管理心理學(xué)第三章課件

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密碼：123456第三章

激勵(lì)理論

教學(xué)目標(biāo)掌握內(nèi)容型激勵(lì)理論;掌握過程型激勵(lì)理論;掌握一些基本激勵(lì)方法;了解激勵(lì)系統(tǒng)的概念;掌握員工持股\利潤(rùn)分享\股票期權(quán)的運(yùn)用及其優(yōu)缺點(diǎn)。33第一節(jié)內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)主要是圍繞如何滿足員工的需要進(jìn)而調(diào)動(dòng)其工作積極性開展研究，也稱需要理論。包括:馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的“雙因素論”、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭的成就需要理論

556一、馬斯洛的需要層次論需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素生理安全歸屬自尊自我實(shí)現(xiàn)空氣食物房屋性欲溫暖的空氣調(diào)節(jié)基本工資食物工作條件安全保障勝任穩(wěn)定安全的工作條件福利普遍增薪工作保障伙伴關(guān)系感情友誼領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和諧的工作團(tuán)體同事間的友誼承認(rèn)地位自尊被尊敬工作頭銜獎(jiǎng)勵(lì)工資的增加同事/領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同工作本身負(fù)有責(zé)任成長(zhǎng)成就晉升有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就12345馬斯洛五種基本需要生理的需要

：?jiǎn)T工心目中的好雇主安全的需要

：日立公司的危機(jī)激勵(lì)歸屬的需要：因缺乏社交歸屬需要而損壞機(jī)器

尊重的需要：?jiǎn)T工生日賀卡和蛋糕自我實(shí)現(xiàn)的需要：日本富士Xerox公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度77二、赫茨伯格的雙因素論激勵(lì)因素（MotivationFactors）能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會(huì)使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒有滿意”。保健因素(HygieneFactors)促使人們產(chǎn)生不滿意的因素。指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿足會(huì)使員工沒有不滿意，如得不到改善，則會(huì)引起員工對(duì)工作的不滿。99項(xiàng)

目

激

勵(lì)

因

素

保

健

因

素

起源

人類形成的趨向

動(dòng)物生存的趨向

特征

性質(zhì)上屬于心理方面的

長(zhǎng)期滿足

滿足或沒有滿足

重視目標(biāo)

性質(zhì)上屬于生理方面的

短暫滿足

不滿足或沒有不滿足

重視任務(wù)

滿足和不滿

足的源泉

工作性質(zhì)（對(duì)個(gè)人來說主要是內(nèi)部的）

工作本身

工作標(biāo)準(zhǔn)

工作條件（對(duì)個(gè)人來說主要是外部的）

工作環(huán)境

非個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)

顯示出來的需要

成就

成長(zhǎng)

責(zé)任

賞識(shí)

物質(zhì)

社交

身份地位

方向、安全

經(jīng)濟(jì)

表5-3激勵(lì)因素與保健因素的比較雙因素理論提倡工作擴(kuò)大化和豐富化

雙因素激勵(lì)理論實(shí)際上是說明了對(duì)員工的激勵(lì)，可分為內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì).

工作擴(kuò)大化是指只向工人提供更多的同樣的工作。工作豐富化是指通過“垂直”的工作擴(kuò)展，工人對(duì)更大范圍工作的控制，意味著更多的技能、更大的自主性和更重要的意義。工作輪換制主要是指員工在一定時(shí)間內(nèi)輪換一項(xiàng)新工作，使其不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感。斯倫貝謝公司的工作輪換制1111四、麥克利蘭的需要理論麥克利蘭（McCllelland,1961）將人的高級(jí)需要分為:權(quán)力需要(needPower)歸屬需要(needAffiliation)成就需要（needAchievement)并以成就需要為主導(dǎo)。

13131.權(quán)力需要權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。①個(gè)人權(quán)力:追求個(gè)人權(quán)力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作；②職位權(quán)力：要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺地接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。14142.歸屬需要?dú)w屬需要是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望高歸屬需要者具有如下特征：（1）喜歡被夸獎(jiǎng)；（2）需要得到上級(jí)和下級(jí)兩方面的肯定；（3）對(duì)他人非常敏感；（4）對(duì)可能的拒絕產(chǎn)生焦慮；（5）努力維護(hù)關(guān)系；（6）以犧牲工作為代價(jià)；（7）控制成員，而非提拔和促進(jìn)他們的發(fā)展。15153.成就需要成就需要是追求卓越以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

具有高成就需要的人通常具有下列特點(diǎn)：①事業(yè)心強(qiáng)，比較實(shí)際，敢冒一定程度的風(fēng)險(xiǎn)；②有較高的實(shí)際工作績(jī)效，要求及時(shí)得到工作的信息反饋；③一旦選定目標(biāo)，就會(huì)全力以赴投入工作，直至成功地完成任務(wù)；④把個(gè)人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵(lì)超過物質(zhì)鼓勵(lì)的作用，把報(bào)酬看做是對(duì)成就的一種承認(rèn)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有較高權(quán)力的需要以及較低的歸屬需要。他們屬于人際影響能力強(qiáng)，而不是支配能力強(qiáng)的人。

