真正做到顧客至上

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當(dāng)今，大量公司都自稱以顧客為中心，但沒有幾家能夠說明了顧客對本公司的產(chǎn)品和服務(wù)到底作何評價。產(chǎn)品或服務(wù)的某種基本特性比其他特性重要多少？這種區(qū)分是否與顧客認(rèn)為值得犧牲一些特性來交換另外一些特性的想法一致？具備某些特性是否對保持顧客至關(guān)重要？假如問顧客喜歡產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特性，多數(shù)人會開出一大張單子。因此，為了確定某些特性的相應(yīng)價值，重視創(chuàng)新的公司尋常采用綜合法對顧客進(jìn)行調(diào)查。在綜合調(diào)查中，先把一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)分解成各種相關(guān)的特性。請顧客說明他們?yōu)楹钨徺I某種產(chǎn)品或服務(wù)。然后調(diào)查評估顧客對每項(xiàng)特性的重視程度。這樣可以使分析人員考慮對這些特性做些可能的組合，并用數(shù)學(xué)分析來預(yù)計(jì)顧客可能對哪些組合感興趣，他們樂意出多高的價錢。公司還必需準(zhǔn)確了解顧客對每項(xiàng)特性的定義。譬如，價格低是意味著提供所有競爭者中最低，或是低于替代產(chǎn)品的價格就行。案例一：重新考慮按盈利定價的服務(wù)云云公司（YumYum，Inc譯名）是家糖果副食批發(fā)商。一家控股公司收購了它，并希望一年內(nèi)對它的投資有較大收益。因此，削減開支被列為首要任務(wù)，而最大一項(xiàng)可控開支就是銷售人員的費(fèi)用。公司銷售副總裁對其業(yè)務(wù)員提供的顧客服務(wù)質(zhì)量深感驕傲。但只要觀測幾次銷售訪問就很簡單發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)員的工作技巧不能適應(yīng)他們所服務(wù)的顧客。為此，公司對顧客進(jìn)行了一次綜合分析調(diào)查，評估業(yè)務(wù)員各種作用的重要性。他們要一個分銷中心的所有業(yè)務(wù)員把服務(wù)顧客的所有方式羅列出來，進(jìn)行。然后根據(jù)這一信息準(zhǔn)備了一份配比較較綜合調(diào)查表。業(yè)務(wù)員需把調(diào)查表送交有往來的顧客，對他們進(jìn)行解釋，并至少收回50%填好的表格。結(jié)果說明，顧客可分為三類：大型副食/藥品連鎖店這類商店經(jīng)營場地繁雜，對商品有分類計(jì)劃管理的能力。他們只要求有人取訂單就行。連鎖便利店由于自身場地有限，除了希望有人來收取訂單外，還希望進(jìn)行現(xiàn)場交易并能夠得到一些銷售建議。單獨(dú)經(jīng)營的副食店/藥店商店經(jīng)營場地也有限，需要銷售人員幫助他們確定適合的訂單、產(chǎn)品類別與數(shù)量。這項(xiàng)綜合調(diào)查的最終結(jié)果是，重新改組云云公司的銷售隊(duì)伍。每個經(jīng)銷中心的所有客戶都依照需要何種業(yè)務(wù)員為其服務(wù)加以分類。此外，云云公司還為服務(wù)崗位制訂了各自的津貼制度。改組后，業(yè)務(wù)員的報(bào)酬根據(jù)他們與顧客打交道的能力決定，不受履歷高低或顧客經(jīng)營規(guī)模的。改組過的銷售隊(duì)伍總?cè)藬?shù)略有增加，從300人增加到366人。但年支出總額卻減少了300多萬美元，即削減了總支出的25%.案例二：業(yè)務(wù)流程重組不能靠直覺大量公司對其“后衛(wèi)〞，即辦公室的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組后，卻突然發(fā)現(xiàn)其重要的“前鋒〞，即業(yè)務(wù)部門在工作中得不到必要的支持。先鋒正在重新設(shè)計(jì)組合后衛(wèi)部門以便使前鋒業(yè)務(wù)部門和銷售人員能更有效地為顧客服務(wù)。一家國際人壽保險公司不斷削減開支，以抵銷市場份額的下降，但它為顧客服務(wù)的記錄并無多大改進(jìn)。是，公司銷售人員都忙于按所售出的保單來完成個人業(yè)務(wù)指標(biāo)，而不管顧客是否真正滿意。公司業(yè)務(wù)流程重組工作組，希望通過更好支持銷售工作，增加銷售額。于是設(shè)計(jì)了一次全面綜合調(diào)查，要求公司后勤服務(wù)的內(nèi)部顧客，主要是銷售人員對一系列現(xiàn)有服務(wù)的特性及水準(zhǔn)進(jìn)行評價?！は扔勺钫_業(yè)務(wù)員指出哪些后勤服務(wù)特點(diǎn)對銷售影響最大?！と缓髮μ峁┥鲜龇?wù)的流程進(jìn)行評價，確定現(xiàn)有或可能達(dá)到的服務(wù)水準(zhǔn)，以便使綜合調(diào)查中要檢查的服務(wù)水準(zhǔn)切實(shí)可行?！そ又丫C合調(diào)查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務(wù)員。這項(xiàng)全面綜合調(diào)查的結(jié)果，產(chǎn)生了一系列圖表，羅列了每一項(xiàng)后勤服務(wù)特性的“效用〞。圖中曲線表示業(yè)務(wù)員用“效用度〞對某項(xiàng)變革帶來的好處所做的評價。