第10章 零售組織與人力資源管理

第十章零售組織與人力資源管理本章要點：●掌握零售企業(yè)構(gòu)架的基本類型●了解零售組織設(shè)計符合哪些要求以及設(shè)計程序，明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意的事項●了解零售企業(yè)人力資源管理的特點以及存在的問題●掌握零售企業(yè)員工招聘的策略以及培訓(xùn)的方式●掌握零售企業(yè)人員激勵的方法10.1零售企業(yè)組織構(gòu)架的基本類型

10.1.1簡單構(gòu)架簡單構(gòu)架的優(yōu)勢在于它簡便易行、反應(yīng)快速靈活、費用低廉、責(zé)任明確；不足之處在于它一般職能適應(yīng)小型零售企業(yè)，隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種低正規(guī)化和高集權(quán)化的組織構(gòu)架會使信息收集欠完善，導(dǎo)致決策失誤。所有者——經(jīng)理銷售人員甲銷售人員甲銷售人員甲銷售人員甲圖10-1某小型零售店組織架構(gòu)圖10.1.2職能型構(gòu)架與梅熱構(gòu)架

總經(jīng)理銷售部經(jīng)理商品部經(jīng)理人事部經(jīng)理營運部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理圖10-2：百貨商店的組織形式詳細(xì)解釋職能型組織構(gòu)架主要按職能導(dǎo)向來組織企業(yè)管理活動的架構(gòu)，把企業(yè)的整個管理過程分為銷售、商品管理、人事管理、商品營運和財務(wù)控制等職能。

在職能型組織形式中，最基本的是梅熱構(gòu)架，它是1927年提出來，至今已有80年的歷史，現(xiàn)在許多大中型百貨商店仍沿用這種組織架構(gòu)的修正模式。職能型組織模式的優(yōu)勢在于信息溝通渠道順暢，各專業(yè)化部門工作跨度小，組織整體穩(wěn)定，權(quán)責(zé)分明等；不利之處在于各部門分工不同，往往只顧及自己的利益，忽視整體利益，由于工作沒有可比性，激勵性就不高，使得創(chuàng)新精神不足，人事集中培訓(xùn)困難，組織人事調(diào)整速度慢等。

10.1.3平等型構(gòu)架

董事長市場營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)商品總監(jiān)營運總監(jiān)人事總監(jiān)分店總經(jīng)理法律顧問總會計師總出納采購經(jīng)理銷售經(jīng)理運營經(jīng)理人事經(jīng)理圖10-3：連鎖店的組織架構(gòu)圖詳細(xì)解釋在職能型組織形式中，最基本的職能型構(gòu)架是梅熱構(gòu)架。隨著零售企業(yè)的組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，梅熱構(gòu)架衍生了另外三種形式：母子型分店形式、獨立型商店形式和平等性商店形式。

●母子型分店組織形式是由總部人員對分店進(jìn)行控制和經(jīng)營的組織形式?！癃毩⑿蜕痰杲M織形式是由各個分店負(fù)責(zé)采購?！衿降刃蜕痰杲M織架構(gòu)是采取集中統(tǒng)一采購方式，各分店是地位平等的事業(yè)部。平等型構(gòu)架應(yīng)用的特點連鎖店一般采用平等型商店組織構(gòu)架，盡管每個連鎖店的組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)置可能不同，但具有相同的特征：（1）劃分多個職能部門：促銷、商品管理、配送、商店營運、認(rèn)識和信息系統(tǒng)等。（2）權(quán)責(zé)高度集中，各分店經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售。（3）營運標(biāo)準(zhǔn)化（固定設(shè)備、商店布置、建筑設(shè)計、商品服務(wù)等）。（4）完善的控制系統(tǒng)是管理保持一致。（5）為了使分店能更好的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，實行了一定程度的分權(quán)，并增加了分店經(jīng)理的責(zé)任。

