(tǒng)理論的主要觀點(diǎn)是：一、系統(tǒng)的整體構(gòu)成組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的，組織作為一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，是由五個不同的分系統(tǒng)構(gòu)成的整體，這五個分系統(tǒng)包括：目標(biāo)與價值分系統(tǒng)；技術(shù)分系統(tǒng)；社會心理分系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)；管理分系統(tǒng)。這五個分系統(tǒng)之間既相互獨(dú)立，又相互作用，不可分割，從而構(gòu)成一個整體。這些分系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)。第五十頁，共148頁。第三章管理理論概述

二、系統(tǒng)的動態(tài)平衡企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動的。管理人員需力求保持企業(yè)內(nèi)部各部分之間的動態(tài)平衡、相對穩(wěn)定、一定的連續(xù)性，以便適應(yīng)情況的變化，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

同時，企業(yè)還是社會這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅取決于內(nèi)部條件，還取決于企業(yè)外部條件，如資源、市場、社會技術(shù)水平和法律制度等。企業(yè)只有在與外部條件的相互影響中才能達(dá)到動態(tài)平衡。第五十一頁，共148頁。第三章管理理論概述

三、系統(tǒng)的管理效率如果運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，企業(yè)可以被看成是一個投入—產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品（或服務(wù)）。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。

第五十二頁，共148頁。第三章管理理論概述3.3系統(tǒng)理論與權(quán)變理論3.3.2權(quán)變理論

七十年代的美國，社會不安，經(jīng)濟(jì)動蕩，政治騷動，達(dá)到空前的程度，石油危機(jī)對西方社會產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。之前的理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時又顯得無能為力。在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于企業(yè)所處環(huán)境狀況的理論，即權(quán)變理論。

第五十三頁，共148頁。第三章管理理論概述代表人物：盧桑斯(F.Luthans)菲德勒豪斯代表作：盧桑斯---《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》第五十四頁，共148頁。第三章管理理論概述權(quán)變理論認(rèn)為：一、沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的環(huán)境條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。二、從系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察問題，理論核心就是通過組織各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。第五十五頁，共148頁。第三章管理理論概述三、環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。如果存在某種環(huán)境條件，對于更快的達(dá)到目標(biāo)來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。四、權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又分為兩種：一種是由社會、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政治、法律等組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)。內(nèi)部環(huán)境的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。第五十六頁，共148頁。第三章管理理論概述思考：

系統(tǒng)理論與權(quán)變理論的聯(lián)系與區(qū)別？

第五十七頁，共148頁。第三章管理理論概述相同點(diǎn)：1、將企業(yè)看做一個整體或者一個系統(tǒng)；2、組織系統(tǒng)受到許多相互依存的變量的影響，如人員、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境，等。3、企業(yè)管理方法依企業(yè)所處環(huán)境而變；不同點(diǎn)：1、背景；2、系統(tǒng)理論側(cè)重組織內(nèi)部，權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境。第五十八頁，共148頁。紐曼模型---JohnHenryNewman,1801-1890.

目的：①培養(yǎng)具有優(yōu)良品質(zhì)的社會公民，而不是培養(yǎng)大師和名人。②培養(yǎng)一個完全獨(dú)立自我的意識，別于他人的文化標(biāo)記和精雕細(xì)琢的人文品質(zhì)。洪堡模型---WilhelmvonHumboldt,1767-1835.目的：不是讓學(xué)生學(xué)會做什么，而是讓學(xué)生成為什么。理念：①教學(xué)自由②學(xué)術(shù)獨(dú)立③教學(xué)與研究的統(tǒng)一第五十九頁，共148頁。郎咸平的“火山理論”

巖漿缺少保障房不能自建房第六十頁，共148頁?；鹕嚼碚摚阂?、大量巖漿形成

1.企業(yè)投資經(jīng)營環(huán)境惡化（制造業(yè)資金）；2.嚴(yán)重的通貨膨脹（避險資金）。二、插下兩根導(dǎo)管，火山迅速爆發(fā)1.政府禁止自建房，只能購買商品房；2.政府沒有大面積建設(shè)保障性住房。三、大石頭壓住火山口政府一系列政策強(qiáng)行抑制房價。

