財經(jīng)考研統(tǒng)考811管理學案例題庫

一次面 后，杰克回來了。繼續(xù)了10多分鐘，可又有鈴聲響了起來。 參考亞歷山大經(jīng)理的方花的時間，來點這些錢。比爾在打包一位顧客的商品時，不注意將一錢袋誤當作一個包了3參考黃大佑的辭職遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙 術骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，相見時，總會拍拍黃工的肩膀，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前2、一個人對其所得的是否滿意，不是只看絕對值，而是進行種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻比率作比較。王新該做些什 事是工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天24家機構的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會來廠考從2002年起 1／3黃偉是利盟的常務副總經(jīng)理，作為對外貿(mào)與未來的管理者共同探討一些管理與業(yè)務方面的問題，共同思考課的推出，也為黃偉提供了與學生交流的機會。會經(jīng)常要求學生對其教學方法和教學進行實時評估。多學生都是知道實務操作ABC需要DEF，即需要你自己去構筑一個商務，你可能就無法勝任新的了。而完成這部分的工作，常常需要你能夠?qū)⒏鞣N所學的理論應能將只能做簡單的重復性的上作了?！眳⒖及凑展芾碚咴诮M織中所處的地位劃分，王新應是一個管理者，安排各種資源的權利。同時王新是這個工廠的者，它應該干的聯(lián)合郵包服務聯(lián)合郵包服務公司（UPS）15900萬包裹發(fā)送到各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位的行駛路出每一位每天中工作的詳細時間標準。送130師設計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車。他們看一眼包裹上的3管理與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等，管理把案例一：國民捷運航空公司的環(huán) 空公司等都曾提出申請。1984收購航空公司而成為第五大航空公司。對于該公司經(jīng)營成功的面由于它選用低成本的飛機和低的機場，另一方面提高員工的積極薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬，比其他航空公司的資深員與行李放置員的工作；公司不雇用任何，通常也不解雇員工，鐵股，使之成為與公司利害相關的股東。許多資深員工，往往已但是好景不長，1984年合并航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬。為了適應規(guī)模擴大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶上午6時到下午9時配合值班制）而主動辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公公司不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股后，捷運航空公司完全，被并入大陸航空公司。案例二：保羅?該怎么做保羅?在休斯敦長大，并于1986年在得克薩斯A&M取得工商管理。畢業(yè)后，保羅作為一位人事專家在達拉斯的施樂公司供職。在訓項目。1988保羅被提升為西部地區(qū)人力資源經(jīng)理助理。然后公司將他派到西部地區(qū)丹佛的辦事處工作。19924受這一職位，他將監(jiān)督墨西哥城的20名職員，并力資源的全部活動(雇傭、、勞資關系等)對公司在墨西哥的經(jīng)營負責。他參考1第一、社會環(huán)境對組織的決定性作用。這種作用首先表現(xiàn)為社會內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與之間、以及經(jīng)濟活動的利系和商務糾紛，主要是通過法律和經(jīng)濟。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動就必然大量的國內(nèi)和國際法律環(huán)此外，還有經(jīng)濟活動的法律規(guī)范、國際慣例等。可以這么說，組織第三、社會環(huán)境對組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事后，各主要國家的公司迅速發(fā)展，在“全球戰(zhàn)略”的經(jīng)營思想指導下，公司的業(yè)務范圍擴展到世界各個經(jīng)濟地科寧公司的中短期科寧是一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要經(jīng)營玻璃品生產(chǎn)和加也給它帶來了許多問題：它的骨門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾品生產(chǎn)；第三，開辟具有性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品。等，希望這方面的年銷售量能達到40億 但是，在進行新的計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如參考規(guī)定，它具有較強的可操作性。短期計劃在執(zhí)行的過靈活選擇的范新宇化工公司的目1993本上扭轉(zhuǎn)這種的管理局面，從管理中要效益，公司班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標管理。