10.1.4分布型構(gòu)架（圖見上圖）董事長物資配送中心總監(jiān)便利店分店總經(jīng)理餐飲分店總經(jīng)理百貨分店總經(jīng)理超市分店總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理商品部經(jīng)理人事部經(jīng)理營運部經(jīng)理圖10-4：零售企業(yè)的分布型組織形式詳細(xì)解釋1.分布型構(gòu)架特點擁有多個零售分店的零售企業(yè)一般采用分布型組織構(gòu)架，這種組織形式是建立在每個分店自我管理基礎(chǔ)上的，分店之間是相互獨立的運營單位，分店經(jīng)理在總店制定的總戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下展開工作，擁有一定的經(jīng)營決策權(quán)，并對分店也無負(fù)責(zé)，總店一般對分店給與支持和服務(wù)，包括財務(wù)和法律等方面的服務(wù)，同時總店對分店予以一定的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。

2.分布型構(gòu)架的優(yōu)缺點分析分部型構(gòu)架的優(yōu)勢在于只重視結(jié)果，分店日常業(yè)務(wù)有分店經(jīng)理完全負(fù)責(zé)，而總店人員則步步關(guān)注個分店日常的運營情況，只需要專心于長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；不足在于每個分店都有相類似的職能部門，形成資源重復(fù)配置，造成組織成本的增加和效率的下降。

10.2零售組織的建立程序

10.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要求

合格的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往同時要求符合提高內(nèi)部效率和增強(qiáng)外部適應(yīng)性的要求，即零售商的組織設(shè)計必須滿足：1.目標(biāo)市場的需要

組織的建立要滿足目標(biāo)市場的需要，目標(biāo)市場需要就是指消費者的需要。因此要求零售商的組織能夠給消費者帶來諸多方面的利益。

2.公司管理部門的需要

組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是為了保證組織這種管理職能的正常發(fā)揮。因此，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該考慮管理部門提高經(jīng)營管理水平的需要。

3.員工的需要

根據(jù)零售組織承擔(dān)的職能和任務(wù)對人力資源做出具體安排，也是組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的重要方面。因此，滿足員工的需要，以實現(xiàn)有效激勵，也是組織機(jī)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該考慮的問題。10.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序

1.弄清楚公司要履行的商業(yè)職能

2.將各職能活動分解成具體的工作任務(wù)3.設(shè)立崗位，明確職責(zé)（1）任務(wù)歸集

（2）職務(wù)劃分

（3）形成職務(wù)說明書

4.建立組織機(jī)構(gòu)

10.2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意的事項

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的，它還要與組織所處的環(huán)境相適應(yīng)。必須根據(jù)環(huán)境的變化而進(jìn)行變化。為了要是組織結(jié)構(gòu)能夠保障零售企業(yè)的順利運作，應(yīng)注意一下幾個方面：

1.店面經(jīng)營部與采購部門的協(xié)調(diào)

2.配送中心的設(shè)置

3.地區(qū)性管理組織或事業(yè)部組織的設(shè)置

10.3零售業(yè)人力資源的特點和管理理念

面對激烈的競爭與變化，更多的人意識到美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院的費弗所言“企業(yè)競爭獲勝的優(yōu)勢來源不一定是科技、專利權(quán)和策略性定位等，而是有效的人力資源管理”。為謀求走出困頓和長遠(yuǎn)發(fā)展，有兩個最為關(guān)鍵的因素：一是企業(yè)的戰(zhàn)略決策研究；二是人力資源的管理。為了使組織更具有活力，必須加之適當(dāng)?shù)挠行У娜肆Y源管理才能充分發(fā)揮組織的作用，在激烈競爭中獲得競爭優(yōu)勢。同樣在零售企業(yè)的管理中，也應(yīng)該重視人力資源因素。

