預算管理知識-929 全面預算管理1

以全面預算管理為軸心，整合企業(yè)管理

提綱一、全面預算管理是一種全新的管理機制三、全面預算管理幾個操作層面上的問題

問題的提出：企業(yè)管理的“主線”？

1、總部定位與公司治理：

總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開”?扁平式結(jié)構(gòu)？

2、戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競爭能力”與“開拓創(chuàng)新”3.預算管理：“預算管理”時尚與“BeyondBudgeting

”論調(diào)？4、資訊系統(tǒng)：

“ERP”到底干什么？“R”與“P”是什么？5、內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導向6、業(yè)績管理與薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引導什么？

法人治理結(jié)構(gòu)

權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)

股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會財務經(jīng)理××集團公司機構(gòu)圖電機

副總裁

股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會預算管理委員會安全委員會審計監(jiān)查委員會人力資源委員會總裁常務副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監(jiān)察部國內(nèi)市場部海外市場部資金結(jié)算中心廚具壓縮機家庭電器空調(diào)電機事業(yè)部

市場經(jīng)濟下的財務分層治理

我是誰？業(yè)主、

領(lǐng)隊、教練、運動員、裁判員

財務分層管理：

出資者理財、經(jīng)營者理財、財務經(jīng)理理財管理的定義：決策未來，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果

投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負責，我代表______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的______項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團公司批準，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項目（設(shè)備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中

年集團公司投資________萬元，已由集團專項預算下達，其余資金來源亦全部落實。二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標，并依照集團公司預算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：

《公司法》《公司章程》《公司預算》

“預算是法治，決算是人治”

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

基礎(chǔ)分析預算制定預算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預算年度預算預算實施預算考評戰(zhàn)略管理：

英國GKN集團的預算控制3、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系

（價值指標為主體）

以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務預算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。全面預算管理業(yè)務預算資本投資預算資金預算利潤預算工資福利預算管理費用預算

業(yè)務流主營業(yè)務非主營業(yè)務

資金流資本性投資財務收支

信息流會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團工活動集團公司經(jīng)營部門省公司經(jīng)營部門地市公司經(jīng)營部門經(jīng)營計劃集團公司計劃部門省公司計劃部門地市公司計劃部門投資計劃集團公司財務部門省公司財務部門地市公司財務部門財務計劃2001年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu)集團公司預算管理委員會省公司預算管理委員會地市公司預算管理委員會投資預算經(jīng)營預算財務預算預算模型2001年，全面預算管理架構(gòu)××集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預算管理的轉(zhuǎn)變案例：山東華樂集團的“以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理模式”

確定目標利潤銷售預算生產(chǎn)預算費用預算綜合預算

4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系

每月5日，是公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。

5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系預算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標預算編制預算監(jiān)控預算考評預算能干什么？應該回答什么問題？制度安排盈利模式戰(zhàn)略體系控制標竿考核標準

全面預算管理：整合管理的最佳工具！預算成功的關(guān)鍵因素

高層持續(xù)重視（一把手工程）預算模型與經(jīng)營模型的吻合度全員的參與和認同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整先進科學的信息系統(tǒng)的支持預算實施的嚴肅性考評與報酬計劃能掛鉤二、全面預算管理幾個操作層面上的問題（一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略：

清洗腦子

理念問題：

預算重在過程（有預算制度）還是結(jié)果（編制的準確性）？“數(shù)量化和價值化”公司的遠景與戰(zhàn)略沒有絕對準確的預算方案說話有譜？！養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行“平衡”思維的習慣！預算管理就是倡導“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。我的財務感受（財商）：企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，至少上財務數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的“神跡”和“魔力”，特別強調(diào)的應該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實的認可。（預算內(nèi)涵）

“我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，它把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計劃、制定的預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義。”

我國某公司的CEO在北京大學的演講“一個公司上市了，首先要本著一個原則，就是要為股東負責，要為投資者負責，因為他們才是真正的老板，我們是在替人家理財，替人家經(jīng)營。持股人花了這個錢，你怎樣回報的，你就要老老實實給人家一個回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個世界，而是從持股人的感覺上去認識世界?！?/p>

————東軟集團董事長劉積仁

顧稚軍的夢：

“我的目標是要做1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位?！薄皩嵤律?，只有到了1000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不降價我可以不降價，我不怕?！薄皩ξ襾碚f，把冰箱做到1000萬臺的目標肯定是不會改變。只有做到這個目標，我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！薄拔乙?000萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當然到了1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺才會有一個踏踏實實的利潤?！?/p>