第六十一頁，共148頁。美國如何征收房產(chǎn)稅？

原則：只要有房產(chǎn)，就必須按規(guī)定稅率納稅。

時間：一年的房產(chǎn)稅分上、下半年兩次繳納。

地點(diǎn)：定期到街道、社區(qū)的稅務(wù)部門繳房產(chǎn)稅。

稅率：由各州政府自行制定，一般年稅率為房產(chǎn)值的1.5～3％。例如紐約州的房產(chǎn)稅率較高，為3%。

房產(chǎn)估值：房產(chǎn)值在房價穩(wěn)定時期，一般按購房時的房價決定。街道和社區(qū)設(shè)有房屋評價組織，隨著房子狀況的變化，房主可提出申訴，增減房產(chǎn)值。第六十二頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格

4.1領(lǐng)導(dǎo)的定義4.2領(lǐng)導(dǎo)者的類型4.3領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)4.4領(lǐng)導(dǎo)理論4.5相關(guān)研究者的領(lǐng)導(dǎo)理論第六十三頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格4.1領(lǐng)導(dǎo)的定義意大利政治學(xué)家馬基雅維里是較早研究領(lǐng)導(dǎo)理論的人，他指出：“領(lǐng)袖是權(quán)利的行使者，是那些能夠利用技巧和手段達(dá)到自己目標(biāo)的人

?！泵绹螌W(xué)家伯恩斯更進(jìn)一步地將“追隨者”納入領(lǐng)導(dǎo)的要素，認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)人勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者共同的價值觀和動機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想?！钡诹捻摚?48頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格毛澤東指出：“領(lǐng)導(dǎo)依照每一具體地區(qū)的歷史條件和環(huán)境條件，統(tǒng)籌全局，正確決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持地貫徹下去，務(wù)必得到一定的結(jié)果，這是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。美國前總統(tǒng)尼克松對“領(lǐng)導(dǎo)”是這樣描述的：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)能力是一種獨(dú)特的藝術(shù)形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)能力是一篇詩歌，運(yùn)營管理是一篇散文。第六十五頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格

管理學(xué)的鼻祖彼得·德魯克認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)就是創(chuàng)設(shè)一種情境，使人們心情舒暢地在其中工作。有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)能完成管理的職能，即計劃、組織、指揮、控制?！敝膶W(xué)者哈羅德·孔茨是這樣定義領(lǐng)導(dǎo)的：“領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個重要方面。有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效的管理者的必要條件之一?！痹趯W(xué)術(shù)界引用較為廣泛的是斯蒂芬·羅賓斯給出的定義：“領(lǐng)導(dǎo)就是影響他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力和過程?！钡诹?，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格課本定義：

領(lǐng)導(dǎo)通常被描述為一個人有能力影響團(tuán)隊其他成員為實(shí)現(xiàn)事先約定的目標(biāo)而自愿做出貢獻(xiàn)的動態(tài)過程。三個要點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)方式的動態(tài)性---領(lǐng)導(dǎo)方式要適應(yīng)特定的環(huán)境；②領(lǐng)導(dǎo)者的基本作用---帶領(lǐng)團(tuán)隊成員實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)；③被領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)---環(huán)境會影響團(tuán)隊成員對領(lǐng)導(dǎo)活動的反應(yīng)。第六十七頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格四個關(guān)鍵變量---保證這些變量的平衡①領(lǐng)導(dǎo)者---技能、知識和人格等②目標(biāo)/任務(wù)---可實(shí)現(xiàn)、認(rèn)同和報酬跳棗理論和籃板效應(yīng)理論③團(tuán)體成員---技能水平和激勵④環(huán)境/情境---情境改變與目標(biāo)變化之間的關(guān)系第六十八頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格4.2領(lǐng)導(dǎo)者的類型1、魅力型領(lǐng)導(dǎo)者2、傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者3、情景型領(lǐng)導(dǎo)者4、職位型領(lǐng)導(dǎo)者5、職能型領(lǐng)導(dǎo)者第六十九頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格4.3領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)1、正面形象2、自知之明3、跳出框框思考4、專業(yè)技能5、創(chuàng)新思維6、適應(yīng)變革7、積極主動第七十頁，共148頁。第七十一頁，共148頁。第七十二頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格4.5主要研究者的領(lǐng)導(dǎo)理論在20世紀(jì)40年代末，是領(lǐng)導(dǎo)理論出現(xiàn)的初期，研究者主要從事的是領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論的研究，其核心觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的。從40年代末至60末，主要進(jìn)行的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論的研究，其核心觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)效能與領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。從60年代末至80年代初，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，其核心觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)受不同情景的影響。從80年代初至今，大量的出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的研究，其主要觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)需要提供愿景、鼓舞和注重行動。第七十三頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格4.5.1特征領(lǐng)導(dǎo)理論1、卡特爾16種人格因素的測驗(yàn)---16PF測驗(yàn)