10.3.1零售企業(yè)人力資源的特點

1.人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。2.零售企業(yè)人力資源管理的特點

（1）與工業(yè)或其他行業(yè)不同，在零售企業(yè)的生產(chǎn)要素中，

人的要素不論從作用、地位，還是從價值角度來看，都占首位。

（2）我國零售企業(yè)所管理的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀。

（3）零售企業(yè)大部分工作的特點是：工作時間長，

適應(yīng)崗位要求的學(xué)習(xí)時間短，單位時間和總體薪酬水平低。

（4）零售企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和員工的勞動強(qiáng)度有著明顯的時段性和季節(jié)性，而且還受到所處的地段及顧客流量變化的影響。

3.目前零售企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

（1）人才不足現(xiàn)象突出營運、采購、店長成為零售企業(yè)稀缺人才，其中營運管理類、生鮮類人才需求數(shù)量位居榜首。

（2）薪酬福利缺乏競爭力是零售企業(yè)人才招聘面臨的主要困難（3）零售企業(yè)的人才流失率高

（4）超越零售企業(yè)能力的快速擴(kuò)張

為了迅速做大、做強(qiáng)，搶占更多的市場份額，不少企業(yè)的拓展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其人力及財力允許的范圍。其結(jié)果是，企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)速度跟不上，外部人才市場的實際儲量又不夠，這又進(jìn)一步加劇了中國零售人才的緊缺情況。

10.3.2零售企業(yè)人力資源的職能和內(nèi)容

1.零售企業(yè)人力資源的職能著名管理學(xué)家德魯克（PeterDruker）認(rèn)為組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。一個組織是否優(yōu)秀，看其能否使每個普通員工取得更好的績效，能否使每個成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。

成功的零售企業(yè)人力資源管理需要把員工的個人需要與企業(yè)需要統(tǒng)一起來，把員工的個體行為與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，這一活動涉及一系列人力資源開發(fā)與管理的重要職能，包括零售企業(yè)人員招聘、人員培訓(xùn)、人員績效考核和人員激勵政策、方法和措施制定等。

2.零售企業(yè)人力資源的內(nèi)容

零售企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容主要包括員工的招聘、培訓(xùn)、考核與激勵四個方面。員工招聘時為了吸引和招聘滿足空缺職位要求的合格申請人所從事的一切活動，員工招聘時人力資源管理的重要內(nèi)容。員工培訓(xùn)就是給員工傳授完成本職工作所需的基本技能的過程。隨著零售企業(yè)發(fā)展，其員工素質(zhì)必須相應(yīng)的提高，這就要求零售企業(yè)對其員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。零售企業(yè)人員績效考核作為人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對零售企業(yè)正確評價和激勵員工具有重要意義。零售企業(yè)人員極了就是要采用個中方法，激勵員工為實現(xiàn)公司目標(biāo)和實施公司戰(zhàn)略而努力工作。10.4零售企業(yè)的人力資源管理

為了實現(xiàn)和完成企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)，就必須認(rèn)真地審核和有效地使用各種資源，尤其是人力資源。人力資源管理的作用是為了最有效的使用能夠人力資源而制定各種計劃和方針政策。

10.4.1零售企業(yè)人員招聘

招聘是管理者吸引一定數(shù)量的滿足空缺職位要求的合格申請人所從事的一切活動。良好的招聘體制是零售企業(yè)獲得合格員工的保障，是整個人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。員工招聘一般包括：招聘計劃員工招聘策略員工招聘過程1.員工招聘計劃

（1）確定招聘員工任職資格

確定招聘員工任職資格的基礎(chǔ)是進(jìn)行工作分析。工作分析包括：一方面，組織工作的任務(wù)、義務(wù)和責(zé)任（職位說明書）；另一方面，從事工作所需要的知識、技能和能力（職務(wù)規(guī)范）的過程。（2）確定聘用員工人數(shù)

（3）確定招聘的性質(zhì)：正常招聘、儲備招聘、緊急招聘（4）確定招聘小組

（5）招聘費用預(yù)算

2.員工招聘策略

零售企業(yè)在進(jìn)行員工招聘時，一般會有兩種招聘策略可供選擇：外部招聘和內(nèi)部招聘。

（1）外部招聘

外部招聘是指當(dāng)管理者從外部招聘人員填補(bǔ)空缺職位時，在組織外部，尋找那些以前沒有為組織工作的人員。零售企業(yè)管理者可以通過多種形式進(jìn)行外部招聘：報紙和雜志廣告、各種職業(yè)中介結(jié)構(gòu)、墻貼廣告、與教育機(jī)構(gòu)合作、親友或者員工的介紹、在校園或者住宅區(qū)張貼海報、在大學(xué)生的招聘會和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的招聘會等等。