1717第二節(jié)過程型激勵(lì)理論

過程型激勵(lì)理論著重對(duì)行為目標(biāo)的選擇，即對(duì)動(dòng)機(jī)的形成過程進(jìn)行研究

包括:弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

1818一、期望理論(ExpectancyTheory)

在任何組織中，員工會(huì)注意如下三個(gè)問題，即:第一，如果我努力的話，我能不能達(dá)到組織要求的工作績(jī)效水平？第二，如果我盡力達(dá)到了這一績(jī)效水平，組織會(huì)給我什么樣的報(bào)酬或獎(jiǎng)賞？第三，我對(duì)這種報(bào)酬或獎(jiǎng)賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？

1919管理者相應(yīng)的手段：（1）發(fā)現(xiàn)員工重視的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)是什么。（2）根據(jù)組織目標(biāo)，明確期望出現(xiàn)的員工行為（如：讓員工明白阿諛奉承是不受歡迎的，埋頭苦干是會(huì)得到肯定的）。學(xué)生干部（3）確?？?jī)效目標(biāo)可以達(dá)到，否則員工可能不愿意付出努力，這也要求管理者要為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；確保期望的績(jī)效與報(bào)酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；如果員工重視內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)，像有趣的工作，那么管理者要能夠集中力量重新設(shè)計(jì)工作而不是提高報(bào)酬。21（4）確保對(duì)員工沒有沖突的期望（如既要求員工做出色的營(yíng)銷員的期望與又要求員工做有效的管理者的期望之間可能存在沖突）。（5）確保獎(jiǎng)勵(lì)或報(bào)酬的差距或變化幅度是巨大的。小的獎(jiǎng)勵(lì)只會(huì)產(chǎn)生小量的努力和因此而增加的小量績(jī)效，大的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)產(chǎn)生較大的努力和因此而增加的大量績(jī)效。這種報(bào)酬變化幅度與原有報(bào)酬的基數(shù)有關(guān)。確保獎(jiǎng)勵(lì)制度公平地對(duì)待每一個(gè)員工。22組織對(duì)應(yīng)的措施（1）設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認(rèn)同的目標(biāo)。（2）設(shè)計(jì)有效的、公正的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，確?？?jī)效評(píng)定結(jié)果與實(shí)際績(jī)效之間的關(guān)系是一致的。（3）設(shè)計(jì)薪酬支付制度以獎(jiǎng)勵(lì)期望的績(jī)效，并確?？?jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系是明確的。23心理契約管理者和員工應(yīng)該嚴(yán)格履行“心理契約”。心理契約是指組織、管理者與員工之間對(duì)彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。

25二、公平理論

不患富而患不均（一）亞當(dāng)斯的分配公平理論

對(duì)自己報(bào)酬的知覺和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會(huì)采取某種行動(dòng)，以恢復(fù)心理平衡。如果對(duì)報(bào)酬感到公平，當(dāng)事人就會(huì)獲得滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。2626比較的結(jié)果29要么公平，要么不公平！應(yīng)對(duì)不公平的行為不公平包括“吃虧”和“沾便宜”兩種情況。六種行為：（1）改變自己的投入（如不再那么努力）；（2）改變自己的產(chǎn)出（如實(shí)行計(jì)件工資制的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）；（3）改變自我認(rèn)知（如夸大自己的貢獻(xiàn)）；（4）改變對(duì)他人的看法；（5）選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象；（6）抱怨、情緒衰竭甚至離職。3030分享