2、伊森克關(guān)于性格的二維矩陣圖

第七十四頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格4.5.2風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論1、專制---民主式道格拉斯?麥克雷戈---X理論和Y理論利克特---四種管理方式坦南鮑姆與施密特---領(lǐng)導(dǎo)行為統(tǒng)一體2、員工---任務(wù)式布萊克和莫頓---管理方格Ⅰ和Ⅱ瑞丁---3D管理方格和8種領(lǐng)導(dǎo)方式第七十五頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格X理論和Y理論：道格拉斯?麥克雷戈代表作：《企業(yè)中人的方面》該理論是：①關(guān)于人性假設(shè)與管理方式的理論。②關(guān)于工作原動力的理論。

第七十六頁，共148頁。X理論：人性假設(shè)：實(shí)利人，把人的工作動機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報酬。主要觀點(diǎn)：①人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)罵；②多數(shù)人必須用強(qiáng)制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而努力；③激勵只在生理和安全需要層次上起作用；④絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。激勵辦法：以經(jīng)濟(jì)報酬來激勵生產(chǎn)，同時也很重視懲罰。管理方式：管理者傾向于集權(quán)和專制。第七十七頁，共148頁。Y理論：人性假設(shè)：自動人主要觀點(diǎn)：①一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；②多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會；③能力的限制和懲罰不是使人為組織目標(biāo)努力的唯一辦法；④激勵在需要的各個層次上都起作用；⑤想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。激勵辦法：擴(kuò)大工作范圍；使工作有意義和挑戰(zhàn)性；達(dá)到自我激勵。管理方式：管理者傾向于民主式管理，注重個人參與決策過程。第七十八頁，共148頁。利克特的四種管理方式溝通交流團(tuán)隊合作生產(chǎn)效率權(quán)力分配壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)流于形式無合作最低無授權(quán)仁慈式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商式民主領(lǐng)導(dǎo)參與式民主領(lǐng)導(dǎo)上下級溝通同事溝通程度深/頻繁最高對下屬授權(quán)第七十九頁，共148頁。坦南鮑姆和施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為統(tǒng)一體管理者運(yùn)用權(quán)力的程度

下屬享有的自由度獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式民主的領(lǐng)導(dǎo)方式管理者制定并宣布決策管理者推銷其決策管理者提出決策，并允許提出問題管理者提出臨時決策接受修改意見管理者提出問題，接受下屬建議再做決策管理者規(guī)定界限，讓集體作出決策管理者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)第八十頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格2、員工---任務(wù)式①布萊克和莫頓---管理方格Ⅰ和Ⅱ②瑞丁---3D管理方格和8種領(lǐng)導(dǎo)方式

瑞丁并不認(rèn)為四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式中哪一種最有效。有效還是無效，決定于當(dāng)時所處的環(huán)境。所以，引入第三個維度---領(lǐng)導(dǎo)效率。如果某一種基本領(lǐng)導(dǎo)方式用的及時或適應(yīng)環(huán)境，就會成為高效的領(lǐng)導(dǎo)方式；反之，如果該種基本領(lǐng)導(dǎo)方式用的不及時或不適應(yīng)環(huán)境，就會成為低效的領(lǐng)導(dǎo)方式。第八十一頁，共148頁。第四章領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格4.5.3權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論1、阿德埃爾---以行為為中心的領(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)者要保持任務(wù)需要、員工需要和情境需要的平衡。2、費(fèi)德勒有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)所面對的環(huán)境而采用合適的方式。四個因素：有利或不利的情境領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系所承擔(dān)的任務(wù)難度領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職位權(quán)力第八十二頁，共148頁。第五章激勵理論5.1激勵的定義5.2主要的激勵理論5.3日本式的管理第八十三頁，共148頁。第五章激勵理論5.1激勵的定義激勵的定義：

激勵所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。激勵理論的三種基本類型：傳統(tǒng)理論/經(jīng)濟(jì)人理論—-泰羅和麥克雷戈人際關(guān)系理論—-梅奧/馬斯洛/赫茲伯格/麥克萊蘭/阿吉里斯復(fù)雜人理論—-弗魯姆激勵理論也可分為兩大類：