望和必達兩種。分別如下（以1996年為準）：有市場份額的基礎上，強化市場策略，不斷擴大銷售量，并開拓外職工培訓必達85%，期望98%。5407.6%8.5%；勞動生期望達到60%。 1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低，而成本96具體要求。最后按歸口分級原則到責任單位和責任人。和下級任何事情都必須上級才行動的陳舊管理模式。3、公司各級員對下屬及成員并不是完全放任不管。他的96和項新宇化工公司強調(diào)評定成果要三項原則：一是以自我評定為是按綜合評定成果進行，體現(xiàn)公平、公正的激勵原則。成本降至6400元/噸以下，在達到目標程度這一因素上取得了最優(yōu)級，并6400元/噸以下為難度極大的目標，記為120分；6600元/噸以上為較為10記為100分。 基層部門，可按5:3:2比例，對其成果分值最終予以確定。（目標達到程度）（目標復雜程度）（執(zhí)行中努力程度7130職工培訓上崗已達93%。在公司利益和效益目標上，已實現(xiàn)利潤2參考目標管理能夠發(fā)揮企業(yè)和全體職工的積極性，是一種全方位理制度。在目標管理的實施過，它讓全體職工參與管理，實行企業(yè)管理化。目標管理是一種“主動”的管理方式，自覺地努力追求目標的實現(xiàn)，以積極的行動代替空洞的，以自我要求代替從屬，以自我控制代替把持。目標管理非常強調(diào)成果，注重目標的實現(xiàn)，化。另外，目標之間有時會存在，應注意協(xié)調(diào)這方面的問題。菲利普?莫里斯公司的1959年，菲利普?莫里斯公司用1.3億收購了米勒啤酒公司，米級啤酒，并加強宣傳。結果，米勒牌啤酒獲得巨大成功，在銷料改為無飲料，隨后又發(fā)展了一種無的可樂飲料，并在廣問題：試說明菲利普公司的總、經(jīng)營和職能營層次劃分的分類，分為總體、事業(yè)部和職能。總體是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局的作用的。事業(yè)部，指由制定的，它是總體按專門職能的和具體化，如市場、產(chǎn)品發(fā)展、技術、人才開發(fā)等職能領域的。菲利普?莫里斯公司的總是通過兼并收購迅速成為的、多角化發(fā)展的公司。 告部門所作的具體的支持新產(chǎn)品銷售的服務。美爾雅紡織品序了，以后別買它的了。”我的印染車間打過給那家供應廠商，叫他們以后別再運這種貨們買哪家的，別再給供應廠商打，那是采購部經(jīng)理的責任?！蓖鮿傉f：“那個不是我打的，是印染車間打的。公司要解決前兩個問題，就應該明確，在采購原材料方面，采購部經(jīng)理直接對公司負責。看上去指令來自采購部經(jīng)理，但實際上是公司作出的，工廠經(jīng)理必須執(zhí)行。這就了指揮的統(tǒng)一性。然后，公司應當澄清指揮鏈上的模棱兩可，使之無法影響上下暢通。鏈，這就要求公司以身作則、身體力行，他不要與工廠經(jīng)理直接討4、各種的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整6、幫助顧客市場、估計潛力、確定影響等。人員所組成的。它們既接受本的，又接受項目組的。利于加強間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識和技 縱向和橫向雙重，由于每個成員都要接受兩個以上的上級，可能產(chǎn)生權責不清，互相扯皮，造成管理秩序。矩陣制一般適用于創(chuàng)智邦公司的組在地區(qū)的科技產(chǎn)業(yè)中，智邦可以說是最具"人文"特色的公司，這種人文的企業(yè)文化，從的身上及辦公環(huán)境可以得證。笑，別讓工作壓力給壞了?？磥硪幌蛟趫@區(qū)創(chuàng)造新話題的智邦科技，"文化源智"、"科技興邦"是一種的組織文化，并體現(xiàn)了濃郁的藝術氛圍案例一：聯(lián)合制造公司總經(jīng)理的一次須降低本公司產(chǎn)品的價格。這樣做會使這些確實感到他們是管理部門的成員并參與了重大“我叫都來，是想向說明我們所的可怕的經(jīng)濟形勢。日期交貨。如果我們這個大公司——自由企業(yè)的一個堡壘——還打算在她完意見以后，奧斯特曼用嚴厲的目光向在座的人掃視了一的人都應當通力合作。須要使生產(chǎn)最優(yōu)化，在考慮降低成本時，司外聘請了一個的生產(chǎn)經(jīng)理。一目標共同努力。是管理部門的代表，是，我們的目標在這個案例中，構成溝通的除了語言因外，還有什么語言，產(chǎn)生理解差異。地理，溝通。2、雙向溝通是指者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變安排會務程序，給大家發(fā)言和討論的機會，最后可以由作總結。經(jīng)理負責。你的分支機構有120名員工，在他們與你之間有兩個層次的管理人員——作業(yè)監(jiān)督人員和部門。你所有下屬人員都在本分支費、加班費、維修費和費等項目超支了40%。當時你沒有說什么，55%，而其他的部門并沒有這樣的問情形2：你剛剛從地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理的中聽說，的公司已被一家實力雄厚的企業(yè)收購。這項在1小時內(nèi)就會向金融界宣布。事業(yè)部經(jīng)理不知體的細節(jié)，但要求你盡快將這消息告訴你的手下人。評或。YD公司的執(zhí)行副董談及YD公司，一位行業(yè)分析家早在1978年就：過去YD公司能更迅速地推出新產(chǎn)品，利潤也更豐厚。在最近五至六年中，雖然YD一條重要分銷，但它現(xiàn)在的管理幾乎很難使它繼續(xù)。并且，在吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀年輕人方面，似乎也有所大學獲得工商管理后不久，A就進入YD公司工作。