參見《證券市場周刊》2003年7月5日年度經(jīng)營計劃（市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃）財務成果預算經(jīng)營過程預算資源配置預算銷售收入規(guī)模風險系數(shù)成本費用

利潤營運資產(chǎn)上限預警控制線資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度資金額度

薪酬新增投資銷售毛利率固定資產(chǎn)預算工作流程（預算委員會自上而下布置、經(jīng)營單位自下而上匯總上報、嚴格質(zhì)詢、定期檢查）經(jīng)營現(xiàn)金流量戰(zhàn)略需要回答的問題企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略需要配置的財務資源

公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略問題：

今天的核心業(yè)務明天的增長業(yè)務后天的種子業(yè)務財務要點：今天的錢哪里來？明天的成長保證如何準備長遠業(yè)務預算要點:現(xiàn)金流量資本性預算“風險”投資

核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理

增長率（經(jīng)營規(guī)模）盈利與回報

風控（現(xiàn)金與制度）98992001021001202010-30

億元30“長虹”能否“長紅”？銷售收入凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額湯的20字財務觀：以制度理財：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施用統(tǒng)管聚財：以財務集權(quán)為主體體制

抓龍頭控財：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標管財：推行全面預算管理（二）以權(quán)責清晰、相互牽制為原則，架構(gòu)以財務集權(quán)為主導的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心

股東大會

董事會

監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心

華潤集團6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：

利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產(chǎn)類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

華潤公司直接管理24個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；

2、人事任命；

3、資金安排；

4、評價、預算；

5、整體協(xié)調(diào)；

6、統(tǒng)一形象。

我到企業(yè)調(diào)研中花的時間最多的事：畫“家譜”“扁平化”之路很長

英明的號召：國資委要求企業(yè)集團最多三層跨國公司中國重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務的控制。

《21世紀經(jīng)濟報道》2003年7月14日

部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量

重組動向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機業(yè)務集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務集中在ENC，同時出售南京愛立信熊貓移動終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞氋Y企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家

松下集權(quán)與價值鏈重構(gòu)

重組前，松下在中國有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。

重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔負經(jīng)營責任，承擔經(jīng)營風險。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務，通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應機制，來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務。

（三）以系統(tǒng)化和可操作性的預算管理制度起步預算組織制度預算指標體系預算編制程序與方法體系預算監(jiān)控與調(diào)整制度預算報告制度預算考評制度公司預算管理制度體系框架

××集團公司預算組織體系

預算決策機構(gòu)

預算組織機構(gòu)

預算監(jiān)控機構(gòu)

預算編制執(zhí)行機構(gòu)董事會預算委員會預算科子公司財務部利潤中心（子公司、業(yè)務部)費用中心（職能部門）財務部、企管部、審計部、人事部等預算委員會：①核心功能：提出預算要求，規(guī)劃與把控全面預算；②性質(zhì)：隸屬董事會，預算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu)③組成：最高管理層、CFO、獨立專家④人數(shù)：5—7人預算科與預算專員：①啟動預算程序；②協(xié)調(diào)部門預算事宜③提供預算資料、咨詢、修改意見④組織相關(guān)會議③監(jiān)督預算執(zhí)行預算責任體系