內(nèi)容理論--傳統(tǒng)理論和人際關(guān)系理論--是什么激勵人們；

過程理論--復(fù)雜人理論--如何激勵人們。第八十四頁，共148頁。第五章激勵理論5.2主要的激勵理論泰羅麥克雷戈馬斯洛赫茲伯格阿吉里斯麥克萊蘭弗魯姆第八十五頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.1泰羅目的：謀求最高工作效率；手段：科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法；內(nèi)容：動作分解、工作定額、員工選拔/培訓(xùn)/晉升、管理與勞動分離、管理與勞動分工、計件工資、標(biāo)準(zhǔn)化、職能工長制、例外原則；貢獻(xiàn)：管理走向科學(xué)化；勞資雙方精神革命。第八十六頁，共148頁。X理論Y理論人性假設(shè)實(shí)利人自動人基本觀點(diǎn)①懶惰,厭惡工作,逃避責(zé)任②強(qiáng)迫、懲罰、威脅③生理和安全需要層次上④創(chuàng)造力貧乏①喜歡工作，主動承擔(dān)責(zé)任②懲罰不是唯一辦法③各個需求層次④創(chuàng)造力是人類廣泛具有的激勵辦法①報酬激勵②重視懲罰①擴(kuò)大工作范圍②使工作有意義和挑戰(zhàn)性③自我激勵。管理方式傾向于集權(quán)和專制。傾向于民主式管理，注重個人參與決策過程。5.2.2麥克雷戈第八十七頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.3馬斯洛

觀點(diǎn)：①個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機(jī)，而動機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成；②各種需要之間有先后順序與高低層次之分；③這些需求能夠通過工作得到滿足；④個體依次尋求所有需求的實(shí)現(xiàn)；⑤不是所有人都能實(shí)現(xiàn)所有層次的需求，多數(shù)人只能達(dá)到社交需求層次，但是并不意味著更高層次需求對個體沒有激勵作用。第八十八頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.3馬斯洛

質(zhì)疑：①因人而異，并非一定依次尋求這些需求的滿足；②過于簡單，沒有意識到自我實(shí)現(xiàn)的復(fù)雜性；③個體會試圖同時尋求多種需求滿足；④相同的需求對于不同的個體，會導(dǎo)致不同的反應(yīng)；⑤通過工作過程就能滿足所有需求似乎不可能；⑥許多個體沒有追求更高層次需求的動機(jī)。第八十九頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.4赫茲伯格介紹：美國行為科學(xué)家，F(xiàn)redrickHerzberg代表作：1959年出版的《工作的激勵因素》一書；1966年出版的《工作與人性》一書。對1959年的論點(diǎn)從心理學(xué)角度作了理論上的探討和闡發(fā)1968年在《哈佛商務(wù)評論》（1～2月號）上發(fā)表了《再論如何激勵職工》一文，從管理學(xué)角度再次探討了該理論的內(nèi)容。

第九十頁，共148頁。第五章激勵理論

20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)11家工商企業(yè)機(jī)構(gòu)中對二百名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：

①哪些事項是讓員工感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；②哪些事項是讓員工感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中得到滿意感，哪些事情造成不滿意。調(diào)查結(jié)果可用圖示表示如下：

第九十一頁，共148頁。第九十二頁，共148頁。第五章激勵理論赫茲伯格調(diào)查圖：

縱坐標(biāo)上列出的是影響職工滿意程度的因素。每種因素對應(yīng)一個長方形線框，其長度表示該因素在面談中出現(xiàn)的頻數(shù)，寬度表示滿意或不滿意情緒持續(xù)的時間。

橫坐標(biāo)的左半段表示因某項因素不具備或強(qiáng)度低而導(dǎo)致不滿意，右半段表示因某項因素具備或強(qiáng)度高而導(dǎo)致滿意，數(shù)字表示因素出現(xiàn)的頻率。第九十三頁，共148頁。第五章激勵理論主要成就---雙因素理論（激勵保健理論）