（2）內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指管理者轉(zhuǎn)向現(xiàn)有員工，讓他們填補(bǔ)職位空缺。內(nèi)部招聘員工，要么是尋求評級調(diào)動，要么尋求職位提升。

3.員工招聘的過程

（1）審核：在發(fā)布的招聘信息中，零售企業(yè)除了要注明招聘條件外，一般還要求應(yīng)聘者寄送個人簡歷、畢業(yè)證、學(xué)位證、身份證復(fù)印件等證明材料，以便作為初步審核的依據(jù)。

（2）面試

面談一般包括兩種類型：結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談。

對于重要職位的招聘，企業(yè)需要進(jìn)行一定的筆試，如連鎖超市在招聘經(jīng)理或者區(qū)域經(jīng)理時，一般會進(jìn)行筆試。能力測試和個性測試是招聘考核中的兩種主要書面測試形式。

（3）錄用

經(jīng)過面談和筆試等考核后，主考官對應(yīng)聘者逐項進(jìn)行評分，并根據(jù)表現(xiàn)公正、公平的選拔其中最合適的人才。

10.4.2零售企業(yè)人員培訓(xùn)

1.零售企業(yè)人員培訓(xùn)意義（1）通過人員培訓(xùn)，提供員工需要基本技能，提高人員素質(zhì)。（2）通過人員培訓(xùn)，可以降低零售企業(yè)員工流動率，從而提高員工工作士氣。（3）通過人員培訓(xùn)，可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和企業(yè)競爭力。2.零售企業(yè)培訓(xùn)的類型（1）崗前培訓(xùn)主要針對新職工，一般為2～6周。主要項目有：企業(yè)歷史與現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)體系與業(yè)務(wù)部門布局、基本規(guī)章制度和人事管理條例、顧客服務(wù)須知與技能、部門業(yè)務(wù)知識、促銷技巧、預(yù)測與策劃技巧等。（2）全員培訓(xùn)（經(jīng)常性培訓(xùn)）一般為每年40至80小時。既有全體員工集中培訓(xùn)，也有按部門、層次、業(yè)務(wù)范圍、商品關(guān)聯(lián)而組織的各類人員培訓(xùn)。3.零售企業(yè)培訓(xùn)的方式

如果培訓(xùn)不具備正確的培訓(xùn)手段則不能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)目的。因此培訓(xùn)者在考慮培訓(xùn)內(nèi)容的同時，也要重視培訓(xùn)方法，使培訓(xùn)人員能夠輕松的掌握培訓(xùn)內(nèi)容。其培訓(xùn)方法主要有以下幾種形式：。（1）資深講師講座

（2）熟練員工示范指導(dǎo)培訓(xùn)

（3）參觀培訓(xùn)

（4）案例研討培訓(xùn)

4.零售企業(yè)人員培訓(xùn)過程

（1）培訓(xùn)需求分析與評估

①培訓(xùn)需求分析：指在規(guī)劃和設(shè)計培訓(xùn)之前，由企業(yè)的人力資源主管部門、公司人力資源行政主管、零售店經(jīng)理和督導(dǎo)人員等采取各種方法和技術(shù)，對組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)課程的必要性和培訓(xùn)內(nèi)容。②培訓(xùn)評估：用以確定該培訓(xùn)員工和企業(yè)是否需要。（2）制定培訓(xùn)計劃

（3）組成培訓(xùn)（4）評估培訓(xùn)效果

5.國外零售企業(yè)的培訓(xùn)之道介紹：沃爾瑪、麥德龍10.4.3零售企業(yè)人員考核

1.績效考核的定義

對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價，并給予量化處理的過程?？己私Y(jié)果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等的有效依據(jù)。