經(jīng)營執(zhí)委會高級副總裁產(chǎn)品事業(yè)部部門/產(chǎn)品/項目業(yè)務計劃&預算部門//項目業(yè)務計劃&預算部門//項目、歸口支出、職能支出業(yè)務計劃&預算業(yè)務規(guī)劃&預算預算委員會一級預算/公司預算二級預算/事業(yè)部預算/中心辦預算三級預算/部門部預算/產(chǎn)品預算/項目預算/歸口科目和職能科目預算一級預算團隊二級預算團隊三級預算團隊高級副總裁高級副總裁高級副總裁康訊公司質(zhì)企中心營銷事業(yè)部市場中心人事中心技術(shù)中心總裁辦財務中心投資公司投資部高級副總裁全面預算管理起步階段的“五大陷阱”：①總部在預算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”；②“戰(zhàn)略”、“經(jīng)營”、“財務”、“考核”上的板塊管理；③全面預算=財務預算=財務部預算；④預算管理＝預算編制；⑤知難而退與葉公好龍預算假設(shè)與預算模型假設(shè)：①價格；②市場條件；③投資者關(guān)系；④匯率⑤稅率；⑥供應商；⑦員工工資水準；預算模型：營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？例如：在過去幾年中，某公司在估計其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應商之間的關(guān)系相當緊張。該公司的財務總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預測公司每月經(jīng)營現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預測模型，他收集了下列資料：①銷售收入已經(jīng)是而且預期還是按每月0.5%增長；②每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應收帳款；③賒銷額的80%在銷售后第一個月收回，其余的20%在銷售后第二個月內(nèi)收回，沒有壞賬；④銷售平均毛利率為25%。⑤公司每月購入足夠的存貨供下月銷售；⑥所有購入的存貨都在購入的當月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付；⑦每月的費用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當月銷售額的1%。沒有應付未付款項；⑧不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購置的影響。要求：利用上述資料，建立一個數(shù)學模型，使財務總監(jiān)可以用它進行計算。該模型應該能夠為任何指定月份計算出每月經(jīng)營現(xiàn)金的流出和流入。各月的現(xiàn)金收入=Rt×30%＋Rt-1×70%×80%＋Rt-2×70%×20%各月的現(xiàn)金支出=Rt+1×（1—25%）（1—2%）－1500—400+120—Rt×1%（四）摸索預算編制技巧，提高編制效率1、預算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）財政部規(guī)定①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。②編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。③審查平衡。財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案④審議批準。12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。⑤下達執(zhí)行。財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。2、預算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預算誰管事、管什么事、編什么預算堅決反對：

財務部門同時領(lǐng)導預算、編制預算、管預算

美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開。組織結(jié)構(gòu)如下：

總部

分部

生產(chǎn)部門

銷售部門

工廠地區(qū)銷售辦事處

董事會報告

總部地區(qū)銷售經(jīng)理

分部工廠①初步銷售預測②銷售預算草案⑨生產(chǎn)預算報告⑤銷售預算修訂報告⑩銷售、生產(chǎn)預算③銷售預測④銷售預測修改（11）銷售月報表（12）成本月報表⑦預算成本報告⑥生產(chǎn)計劃⑨生產(chǎn)預算修改⑧生產(chǎn)預算修改××預算編制的審批流程及主要職責下達年度經(jīng)營目標值專門及匯總預算編制預算審批、下達預算滾動調(diào)整總裁辦公擴大會召開預算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值下達年度經(jīng)營目標值各部門預算目標值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預測依據(jù)總會計師、財務總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部門預測報告部門總經(jīng)理編專門預算，主管副總裁審批財務部審核，匯總編制總預算、財務部審批總會計師、財務總監(jiān)審批總裁辦公擴大會審批董事會審批下達預算各部門提出預算調(diào)整申請財務部總經(jīng)理編制滾動預算，總會計師、財務總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動預算年度累計預算調(diào)整超過20％交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預算、材料需求和采購預算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預算，主管副總裁審批下達滾動預算3、預算編制的方法

①固定預算：②彈性預算③零基預算④滾動預算⑤概率預算4、統(tǒng)一預算表格、規(guī)范預算口徑、下發(fā)預算模板內(nèi)容：（1）采購預算（按商品，顯示應付現(xiàn)金）（2）商品銷售預算表（按商品）（3）分季銷售收入預算表（按責任單位，顯示現(xiàn)金收入）（4）經(jīng)營費用預算表（按項目、責任單位）（5）管理費用預算表（按項目、責任單位）（6）現(xiàn)金收支預算表（按項目、責任單位）（7）固定資產(chǎn)購置預算表（按名稱、項目）（8）投資收益預算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法與權(quán)益法）（9）利潤預算（按商品、責任單位）預算表格的系統(tǒng)化、具體化1、從預算指標性質(zhì)上：資本性支出預算、經(jīng)營預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債預算；2、從預算時間上：中長期預算、年度預算、季度預算和月度預算3、從預算指標層次上：主表、附表、分解預算表和部門預算表表1某企業(yè)銷售預算××公司營銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預計單價銷售收入預計現(xiàn)金流入額預算責任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計A一季度

二季度

三季度

四季度

小計

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計

指標口徑：強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑；關(guān)注公司科目“屬性”的一致性；把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統(tǒng)一模板：預算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：變化1變化2變化3內(nèi)部重大變化：變化1變化2變化3重大變化重大變化的可能影響（外部環(huán)境包括供應商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等；內(nèi)部能力包括營銷、控制等）5.預算指標確定中的三個重大問題的把控：①總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)）

B，保本、保利是基礎(chǔ)