該理論認(rèn)為：①引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。②只有激勵因素才能給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。第九十四頁，共148頁。激勵因素保健因素構(gòu)成成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步收入、工作條件、公司政策和人際關(guān)系定義使員工感到滿意的因素造成員工不滿意的因素作用帶來滿意感，能夠調(diào)動積極性。只能消除不滿意，不能帶來滿意感，難以調(diào)動積極性。影響若得不到滿足，員工不會感到不滿意，無關(guān)大局。若得不到滿足，員工會感到不滿意。對立面滿意---沒有滿意不滿意---沒有不滿意第九十五頁，共148頁。第九十六頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.5阿吉里斯該理論認(rèn)為：①員工在工作中表現(xiàn)出的冷淡不是員工懶惰或?qū)ぷ鳑]有興趣，而是因?yàn)閷Υ麄兊姆绞讲磺‘?dāng)。②員工個性發(fā)展應(yīng)遵循一個從不成熟到成熟的連續(xù)統(tǒng)一體。③將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)進(jìn)行分解是必要的。第九十七頁，共148頁。不成熟---成熟被動------------------------主動依賴------------------------相對獨(dú)立行為單一--------------------行為復(fù)雜善變淺薄的興趣--------------深層次興趣目光短淺--------------------目光遠(yuǎn)大低級職位--------------------平級或高級職位缺乏自我認(rèn)知----------------自我認(rèn)知與控制成熟---不成熟連續(xù)統(tǒng)一體第九十八頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.6麥克萊蘭①成就需要是一系列影響個體工作的關(guān)鍵需要。②成就需要源于幼年時期的經(jīng)歷與個體成長的環(huán)境，能夠通過培訓(xùn)建立起來。③安排高成就需要的員工到組織中合適的崗位上是必要的。第九十九頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.6麥克萊蘭具備高成就需要的個體可能表現(xiàn)出如下特征：①尋找為最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的工作；②尋找挑戰(zhàn)性的工作；③喜歡冒險和創(chuàng)新的工作；④需要個人績效的細(xì)節(jié)反饋；⑤不太關(guān)心從屬關(guān)系或社會需要。第一百頁，共148頁。第五章激勵理論5.2.7弗魯姆

期望理論關(guān)注：個體被激勵的過程；核心：努力、績效、報酬；

解釋：只有在個體相信努力不僅會帶來工作績效，而且可以獲得相稱的有吸引力的報酬時，努力或激勵行為才會發(fā)生。第一百零一頁，共148頁。第五章激勵理論認(rèn)為努力會帶來有效的工作績效認(rèn)為有效的工作績效會帶來報酬認(rèn)為有吸引力的報酬是有效的努力績效報酬個性特征角色認(rèn)知外在的內(nèi)在的第一百零二頁，共148頁。第五章激勵理論5.3日本式管理

Z理論的提出背景：日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)（這些企業(yè)在本國及對方國家中都設(shè)有子公司或工廠）進(jìn)行研究。他發(fā)現(xiàn)：日本企業(yè)的生產(chǎn)率普遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設(shè)置的企業(yè)，如果按照美國方式管理，其效率便差。根據(jù)這一現(xiàn)象，大內(nèi)提出了美國的企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)的管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的一種管理方式：Z型管理方式。第一百零三頁，共148頁。美國企業(yè)的特點(diǎn)為：1．短期雇用；2．迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3.專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)了解并不很多；4．明確的控制；5．個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6．個人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；7.局部關(guān)系。第一百零四頁，共148頁。日本企業(yè)具有不同的特點(diǎn)：1．實(shí)行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)；2．對員工實(shí)行長期考核和逐步提升制度；3．非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；4．管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5．采取集體研究的決策過程；6．對－件工作集體負(fù)責(zé)；7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。