經(jīng)過最初部銷售部門事工作。此后一年，A就成為公司推銷部門經(jīng)理，2002110A他打算推薦A他現(xiàn)在的職位。對A而言，這意味著他的責任會加重許多。在他目前的職位上，他管理著12名人事職員。提升到B的職位成為公司有史以來最年輕的兩個副董事長之一。BA，如果他對這一調(diào)動有所保留，必須在B24小時內(nèi)加以說明。18星期一上午9點30分，A接到了公司董事會的正式立即接"任命即日生效"，A手一家制品的第一執(zhí)行副董事長位置，取代上星期二突然辭職，。一天早上7點，A在家里接到一個 那頭對A大聲嚷嚷："今天晨報上的司一名前雇員"提供的線索，突擊搜查了這家商店。在搜查過，警方取得了該商店從事"賬目"的，涉及到公司的一大筆其中大多數(shù)人的面孔都很陌生。(公司的管理人員單獨在一層樓辦求盡量減少財務損失；使公司從焦點中解脫出來；同時查明公司是些人留下了非常深刻的印象。而在此過，他的自信心也更強了。帶著潛伏的，A又重新開始其零售的制定工作。當他試圖為其零售的制定工作，慢慢地，大約過了6周時間，他頭腦中的一屬各個機構進行，想了解哪一部門具備實驗這些想法的條件。這方事情大致如此。一家制品為了擴大一種似乎十分暢銷產(chǎn)品的店銷售這一產(chǎn)品比其他銷售要快10倍。這的確令人出乎意料。可得罪了那家制品的幾個頭面人物。所有這一切反倒增強了他進行聽取他的分析。一小時過去了，Q先生開始就一些無關緊要的枝節(jié)上與借口有事，提前結束了這次會面。A后來說，這次會面對自己簡直是一場。這時公司又了現(xiàn)了另一場。它又耗去了A大量的時間和精力。當這件事過去后，他再次想辦法希望他的上司考慮方案。結果仍以A4 B.缺乏意 來自同級的嫉妒和B.來自下級的抵 變 提高素 C.改變作風 D.提倡管理 洛克菲勒的關一滴焊料實在不起眼，然而"石油大王"洛克菲勒卻曾為之做定了40但用39滴焊料滴封的卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當即決定，39滴些的主意。洛克菲勒不愧為一個精打細算的富翁。已不僅僅停留在"模擬市場核算，實行成本否決"上，不僅僅在管理機制上大處著眼，而且在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、貨物、"三廢"利用、增收節(jié)支等"細處"著手，努力挖潛減耗。力行電力建設公司的預預算的財務部門主管李琦和負責支出控制的副總經(jīng)理陳子為先生請到他的，共同商討對策。進行平衡計算。各下屬單位與財務部門都經(jīng)常采用"下一年度指標= 陳子為先生，每年都接到20份左右來自各個部門的預算外張潤祥總經(jīng)理仔細了兩人的敘述，然后將審計結果們。審計人員的分析使他們十分：公司預算明顯偏高;各個項目工普遍存在拖延工時和浪費現(xiàn)象;如果將同樣工程交給其他承包商，支重復預算，而一些急用的項目又不獲得，存在嚴重的浪費

海爾“賽馬不相馬1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心的辦公桌上放著職工江的辭職申請書。汪是剛進工作不久的大學生。在下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被“揭榜”?？吹綄W生，在海爾有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁大惑不解。報》；匆忙之間去接，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評。因為公司有一丁著大的，年進一學正加崗軍然的一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才海爾的用不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的，主張“人人是人才，賽馬不相馬”， 用”在市場經(jīng)濟條件下是一種理論，是導致 《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文，通過賽馬賽出了人但用的力量是軟弱的，不能把的健康成長完全放在他個人的上?！盁o法不可張瑞敏的風張瑞敏，一個和同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾已民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1998年，張瑞敏逆市場而行，在業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑面，就看你自己的了。海爾的系列賽馬1、在標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法。海爾建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）（業(yè)考核部門的監(jiān)督是 戈風鈺擔任海爾公司的總經(jīng)理，１９９７年初公司一直成為員工抱怨和的對象。從９７年初開始，（海爾報）連續(xù)登出三篇文章，甚至點訴和便民服務車。在這種嚴格的機制下，海爾的員工無時不感受到一種2、屆滿輪面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀。3、三工轉(zhuǎn)把員工的分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜?1歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子”。《青島日人力資源開發(fā)部思路作了。丁的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文激勵機制？