這種效用度可以測出對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行這種變革與進(jìn)行另一種變革相比，會給顧客增加多少滿意度。這一綜合，可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價值。然后，公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果，開始對支持銷售的后勤部門進(jìn)行流程重組。他們用服務(wù)水準(zhǔn)的變化帶來的滿意度變化（以效用度來表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來決定各種可能變革的優(yōu)先順序。例如，調(diào)查中，業(yè)務(wù)員指出，后衛(wèi)服務(wù)部門迅速通報(bào)顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對顧客的保險估價查詢迅速反應(yīng)更重要。于是，他們指定一個保險費(fèi)管理小組負(fù)責(zé)在當(dāng)天之內(nèi)通知業(yè)務(wù)員，應(yīng)如何與某位顧客打交道。這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現(xiàn)新銷售機(jī)遇的可能性。銷售參謀可在當(dāng)天接到顧客電話查詢保險費(fèi)率的通知，而不會拖到十天之后。這樣，從發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)遇到業(yè)務(wù)員直接接觸到顧客這個時間周期就縮短了，從而增大了成交機(jī)遇。案例三：消除無法入帳的財(cái)務(wù)費(fèi)用建立顧客導(dǎo)向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務(wù)，以及這種服務(wù)的合理成本是多少。一個大型零售公司要求其后勤服務(wù)部門學(xué)會以顧客為導(dǎo)向。這些部門包括財(cái)務(wù)、人力資源和管理信息系統(tǒng)。是，這些后勤服務(wù)部門，特別是在沒有別的該類服務(wù)存在的狀況下，應(yīng)當(dāng)如何來評估內(nèi)部顧客的需要，如何保持服務(wù)水準(zhǔn)與成本之間的必要平衡。該零售公司的行政總監(jiān)知道，應(yīng)當(dāng)有更為客觀的來設(shè)計(jì)規(guī)劃后勤支持服務(wù)。第一步是由后勤部門的成員組成工作小組，確定各部門主要的工作及各自具體的內(nèi)部顧客。例如人力資源是個關(guān)鍵部門，主要負(fù)責(zé)聘請、培訓(xùn)員工和薪金福利管理，它的內(nèi)部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門和其它后勤部門。人力資源部門的主要問題是，它不能確定自己哪部分工作對內(nèi)部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內(nèi)部顧客對人力資源部門的支持服務(wù)所做的重要性排序，以及他們?nèi)绾卧u價這些服務(wù)。分析說明了資源配置何處過多，何處不足。例如內(nèi)部顧客認(rèn)為聘請非管理人員和薪金福利管理比準(zhǔn)備培訓(xùn)錄相資料及聘請管理人員更為重要。收集到各種有關(guān)取消、綜合或精簡非增值部門的建議之后，公司即決定對整個人力資源部門進(jìn)行重組。接著，公司又進(jìn)一步把調(diào)查信息結(jié)合到預(yù)算的制定過程，由于這項(xiàng)分析提供了一種客觀機(jī)制，可據(jù)以確定公司的內(nèi)部市場需要什么服務(wù)，樂意支付多少來得到這些服務(wù)。該零售公司利用這一過程對工作績效進(jìn)行管理，將“內(nèi)部市場〞的要領(lǐng)加以量化。有些服務(wù)項(xiàng)目不必用正規(guī)的綜合分析即可評估。例如，要了解上一年度營銷部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價值，就有必要征詢生產(chǎn)經(jīng)營部門人員的看法。每位分店經(jīng)理都說這是營銷部所做的一件前所未有的大好事，促進(jìn)了營業(yè)額的大幅提高。聽起來答案貌似很明白。這時，卻出現(xiàn)了一個關(guān)鍵問題：“你樂意為這份商品目錄出多少錢？〞定價兩萬美元，所有分店經(jīng)理一致認(rèn)為值得；兩萬五，只有大約50%的人仍舊想要；假如支出為三萬美元，就沒有一位分店經(jīng)理認(rèn)為這份目錄帶來的銷售額增加可以抵銷其費(fèi)用。而實(shí)際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價錢分?jǐn)傁聛?，每個分店要三萬五千美元以上，所以這項(xiàng)工作就中斷了。這又一次證明：內(nèi)部顧客，即各分店經(jīng)理認(rèn)為一種產(chǎn)品的多項(xiàng)特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費(fèi)的代價。以顧客為中心要真正做到以顧客為導(dǎo)向，需要對外部顧客及其實(shí)際需求有專門的了解。然而，內(nèi)部支持部門相互之間如何協(xié)調(diào)協(xié)同以幫助公司滿足顧客，也應(yīng)當(dāng)有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進(jìn)