第一百零五頁，共148頁。Z理論的觀點(diǎn)（日本工業(yè)企業(yè)的若干優(yōu)點(diǎn)）：1、為核心員工提供雇傭終身制；2、晉升通常產(chǎn)生于在職的員工中；3、長期成長的期望取代短期獲利的目的；4、核心員工55歲強(qiáng)制退休的政策；5、鼓勵雇傭臨時員工；6、在組織內(nèi)部鼓勵按照層級進(jìn)行決策；7、所有部門都鼓勵團(tuán)隊合作；8、管理層與雇員之間有高度信任；9、與集體責(zé)任相比，個人成就不是很重要；10、職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范；11、實(shí)施家長式的管理模式；12、將績效考評看作是一個長期的過程。第一百零六頁，共148頁。第六章激勵實(shí)踐6.1物質(zhì)報酬6.2非物質(zhì)報酬6.3團(tuán)隊工作和質(zhì)量圈6.4目標(biāo)管理第一百零七頁，共148頁。一、計時工資用以支付員工在工作中所付出的時間量。優(yōu)點(diǎn)：確保員工有穩(wěn)定的收入；確保高質(zhì)量地完成工作；難以精確衡量團(tuán)隊成員的貢獻(xiàn)時。6.1物質(zhì)報酬第一百零八頁，共148頁。二、計件工資按事先約定的單價，根據(jù)員工生產(chǎn)量支付的報酬。缺點(diǎn)：難以確保員工基本的生活收入；因急促工作導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降；導(dǎo)致員工之間的妒忌。6.1物質(zhì)報酬第一百零九頁，共148頁。三、傭金銷售人員利潤的分成，與計件工資類似。四、酬金在完成事先約定任務(wù)后的一次性支付報酬。五、額外福利除工資以或薪金以外的報酬。6.1物質(zhì)報酬第一百一十頁，共148頁。六、獎勵計劃用于獎勵完成部門計劃的員工的一種通用手段。類型：個人獎勵計劃；團(tuán)體獎勵計劃；公司全員的獎勵計劃。缺點(diǎn)：員工感覺自己的努力和價值未被認(rèn)可。6.1物質(zhì)報酬第一百一十一頁，共148頁。各種獎勵計劃：①計件工資計劃

②每日定額計劃

③利潤分享

④績效工資計劃

6.1物質(zhì)報酬第一百一十二頁，共148頁。工作生活質(zhì)量運(yùn)動：說服經(jīng)理人采用非物質(zhì)報酬作為所有工作中的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。工作設(shè)計的五項原則：①封閉原則②最低限度監(jiān)督③工作形式和內(nèi)容多樣化④工作速度和方法⑤工作組6.2非物質(zhì)報酬第一百一十三頁，共148頁。工作設(shè)計與再設(shè)計的途徑：①工作輪換員工從一個崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位上。②工作擴(kuò)大化給予員工們更多相同性質(zhì)的工作。③工作豐富化為員工提供承擔(dān)工作責(zé)任的機(jī)會，垂直化拓展了員工在生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)。

6.2非物質(zhì)報酬第一百一十四頁，共148頁。團(tuán)隊工作：1、授權(quán)；2、目的、領(lǐng)導(dǎo)；3、員工技能經(jīng)驗(yàn)和決心；4、資源保障；5、溝通途徑；6、信息共享；7、員工角色。質(zhì)量圈：組織內(nèi)存在的定期會面討論生產(chǎn)問題和解決方法的正式小組。6.3團(tuán)隊工作與質(zhì)量圈第一百一十五頁，共148頁。管理者的工作包含五項主要任務(wù)：1、設(shè)定組織目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為實(shí)施計劃；2、通過活動對工作進(jìn)行組織；3、將工作告知員工并提供激勵；4、建立判定員工表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；5、對員工潛能開發(fā)負(fù)有責(zé)任。

6.4目標(biāo)管理第一百一十六頁，共148頁。第一個故事：愛麗絲的故事

愛麗絲說：“請你告訴我，我該走哪條路呢？”貓說：“那要看你想去哪里？”愛麗絲說：“去哪兒無所謂?！必堈f：“那么走哪條路也就無所謂了?！?/p>

—摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》第一百一十七頁，共148頁。第二個故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，43歲的女人費(fèi)羅倫絲·查德威克從加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島游向加州海岸。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。15個小時之后，她凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到……人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。第一百一十八頁，共148頁。第三個故事：石匠的故事

有一個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃而已?！钡诙€石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！钡谝话僖皇彭?，共148頁。第四個故事：保險銷售員的故事有個同學(xué)舉手問老師：”老師，我的目標(biāo)是想在保險行業(yè)一年內(nèi)賺100萬！請問我應(yīng)該如何計劃我的目標(biāo)呢？”老師便問他：“保險行業(yè)能不能幫你達(dá)成這個目標(biāo)呢？”他說：”只要我努力，就一定能達(dá)成。”老師說：“我們來看看你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例，100萬傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年300萬業(yè)績，一個月25萬業(yè)績，每一天8300元業(yè)績。每一天8300元業(yè)績。大既要拜訪50個客戶，一個月要1500個客戶，那么一年呢就需要拜訪18000個客戶?！钡谝话俣摚?48頁。

