Mckinsey業(yè)績管理基本框架

Mckinsey業(yè)績管理基本框架第1頁/共85頁2典范業(yè)績管理流程有6個(gè)主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃評估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計(jì)劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解指標(biāo)第2頁/共85頁3第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：麥肯錫分析第3頁/共85頁4建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作詳細(xì)說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系第4頁/共85頁52A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值第5頁/共85頁62B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明第6頁/共85頁72C.建立資質(zhì)模型第7頁/共85頁82D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績，也衡量個(gè)人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性第8頁/共85頁9關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面第9頁/共85頁10可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)第10頁/共85頁11特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主第11頁/共85頁12好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識,而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方高低

資料來源：麥肯錫分析工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評估中的主觀因素4第12頁/共85頁13工作目標(biāo)設(shè)定由上級主管在期末評分得出雇員姓名:XXX 職位:財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 總得分：2/2.5

業(yè)務(wù)單元:YYY 主管經(jīng)理:ZZZ 總權(quán)重：50%

個(gè)人工作目標(biāo)與目的

每名員工設(shè)定3~5個(gè)工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對評估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見。年初設(shè)定 年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定 評估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間 權(quán)重 實(shí)際業(yè)績 級別

1.按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告 在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告， 15% 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無延誤 4

15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2.財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整 財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息， 10% 財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確， 3 且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時(shí)能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋 需要進(jìn)行調(diào)整

3.成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序 為年度預(yù)算談判提供完整信息、及 10% 對預(yù)算提供了非常有效的支持，工作 5 時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過程 日程安排合理，資源調(diào)動(dòng)充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評

4.客觀評價(jià)固定資產(chǎn) 按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評估報(bào)告 5% 能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估 2

報(bào)告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動(dòng)資金 合理安排流動(dòng)資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，10% 流動(dòng)資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件 剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購折扣

級別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對應(yīng)(3)達(dá)到以及超過期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1)未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。第13頁/共85頁142D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三個(gè)階段第一階段：明確BSC和價(jià)值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理

部門2總經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理

總經(jīng)理

...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理

第14頁/共85頁15第一階段：明確BSC和價(jià)值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度第15頁/共85頁16第一階段：明確BSC和價(jià)值樹事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費(fèi)用的使用市場費(fèi)用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動(dòng)舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+第16頁/共85頁17第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大+10%示意第17頁/共85頁18權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素KPI–

分銷事業(yè)部總經(jīng)理神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤率新產(chǎn)品收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配第18頁/共85頁19第19頁/共85頁20權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn)第20頁/共85頁21關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）總經(jīng)理的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小示例第21頁/共85頁22第三階段：將指標(biāo)層層分解第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門１其它部門２大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中小企業(yè)部……第22頁/共85頁23全員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步自上向下逐層分解建立分解細(xì)化分解細(xì)化高層管理中層基層注重綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì)下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與營運(yùn)并重考核相對單一的營運(yùn)工作內(nèi)容第23頁/共85頁24分解和權(quán)重確定的原則第24頁/共85頁25通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問題和質(zhì)詢，主動(dòng)思考對方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間及時(shí)整理當(dāng)天訪談結(jié)果第25頁/共85頁26訪談典型問題舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項(xiàng)目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？第26頁/共85頁27根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對KPI進(jìn)行篩選事業(yè)本部總經(jīng)理√√√√√√√√√財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售比例網(wǎng)上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率…組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費(fèi)用…工作目標(biāo)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力2001年工作重點(diǎn)通過加強(qiáng)市場規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，擴(kuò)大自制產(chǎn)品、獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶

第27頁/共85頁28通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查以分銷業(yè)務(wù)為例第28頁/共85頁29職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（GS）的完成情況為基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)第29頁/共85頁30對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的考核遠(yuǎn)超期望超過期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司財(cái)務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利完全按時(shí)地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題無法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預(yù)算計(jì)劃/程序效用與效率完全及時(shí)地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高及時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高基本及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距無法及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大3.財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時(shí)性一直提前提交報(bào)表，非常精確按時(shí)提交數(shù)據(jù)無差錯(cuò)按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差第30頁/共85頁31舉例——綜合管理部主任業(yè)績管理合同第31頁/共85頁32·2E——根據(jù)資質(zhì)模型為各個(gè)崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)第32頁/共85頁33第三步:設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷資料來源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B.評估差距和可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同3D.對工作計(jì)劃取得共識第33頁/共85頁34公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求集團(tuán)公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分第34頁/共85頁35關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............第35頁/共85頁36業(yè)績目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營銷服務(wù)中心總經(jīng)理受約人：大客戶部經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例第36頁/共85頁37理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過程目標(biāo)將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識會(huì)第37頁/共85頁38關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............第38頁/共85頁39通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入會(huì)議目的：參與者：時(shí)間：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時(shí)約6個(gè)小時(shí)每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會(huì)者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃第39頁/共85頁40設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目

標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場機(jī)會(huì),獲取市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同,以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%

