企業(yè)制度文化

3企業(yè)制度文化思考：與精神文化的關(guān)系？3.1企業(yè)制度文化概述3.1.1企業(yè)制度文化含義企業(yè)制度文化是企業(yè)文化了實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對企業(yè)和員工的行為予以一定限制的文化，即是一種來自員工自身以外的，具有強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。主要內(nèi)容包含企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織文化和企業(yè)管理制度。3.1.2現(xiàn)代企業(yè)的制度比較現(xiàn)代企業(yè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)和核心，可以分為獨(dú)資企業(yè)形態(tài)、合伙企業(yè)形態(tài)和公司企業(yè)形態(tài)。公司制企業(yè)管理機(jī)構(gòu)構(gòu)成：股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層我國現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)聘用聘用聘用、監(jiān)督下設(shè)監(jiān)督推舉推舉、檢查、監(jiān)督股東大會(huì)董事會(huì)

監(jiān)事會(huì)

總經(jīng)理審計(jì)員副總經(jīng)理部門經(jīng)理秘書其他高級職員執(zhí)行委員會(huì)生產(chǎn)委員會(huì)銷售委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)法律委員會(huì)其他委員會(huì)監(jiān)督

原國美電器股本構(gòu)成3.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制包括領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度，其中主要是領(lǐng)導(dǎo)制度。西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)歷以下階段：家長企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制：19世紀(jì)前經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制：19世紀(jì)中到20世紀(jì)企業(yè)職能管理軟專家：20世紀(jì)以后企業(yè)家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制：當(dāng)今中國：①三人團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)②黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制③廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制④革命委員會(huì)⑤黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制⑥廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制⑦董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)理負(fù)責(zé)制3.3企業(yè)組織文化3.3.1企業(yè)組織文化的含義和種類1）組織的含義有效的組織形式+有效的組織行為

正式組織和非正式組織人、財(cái)、物的有效組合非正式組織形成的根本原因：某些成員的心理需要在正式群體內(nèi)沒有得到相應(yīng)的滿足非正式組織形成的直接原因：暫時(shí)的目標(biāo)、利益的一致性興趣愛好的相同經(jīng)歷、背景的相似性親屬關(guān)系地理位置的接近高度的行為一致性有自然形成的“頭頭”有一套不成文的迅速有效的獎(jiǎng)懲辦法有靈敏的信息溝通渠道有較強(qiáng)的群體意識：自衛(wèi)性、排它性有牢固的感情紐帶不穩(wěn)定性非正式群體的特征（1）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)、X理論與科學(xué)管理

管理的重點(diǎn)：控制與監(jiān)督（2）“社會(huì)人”假設(shè)、“霍桑實(shí)驗(yàn)”與組織行為

管理的重點(diǎn)：溝通與調(diào)解（3）“自動(dòng)人”假設(shè)、Y理論與工作內(nèi)滿足

管理的重點(diǎn)：用人和服務(wù)（4）“復(fù)雜人”假設(shè)、超Y理論與權(quán)變模式

管理的重點(diǎn)：選擇和應(yīng)變中國學(xué)者：“主權(quán)人”假設(shè)、主人翁精神等西方管理理論對人性的假設(shè)2）組織理論的發(fā)展韋伯的古典組織理論斯科特的新古典組織理論現(xiàn)代組織理論

（計(jì)劃個(gè)案組織模式、團(tuán)體組織模式、自由形式模式）

組織結(jié)構(gòu)的變化層級式職能式網(wǎng)絡(luò)式咨詢式扁平式直線制組織(Line-system)

組織內(nèi)上級管理層與下級管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個(gè)下級只接受一個(gè)上級管理者的命令，而不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。

廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶直線職能制組織（StaffingSystem）以直線制為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令；職能管理人員——對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。優(yōu)點(diǎn)：在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處。缺點(diǎn)：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。

適應(yīng)對象：中型企業(yè)廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室事業(yè)部制組織把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行相對獨(dú)立的經(jīng)營，有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，實(shí)行獨(dú)立核算，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心。

是一種“分權(quán)式”組織形式：公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。

董事會(huì)經(jīng)理總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)采購生產(chǎn)銷售……矩陣制組織

把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：彈性靈活、集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時(shí)性組織。多維組織由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：決策過程周期長，費(fèi)用高適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)組織增長的五階段組織變革模型