老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個客戶呢？”他說沒有。老師又說：“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘?！崩蠋熣f：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了?！钡谝话俣豁?，共148頁。第五個故事：馬拉松運(yùn)動員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”許多人覺得山田本一是在故弄玄虛。10年之后，山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。這樣，40多公里的賽程，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了?！钡谝话俣摚?48頁。第六個故事：幸島短尾猴的故事位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學(xué)家對幸島短尾猴的研究過程中發(fā)現(xiàn)是猴子也會清洗紅薯。1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對短尾猴進(jìn)行了觀察研究。他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，聰明的猴王發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，出現(xiàn)了100多只猴子排著隊在水里洗紅薯的景象。第一百二十三頁，共148頁。第七個故事：吳起不敗

吳起，戰(zhàn)國初期著名的軍事家，著有《吳子》。《吳子》與《孫子》合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。吳起是一位軍事上的鬼才，一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。吳起在作戰(zhàn)上號令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當(dāng)時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強(qiáng)于其他國家，正因此才能抵御強(qiáng)國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。第一百二十四頁，共148頁。七個故事很好地詮釋了目標(biāo)管理理論：首先，一個人要有明確清晰的目標(biāo)；其次，目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見，摸得著；第三，目標(biāo)不是孤立存在，一個人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)；第四，目標(biāo)與計劃密不可分；第五，目標(biāo)要進(jìn)行分解落實(shí)；第六，領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范作用;第七，領(lǐng)導(dǎo)要放下架子，平易近人，為員工提供顧問、輔導(dǎo)和支持！第一百二十五頁，共148頁。

第七章團(tuán)體、團(tuán)體行為與沖突

1.建設(shè)性沖突圖與破壞性沖突的原因、對策。2.非正式團(tuán)體的特點(diǎn)。3.團(tuán)體形成的過程4.貝爾賓團(tuán)隊角色5.有效團(tuán)地的影響因素第一百二十六頁，共148頁。名詞解釋正式或官方團(tuán)體：P101由管理人員建立，以完成組織內(nèi)的特定任務(wù)。有管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關(guān)行為規(guī)范的會議。非正式或非官方團(tuán)體：P101由具有相同興趣的人組成，這種類型的團(tuán)體不是組織正式結(jié)構(gòu)的一部分。沒有正式的規(guī)章條例。不發(fā)達(dá)團(tuán)體：目標(biāo)不明確，獲委任的領(lǐng)導(dǎo)往往要作出所有的決策。理想團(tuán)隊：由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評價者以及其他每個類型的一名或多名成員組成。沖突P106：產(chǎn)生于當(dāng)一個人或團(tuán)體覺察到另一個人或團(tuán)體已經(jīng)或即將對這個人或團(tuán)體關(guān)心的某事或某物產(chǎn)生負(fù)面影響時團(tuán)體準(zhǔn)則：團(tuán)體凝聚力P102第一百二十七頁，共148頁。簡答題知識企業(yè)環(huán)境中的團(tuán)體有以下幾個共同特點(diǎn)：P1001.成員有共同的興趣和目標(biāo)。2.團(tuán)體成員會討論共同感興趣的事情。3.團(tuán)體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準(zhǔn)則。4.團(tuán)體行為能對團(tuán)體中的所有成員產(chǎn)生影響。第一百二十八頁，共148頁。案例分析知識點(diǎn)1、產(chǎn)生沖突的原因：P107組織內(nèi)存在部門化和特殊化。所涉及的工作的特性。管理層和員工所追求的目標(biāo)正式目標(biāo)不同。個人角色和團(tuán)體角色不明確。部門界限和個人界限不明確。合同關(guān)系不明確個人同時承擔(dān)不同的角色管理層隱藏目標(biāo)介人對他們在組織內(nèi)的地位有不同的看法個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法個人對他們在組織內(nèi)所承擔(dān)角色的權(quán)威和權(quán)力的級別有不同的看法。第一百二十九頁，共148頁。2.沖突的特點(diǎn)包括：P1071.缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道2.存在部門、團(tuán)體和個人層面的對抗3.存在部門、團(tuán)體和個人層面的妒忌4.人際糾紛5.人際糾紛和爭執(zhí)6.普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預(yù)7.普遍反對變革8.員工的士氣低落9.員工有高度的失敗感10.個人似乎不愿意與其他人分享信息11.信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或無意的12.管理層有可能會嚴(yán)格遵守規(guī)則和條例13.大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息14.個人、團(tuán)體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標(biāo)并且對其他人隱藏15.由于試圖保護(hù)自己的領(lǐng)土，各部門之間可能會建立壁壘。3、如何解決沖突？？答：每個沖突的案例都應(yīng)該分別處理，并且應(yīng)該找出沖突的起因，制定一個適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。重要的是，卷入沖突的所有各方面都接受這個解決方法。第一百三十頁，共148頁。第八章人力資源規(guī)劃