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signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion第40頁/共85頁41設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性第41頁/共85頁423A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯錫分析第42頁/共85頁43溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會(huì)上,總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX第43頁/共85頁443B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)第44頁/共85頁45在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距第45頁/共85頁46參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具財(cái)務(wù) * 1998數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計(jì)(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源: 年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索；訪談營運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性第46頁/共85頁473C.主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！暗?7頁/共85頁48溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性第48頁/共85頁49在業(yè)績目標(biāo)制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同(2001年)–總裁示意性

*業(yè)績合同簽定后,簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù).雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo),所應(yīng)得到的回報(bào),并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－第49頁/共85頁50業(yè)績合同是公司對各級實(shí)施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的業(yè)績情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價(jià)值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)第50頁/共85頁51主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合同得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例第51頁/共85頁52受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率**總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)**如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例第52頁/共85頁53受約人姓名：__________________職位：

集團(tuán)客戶部經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理大客戶部收入大客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn)/分公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場占有率**大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重大投訴等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分第53頁/共85頁54受約人姓名：__________________職位：

集團(tuán)客戶部客戶經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶收入所管大客戶收入增長率*個(gè)人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產(chǎn)品銷售增長對所管大客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重30%10%20%10%10%10%10%第54頁/共85頁55主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同得分指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例第55頁/共85頁56在確定考核指標(biāo)體系的同時(shí)，整理業(yè)績指標(biāo)辭典業(yè)績指標(biāo)編號業(yè)績指標(biāo)名稱定義/計(jì)算公式指標(biāo)口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人投資資本回報(bào)率息稅前利潤/(平均流動(dòng)資金+平均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級，平均值取期初期末算術(shù)平均各事業(yè)本部總經(jīng)理季度財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財(cái)務(wù)報(bào)表1-1市場份額銷售收入/市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動(dòng)資金增加額-資本支出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總經(jīng)理月財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財(cái)務(wù)報(bào)表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。第56頁/共85頁57業(yè)績指標(biāo)辭典的作用各級各部門對指標(biāo)的認(rèn)識統(tǒng)一，語言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比提供指標(biāo)增減調(diào)整的統(tǒng)一模塊對MIS的支持需求一目了然便于實(shí)時(shí)業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)第57頁/共85頁58第四步:進(jìn)行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告4B.每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法4C.制定修改工作計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析第58頁/共85頁59進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)績審議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)生成報(bào)表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題第59頁/共85頁60214A.不同業(yè)績監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會(huì)前一周時(shí)間）半年（即七月，至少在開會(huì)前3天）

目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)績報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3第60頁/共85頁614B.公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會(huì)，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法會(huì)議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表第61頁/共85頁624C.行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財(cái)務(wù)經(jīng)營公司成本與收入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年)–總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例第62頁/共85頁63按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成率評估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率____業(yè)務(wù)部___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表揚(yáng)指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結(jié)

業(yè)務(wù)部

季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％第63頁/共85頁64第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷5A.進(jìn)行透明的評估與評級5B.將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵(lì)/薪酬水平5D.召開反饋會(huì)議

資料來源：麥肯錫分析第64頁/共85頁65業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程 *在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C.進(jìn)行評估與評級

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評估結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金資質(zhì)

年度提薪制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會(huì)議上討論個(gè)人評估和激勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進(jìn)反饋,以便來年改進(jìn)工作第65頁/共85頁665A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金資質(zhì)工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤Y質(zhì)評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對資質(zhì)的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤Y質(zhì)評估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與資質(zhì)的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰資質(zhì)評估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低計(jì)算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對資質(zhì)的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對資質(zhì)的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確資質(zhì)評估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低KPI獎(jiǎng)金資質(zhì)工資漲幅KPI獎(jiǎng)金資質(zhì)工資漲幅第66頁/共85頁67公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對支付額有上限全額獎(jiǎng)金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適用于特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性第67頁/共85頁68可以設(shè)計(jì)業(yè)績－激勵(lì)表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占基本工資％資質(zhì)12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度資質(zhì)10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%第68頁/共85頁69業(yè)績—激勵(lì)表格還可以用于員工升遷的決策示意資質(zhì)12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表第69頁/共85頁705B.將激勵(lì)與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100))資料來源：麥肯錫分析第70頁/共85頁715C.

對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和資質(zhì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評估業(yè)績指標(biāo)的完成情況–

“完成了哪些目標(biāo)”資質(zhì)指標(biāo)的完成情況–

“怎樣完成的”

評估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤=總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估+資料來源：麥肯錫分析資質(zhì)指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好

一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評估第71頁/共85頁72姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報(bào)率利潤成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評估日期定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告舉例財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報(bào)告來計(jì)算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級加權(quán)表現(xiàn)資料來源：麥肯錫分析第72頁/共85頁73業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績評估

資料來源：麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評估舉例第73頁/共85頁74總體評級反應(yīng)不同職務(wù)KPI和資質(zhì)的權(quán)重

不同總體評級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力總體評級（加權(quán)平均）評級權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運(yùn)營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)理并購風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)總監(jiān)基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析舉例第74頁/共85頁755D.評估流程中的反饋機(jī)制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評估人)其它同事或客戶評估小組領(lǐng)導(dǎo)(評估人)準(zhǔn)備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