C,目標多元化（財務、業(yè)務）是要點

D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵

目標利潤的測算原理：（一）順算法：收入（單價×銷量）—成本—費用==利潤（二）倒算法：股利分配額＋利潤留存額＋經(jīng)營者獎勵==利潤（三）投資資產(chǎn)回報率法利潤==ROA×經(jīng)營資產(chǎn)額（四）凈資產(chǎn)報酬率法利潤=ROE×凈資產(chǎn)額②總部確定的目標如何下達公平：鞭打快牛減少摩擦：會叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太軟原則：A.資本或資源標準，投入產(chǎn)出要求B.市場標準、行業(yè)標準C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期發(fā)展目標：通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強競爭能力的專業(yè)化公司。預算利潤控制指標以上年預算利潤為基礎(chǔ)，考慮預算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。××公司預算利潤上年預算利潤預算年度利潤目標加：投資增效減員增效其它增效因素比馬龍效應：人若期待別人對自己有好的印象，就會認真表現(xiàn)自己；若想讓人討厭自己，就會很隨便，無所事事。

松下公司：讓B級人做A級事湯說：重擔加重獎壓出一流人才重擔：有時給下屬一種難得的信任感

預算編制的穩(wěn)健原則：①客觀、審慎預算收入；②盡可能估計一切支出；③杜絕赤字預算；④預估預算指標風險。目標銷售額的測算：（一）增長率法：（增長率/上年銷售額）（二）銷售利潤率法：（目標利潤/銷售利潤率）（三）盈虧臨界點法：（固定成本費用＋目標利潤）/邊際貢獻率（四）市場占有率法：市場占有率×行業(yè)銷售額（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：預計總資產(chǎn)×目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

目標銷售額的分解圖示目標銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預算誰銷？張三李四王五業(yè)務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預算成本預算編制問題：①成本計算“黑洞“②財務成本、責任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào)③規(guī)范成本核算科目與政策是前提④成本精細“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢

細節(jié)決定魅力

微小之處方顯英雄本色從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起：吝嗇：1、對供應商：①超低的供貨價格②嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待

2、對所有員工（包括高管）：①在辦公大廳到處可見：“打17909,長話可省錢”②員工出去開會，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。“打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥”公司CEO出差與人合住套房

3、很少做廣告：（與家樂福不同）

大方：

1、累計10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。

2、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎學金、植樹造林等

3、舍得培訓：成立沃爾頓學院

生產(chǎn)與成本預算體系銷售預算生產(chǎn)計劃成本管理質(zhì)量管理交貨期管理研發(fā)預算設(shè)備投資預算需求預算采購預算庫存預算成本預算工藝與流程改進作業(yè)安排××預算集團母子公司的獨立性與預算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào)①矛盾起因：子公司獨立②業(yè)務往來的獨立③以治理結(jié)構(gòu)解決問題（五）規(guī)矩劃圓：預算落實最為關(guān)鍵1、預算執(zhí)行管理要點①分解預算是基礎(chǔ)。橫行分解；縱向分解；時間分解②強化現(xiàn)金流量的預算管理是關(guān)鍵。

③按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預算，嚴格預算外的各項開支④建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系

⑤推行單軌制，建立有效預算報告制度⑥定期組織預算分析會，增強預算溝通全面預算監(jiān)控組織體系會計部財務部（結(jié)算中心）審計部企管部人事部預算資料收集、處理反饋中心資金計劃中心、監(jiān)控中心、融資中心，結(jié)算中心預算數(shù)據(jù)驗證、監(jiān)督中心全年總體經(jīng)營目標研制、目標分解、各責任中心，員工綜合考評、獎懲組織中心預算執(zhí)行審批權(quán)限劃分預算資金監(jiān)控制度預算調(diào)整條件預算調(diào)整審批制度預算仲裁制度預算反饋控制制度預算反饋報告預算調(diào)整控制預算執(zhí)行過程控制預算反饋控制預算監(jiān)控系統(tǒng)預算監(jiān)控組織機構(gòu)××股份公司預算執(zhí)行審批權(quán)限表金額單位：元種類項目金額審批權(quán)限分級部門總經(jīng)理主管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事會股東大會對外投資短期投資長期股權(quán)投資其他長期股權(quán)投資大型固定資產(chǎn)基建大修理管理費用業(yè)務招待費電話費