回想自己親身經(jīng)歷的一件

,你是如何應(yīng)付的CompanyName不公平事件關(guān)于在企業(yè)薪酬管理中運(yùn)用公平理論的12點(diǎn)建議：（1）建立按勞分配的報(bào)酬體系。（2）確保薪酬政策的內(nèi)部一致性。（3）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策內(nèi)部一致性的表現(xiàn)。（4）保持本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長(zhǎng)，特別是扣除物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)之外，還略有增長(zhǎng)。經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，如削減薪酬，一定要作好充分的論證和其他準(zhǔn)備工作。（6）在堅(jiān)持公平原則的基礎(chǔ)上，要堅(jiān)持效率優(yōu)先的原則。具體體現(xiàn)在分配，主要以績(jī)效為基礎(chǔ)。32（7）考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報(bào)酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團(tuán)結(jié)、認(rèn)可的人際環(huán)境）。（9）保證報(bào)酬的分配過程公平、公正。如規(guī)章制度制訂過程中討論、統(tǒng)計(jì)工作量和績(jī)效考核的公開、透明。（10）妥善運(yùn)用發(fā)放薪酬的保密制度。（11）依法治企，獎(jiǎng)懲明確。不可因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。（12）當(dāng)員工產(chǎn)生不公平感的時(shí)候,有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或人員對(duì)其不滿給予關(guān)注和受理,如平等機(jī)會(huì)委員會(huì)、總經(jīng)理信箱。還要加以必要的疏導(dǎo),如模擬發(fā)泄室、說服教育和心理輔導(dǎo)等。33（二）程序公平西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強(qiáng)調(diào)分配資源時(shí)使用的程序、過程的公正性。“公平過程效應(yīng)”或“發(fā)言權(quán)效應(yīng)”對(duì)于任何組織而言，制定分配程序時(shí)應(yīng)注重吸收員工的參與。3434（三）互動(dòng)公平比斯和莫克(Bies&Moag,1986)提出了互動(dòng)公平(interactionaljustice)。他們主要關(guān)注的是當(dāng)執(zhí)行程序時(shí)，人際處理方式的重要性。格林伯格(Greenberg)認(rèn)為互動(dòng)公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上司對(duì)待下屬是否有禮貌，是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)，是否尊重對(duì)方等；另一種是信息公平，主要是指否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。3535三、目標(biāo)設(shè)置理論洛克(E·A·Locke，1967）認(rèn)為，設(shè)置達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接的動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。外來的刺激如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績(jī)效，績(jī)效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。3636四、強(qiáng)化理論37強(qiáng)化理論（ReinforcementTheory）主要是利用正性或負(fù)性的強(qiáng)化，來激勵(lì)員工或創(chuàng)造激勵(lì)的環(huán)境。

表5-4：卡茲?。↘azdin，1994）對(duì)強(qiáng)化和懲罰的分類37員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析3838小資料：美國(guó)施樂公司的“X”證書美國(guó)福克斯波羅公司“金香蕉”獎(jiǎng)第三節(jié)激勵(lì)理論的應(yīng)用3939企業(yè)的平均壽命中國(guó)企業(yè)的“流星效應(yīng)”與激勵(lì)體制

像太陽神落山，飛龍折翅，巨人倒下，首富變首騙，秦池醉倒，三株枯萎，愛多生病，亞細(xì)亞落日，贏海威換將，小霸王別姬，四通換帥，聯(lián)想棄將，方正逼空宮，幸福不幸等，都是我們?cè)诮鼛啄晁?jīng)歷過的事實(shí)。4040一、激勵(lì)的多樣化

（一）激勵(lì)對(duì)象的多樣化

激勵(lì)并非是對(duì)少數(shù)人的激勵(lì)。傳統(tǒng)的激勵(lì)方法多為獎(jiǎng)勵(lì)極少數(shù)有突出貢獻(xiàn)者，旨在樹立“典型”、“楷?！?。在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置上，應(yīng)多設(shè)集體獎(jiǎng)，少設(shè)個(gè)人獎(jiǎng)；多設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)，少設(shè)綜合獎(jiǎng)。在獎(jiǎng)金數(shù)額上，可考慮多設(shè)小獎(jiǎng)，少設(shè)甚至不設(shè)大獎(jiǎng)，要特別注意對(duì)員工的小小進(jìn)步都給予及時(shí)的肯定和強(qiáng)化，從而形成一個(gè)從小到大多層次、多種類的激勵(lì)手段體系。

小資料：美國(guó)麥考密克公司

4141（二）激勵(lì)方法的多樣化4242美國(guó)同仁公司的“”

在美國(guó)同仁公司，一進(jìn)樓道，迎面一條大橫幅，白底紅字，中間畫了一個(gè)四顆紅星的士兵頭盔，大意是開展?fàn)幃?dāng)“四星頭盔士兵”活動(dòng)。旁邊墻上還辦了貼著“四星頭盔”標(biāo)志的競(jìng)賽墻報(bào)。4343光榮榜美國(guó)IBM公司的“”

美國(guó)IBM公司每當(dāng)有業(yè)務(wù)代表完成年度銷售定額時(shí)，就被批準(zhǔn)成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。4444百分之百俱樂部二、年薪制

年薪制是把企業(yè)經(jīng)理在一年中的總收入與當(dāng)年企業(yè)業(yè)績(jī)，如企業(yè)資產(chǎn)保值增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)掛鉤，激勵(lì)經(jīng)理關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值或提高企業(yè)利潤(rùn)。4545三、員工持股計(jì)劃西方國(guó)家實(shí)行的職工持股制度，是在重振本國(guó)經(jīng)濟(jì)、改善勞資對(duì)立關(guān)系的大背景下提出并被逐漸廣泛實(shí)施的，獲得了成功。近10多年來美國(guó)許多企業(yè)推行的職工持股具體做法主要有兩種方式:公司給職工勞動(dòng)股的投資憑證，職工以自己的勞動(dòng)獲得這種投資憑證，并根據(jù)這種憑證獲取公司利潤(rùn)；由公司擔(dān)保從銀行借款購買本公司股票以分到個(gè)人名下46員工持股計(jì)劃的具體作用（1）有利于實(shí)施低成本激勵(lì)在職員工（2）有利于降低管理費(fèi)