2.績效考核的意義

（1）為人員培訓(xùn)提供依據(jù)

（2）為工資與報酬管理提供依據(jù)

（3）為工作崗位的調(diào)配提供依據(jù)

（4）為提升與晉級提供依據(jù)

3.績效考核的方法

（1）系統(tǒng)考核方法（2）衡量關(guān)鍵崗位職責(zé)履行情況考核方法。如比較法、排序法、關(guān)鍵事件法等4.零售企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）績效考核的類型

績效考核包括定性和定量兩大評估內(nèi)容。其中定性考核內(nèi)容，例如營業(yè)人員的服務(wù)態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力等較為抽象，會隨主管考核能力不同而有所不同，較難有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。（2）零售企業(yè)銷售人員考核標(biāo)準(zhǔn)

①日銷售額或銷售量②購買比率③時間利用

10.4.4零售企業(yè)人員激勵

零售企業(yè)人力資源管理其中一項重要的內(nèi)容就是激勵和協(xié)調(diào)員工，使他們能夠為事項企業(yè)目標(biāo)和實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力工作。零售商通常會采用多種方法來激勵和協(xié)調(diào)員工活動。激勵的方法大致可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵主要是對員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵，建立完善的薪酬制度；精神激勵包括建立激勵員工努力工作的企業(yè)文化，對員工實施充分授權(quán)，加強(qiáng)與員工溝通，與員工建立起伙伴關(guān)系，在工作中開展業(yè)績競賽等多種方法。

1.物質(zhì)激勵——薪酬激勵

（1）薪資體系的構(gòu)成的原則

（2）薪資構(gòu)成部分

①基本薪資部分

②獎勵工資部分

③各種工作津貼

④地區(qū)性津貼

綜合案例：沃爾瑪?shù)男匠曛贫?/p>

綜合案例：沃爾瑪?shù)男匠曛贫任譅柆敒槊课粏T工提供了和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發(fā)展空間。沃爾瑪在激勵制度方面也做出了不斷的努力和嘗試，從各方面激發(fā)員工的工作熱情。（一）多種薪資制度相結(jié)合

沃爾瑪在薪資給付時，針對員工本身的特點和工作情況，采用了多種計酬方式：1.固定薪資制。按照同業(yè)比較認(rèn)定的職位價值核定給薪標(biāo)準(zhǔn)，不斷吸引人才加盟沃爾瑪。2.薪資加獎金制。除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標(biāo)達(dá)成獎金的方式。

3.單一獎金制。薪資所得完全來自于獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全決定于銷售成績或達(dá)成目標(biāo)的狀況。

4.鐘點計薪制。以工作時數(shù)作為薪資計算的標(biāo)準(zhǔn)，主要用于吸引兼職人員。另外這一方法也對工作累計達(dá)一定時數(shù)的員工產(chǎn)生了持續(xù)的激勵作用。

5.論件計酬制。工資=生產(chǎn)件數(shù)×每件工資額，沃爾瑪把它使用于包裝工人的身上，大大提高了員工的辦事效率和積極性。

（二）獎金及福利制度

1.固定獎金方式：沃爾瑪采用固定月數(shù)的年終獎金，除去了員工的擔(dān)心和緊張。

2.依公司營運狀況決定方式：同時，沃爾瑪對員工的一部分獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現(xiàn)及員工職級列入發(fā)放參考指標(biāo)。

3.依部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定：依照部門目標(biāo)設(shè)定預(yù)撥比例金額發(fā)放，采用每月或每年目標(biāo)達(dá)成即發(fā)放。

4.保險：勞工保險、公司團(tuán)體保險、員工意外險及汽車保險等。

5.休閑：國內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂部會員卡、社團(tuán)活動、員工休閑中心等。

6.補(bǔ)助：子女教育補(bǔ)助、急難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣等。

7.進(jìn)修：在職進(jìn)修