資金鏈是公司的生命線構(gòu)造、夯實資金鏈是預算的主旋律對資金鏈的把控是預算控制的關(guān)鍵××集團預算編制的要求：實行全面預算管理1.各項業(yè)務收入、支出(包括海外業(yè)務、多種經(jīng)營業(yè)務收支)全部納入預算管理；2.各項資本性投資、對外投資納入預算管理3.企業(yè)所有籌融資業(yè)務納入預算管理；4.企業(yè)對外擔保等或有負債納入預算管理；

日常業(yè)務流程資金申請財務審核網(wǎng)上審批

經(jīng)辦單位帳號

責任單位帳戶支付指令指令復核駐外單位帳號個人銀卡銀行自動劃撥資金管理按預算和經(jīng)濟責任制規(guī)則審批和劃撥各地網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)領(lǐng)導審核收銀單位收銀單位個人銀卡駐外機構(gòu)駐深單位帳務系統(tǒng)記賬憑證網(wǎng)絡(luò)支付中心萬科的成本管理系統(tǒng)合同管理合同執(zhí)行資金管理非合同性成本待發(fā)生成本萬能報表系統(tǒng)管理動態(tài)成本核算目標成本估算管理預算管理產(chǎn)品成本分攤表接口管理總賬系統(tǒng)：非合同性成本生成相關(guān)付款憑證數(shù)據(jù)庫導入/導出引出EXCEL引出其他數(shù)據(jù)格式自動拆分調(diào)整控制自動分攤2、預算調(diào)整的要點①預算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。②預算調(diào)整審批與年度總預算審批程序和要求一致性，維持預算自始至終的嚴肅性。③先奏后斬

④調(diào)整頻率不宜太快案例一：寶鋼的預算調(diào)整與追加

■預算調(diào)整：是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并或修正預算指標，從而對預算指標進行調(diào)整的過程，即預算調(diào)整是在已有預算項目之間的調(diào)整，預算調(diào)整均是預算內(nèi)調(diào)整。

■預算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。寶鋼預算的調(diào)整與追加4.預算控制與內(nèi)部控制案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系德國×××如何管理子公司：1、建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務預算2、建立電算化和自動化軟件系統(tǒng)3、建立周期性財務報告制度4、實施財務總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財務監(jiān)督崗，輔助業(yè)務經(jīng)理實施價值管理5、建立內(nèi)部審計制度6、建立集團統(tǒng)一的外部審計制度（六）推進管理會計，提升財審功能GE公司：

——遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。

——每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元。

——這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。

——總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。

———財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。集團總部的管理會計分部的管理會計①決策中心；②制度中心；③信息中心；④監(jiān)控中心；⑤考評中心①收入利潤中心；②成本中心；③內(nèi)部制衡與自律中心；④制度執(zhí)行⑤信息反饋中心管理控制﹒計劃/預算﹒流動資金﹒成本管理﹒預算或模型化﹒管理﹒稅收計劃﹒平衡表管理現(xiàn)金﹒外部報告收據(jù)﹒資本預算存貨

戰(zhàn)略管理﹒戰(zhàn)略分析﹒績效﹒獲利﹒衡量尺度﹒報告﹒顧客﹒企業(yè)營運﹒競爭者﹒外部團體財務交易過程和體系﹒訂單﹒

完成﹒財務信用現(xiàn)金通帳支票分配決算支出計劃會計報告稅收支持制造成本人力資源工資單時間報告內(nèi)部控制框架﹒控制環(huán)境﹒風險安排﹒控制活動﹒信息交流﹒監(jiān)督財務部門﹒戰(zhàn)略重心﹒經(jīng)營為導向﹒挑選﹒培訓﹒職業(yè)路徑××集團董事會

集團總裁集團財務總監(jiān)財務信息中心財務管理中心財務結(jié)算中心審計部儀表盤傳動軸油箱制動器某公司是財務部門預算的預警控制：通過“外部采購申請單”，每次定時將各部門的申請單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費用性質(zhì)）進行匯總，并與職能部門的預算對比。當部門費用使用達到預算70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當費用使用達到預算的90%時，就向該職能部門發(fā)出警告，進一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報銷任何費用。并報有關(guān)部門處理。

審計稽核部門內(nèi)部控制與風險控制的關(guān)鍵部門審計部對公司所有業(yè)務都有隨時獨立進行檢查監(jiān)督的權(quán)力，并不受其他部門的限制和干涉。審計部擁有對所有文件、資料的條約調(diào)閱權(quán)對違規(guī)行為的制止權(quán)，并擁有先斬后奏的權(quán)力溝通能力“弱勢”是財務、審計團隊參與全面預算管理的最大能力障礙

（七）以預算指標完成為基礎(chǔ)，