1.硬規(guī)劃與軟規(guī)劃的含義及作用2.招聘的過程3.工作分析的內(nèi)容4.測驗(yàn)的種類5.內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)6.面試第一百三十一頁，共148頁。一、名詞解釋軟規(guī)劃P117：關(guān)于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)開發(fā)員工。硬規(guī)劃P117：關(guān)于確定未來需要的員工的數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃。任務(wù)P119：被界定為導(dǎo)致目標(biāo)達(dá)成的行為集合。暈輪效應(yīng)P125：當(dāng)候選人提供的答案是他們所認(rèn)為的組織的要求，而非真實(shí)的答案，暈輪效應(yīng)就產(chǎn)生了。第一百三十二頁，共148頁。簡答題知識1、人力資源的職責(zé)包括：P115（1）人力資源規(guī)劃（2）招募與選擇（3）上崗引導(dǎo)與培訓(xùn)（4）晉升與轉(zhuǎn)崗（5）雇用的評價和終止（6）紀(jì)律（7）雇用的報酬和條件（8）包括健康和安全問題的工作條件（9）職業(yè)發(fā)展和員工福利（10）工資談判和員工代表2、人力資源管理職能的作用與背景：P116（1）隨著制造型國家數(shù)量的增多，全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展導(dǎo)致雇用條件更加的不穩(wěn)定，雇主和雇員都在思考如何管理這種變化的趨勢。（2）開發(fā)新技術(shù)的加速意味著組織必須引進(jìn)新的策略和政策，以確保變化對組織的平穩(wěn)運(yùn)行不會產(chǎn)生負(fù)面影響。（3）人力資源管理研究的進(jìn)展使得組織能采用更先進(jìn)的方法解決人員問題。招募過程經(jīng)過的階段：工作分析——工作描述-人員任職條件——工作評價第一百三十三頁，共148頁。三：案例分析知識點(diǎn)1、軟規(guī)劃與硬規(guī)劃的區(qū)別（差異P117）：軟規(guī)劃是關(guān)于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)開發(fā)員工；硬規(guī)劃是關(guān)于關(guān)于確定未來需要的員工的數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃，它包括：分析目前的雇傭需求，預(yù)測雇員未來的需求，預(yù)測雇員未來的供給以及預(yù)測未來的離職率。2、如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃（方法、功能）：P117（1）將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有關(guān)員工的目標(biāo)。（2）組織以外有許多因素會影響組織業(yè)績。（3）組織了解目前員工的需求很重要。（4）預(yù)測組織未來人員需求很重要。（5）對目前組織中勞動力供給的分析將產(chǎn)生有價值的信息。（6）預(yù)測勞動力的外部供給將如何變化也很重要，組織需要知道需求的勞動力是否能獲得。第一百三十四頁，共148頁。3、影響人力資源規(guī)劃的幾個因素：P118（1）市場的變化意味著預(yù)測不準(zhǔn)確的。（2）不斷增加的競爭力，來自很多公司的可以利用的勞動力供給進(jìn)入了當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌?。?）給勞動力市場帶來的有意義的變化。（4）在最初擬定規(guī)劃時不可能預(yù)測到的金融問題4、內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)：P122（1）提供雇員職業(yè)發(fā)展通道。（2）上崗引導(dǎo)時間較短（3）管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機(jī)會很少。（4）內(nèi)部招募比外部招募要快還有便宜第一百三十五頁，共148頁。5、內(nèi)部招募的缺點(diǎn)：P122（1）可能在員工中引發(fā)一些問題，一些員工認(rèn)為自己被忽視了。（2）內(nèi)部招募限制了可以申請空缺崗位的候選人的數(shù)目。（3）管理人員了解候選人可能不具備外部候選人具有的品質(zhì)。（4）如果將工作給了內(nèi)部候選人，將產(chǎn)生新的空缺需要填補(bǔ)。（5）如果管理人員認(rèn)為沒有合適的內(nèi)部候選人，他們將進(jìn)行外部招募，這樣浪費(fèi)了大量時間和精力。（6）內(nèi)部候選人可能已經(jīng)形成了些不好的工作習(xí)慣，他們將會被帶