-----拉里·格雷納教授（Greiner）個(gè)人業(yè)主制職能制地區(qū)性事業(yè)部制生產(chǎn)集團(tuán)、超事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組在創(chuàng)業(yè)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展組織規(guī)模大小幼年成熟組織年齡領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)溝通危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)企業(yè)組織的生命周期現(xiàn)狀發(fā)展目標(biāo)協(xié)作危機(jī)傳統(tǒng)組織與現(xiàn)代組織差異

目標(biāo)單一多元價(jià)值觀個(gè)人中心，宗教基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)中心，漸趨開放態(tài)度和性格傳統(tǒng)導(dǎo)向、拘謹(jǐn)保守自我導(dǎo)向、自由奔放團(tuán)體結(jié)構(gòu)自上而下，家長式重視非正式溝通、朋友式平衡關(guān)系工作與環(huán)境規(guī)模小、相對穩(wěn)定規(guī)模大、變動(dòng)大決策方式老板或者上司決定較為民主、討論決定溝通程序自上而下，單渠道雙向渠道管理風(fēng)格家長式多形式平衡與沖突員工自制力強(qiáng)、道德倫理沖突頻繁、有社會(huì)責(zé)任發(fā)展變革都重視規(guī)范和制度、技能訓(xùn)練、角色和態(tài)度的調(diào)整以及與環(huán)境關(guān)系的調(diào)整和適應(yīng)。日美組織文化比較

日本：注重實(shí)效經(jīng)濟(jì)原則分工原則集體負(fù)責(zé)柔性原則美國：專業(yè)化原則標(biāo)準(zhǔn)化原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)任絕對原則控制原則不斷變革原則3.4企業(yè)管理文化3.4.1企業(yè)管理文化的含義和種類企業(yè)管理文化是指企業(yè)為了追求最大效益，在生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)中制定的各項(xiàng)帶有強(qiáng)制義務(wù)，并能保障一定權(quán)力的各項(xiàng)規(guī)定或者條例。人物經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人個(gè)體人群體人企業(yè)管理文化的種類日本的“走動(dòng)式”松下幸之助的管理文化自來水經(jīng)營理念水壩式經(jīng)營法玻璃式經(jīng)營法

歐美的“和攏式”我就是公司自我組織性波動(dòng)性相輔相成性東南亞的“抽屜式”“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合?！熬窆芾怼笔接弥袊奈幕途駹I造中國式的管理模式真實(shí)、良善、德治、無為、尊重、創(chuàng)新企業(yè)制度文化建設(shè)的關(guān)鍵制度文化與精神文化的一致性制度文化要“以人為本”制度的調(diào)整和變革制度文化不是文化建設(shè)的所有內(nèi)容

案例分析1GE的企業(yè)制度文化建設(shè)

GE的價(jià)值觀：速度、簡單、自信無邊界組織群力群策70年代后期的GE機(jī)構(gòu)臃腫部門林立等級森嚴(yán)層次繁多程序復(fù)雜官僚主義嚴(yán)重反應(yīng)遲鈍三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車渦輪機(jī)工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備光纜移動(dòng)通訊器材動(dòng)力發(fā)配設(shè)備廣播電臺支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國際Calma風(fēng)險(xiǎn)投資壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁各職能部總經(jīng)理(如制造、銷售、工程技術(shù)…)各部門、區(qū)域經(jīng)理一線職工12層5層群策群力的管理過程要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機(jī)制?！f爾奇這就是Work-out（群策群力）管理層員工眼里的Work-outWork-out自信（動(dòng)力）無界限（遠(yuǎn)景）速度（結(jié)果）將GE的價(jià)值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級別的所有員工建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個(gè)主要目標(biāo)群策群力的基本步驟7.重新來過6.按需要舉行額外的會(huì)議來完善建議5.與經(jīng)理人員會(huì)面，經(jīng)理必須當(dāng)場對建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話)進(jìn)行三天會(huì)議,提出改善過程,減少工作浪費(fèi)3.指定一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性2.選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)目绮块T的團(tuán)隊(duì)1.選擇一個(gè)要討論的過程問題成功的例子GE電器部門根據(jù)群策群力會(huì)議的建議,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的計(jì)劃(稱為快速反應(yīng),靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期減少了75%最佳作業(yè)實(shí)踐

當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時(shí),韋爾奇意識到,員工失去了從外部公司的突破中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì).從其它公司學(xué)習(xí)到的東西,可以用來激發(fā)群策群力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)