如何在放權與機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次思考案例分析內(nèi)容與齊山市帳篷廠企業(yè)概齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了業(yè)中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼 。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強，在輕工行業(yè)工作了20多年，在和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠后是本廠發(fā)展的最大，遂四處籌金500萬，準備引進新的生產(chǎn)設備。與此1998年，廠長因身體狀況急劇、搶救無效而。而這時齊山市帳篷導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會和另一名副廠3月14日，總公司 的總公司也滿意地和他握手致意。然而，宣布投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國、國內(nèi)名人的廢票。競選職工的看個情況。第二天下午，總公司張得勝同公司處長等幾位一齊前事情一波職工的會。19日的會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職同時，也地他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的及帳篷廠的中都參與了。總公司連夜研究對策。思考

案例分析內(nèi)容與啟發(fā)學生思考要點：（1）管理者與 如何發(fā)揮職權；（3）者應付 （1） 面前應表現(xiàn)出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。一個老總，兩個大連件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的為了擺脫當時的困境，他將企業(yè)局部的幾個車間分別與、、韓國及東南亞等國的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨的境遇中走陳總近十業(yè)生涯是在開放后，國營企業(yè)競爭和的境遇中拼搏過來的，他改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉王斯亮主要分管與及與東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長利用出國的機會將一個任務同時交給他所器重的兩名助手去進行調(diào)研和設計，希望他們通過認真的研究和獨立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此他們。這兩位精明能干的助手心領神會。幾天前，陳廠長回國，一進，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提室，1983年考入科技ＭＢＡ班，學習二年。畢業(yè)后到企業(yè)掛職見年，恰逢件廠從ＶＧ公司引進先進自控生產(chǎn)技術，他主動找在工廠創(chuàng)辦“ＶＧ系統(tǒng)”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡代表，當該合資企業(yè)成為我國大型成套系統(tǒng)生產(chǎn)和國家機電產(chǎn)品重點企業(yè)后，1993年他又參與引進ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點，并參與廠里與合資公司的籌建工作，前后在、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔任助理分管與、合資的幾個公司。2030在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性。這種做法理應在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨人，獨立核算就應該不受總廠的獎金總額的控制，有權按公司效益多發(fā)獎金。都愿意進合資企業(yè)，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同系統(tǒng)車間合資，因業(yè)，總公司答應老職工到退休可退給廠部，對不努力工作違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章，但總是成績平平，老職工早威廉先生認為是這種的受益者）也不例外。司清的術的國少應國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人助手劉成，三十九歲，1982年大學畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本任三野油缸中方經(jīng)理；擔經(jīng)理助理后，又分管與、韓國、合資的幾個企業(yè)。合資企業(yè)過，他在消化吸收引進技術的同時，注重學習的現(xiàn)場管理、、群體動力等管理思想和方法，并結合企業(yè)的崗位成才者給以，授予技術等榮譽稱號；思考題定就有能力；（3）才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。本案例的分析路徑：（1）從內(nèi)容來看，兩個方案都有可取之處，但劉助來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是激勵。戴爾IT企業(yè)中的戴爾公司以其高成長業(yè)績?yōu)槭廊怂Q道該公司成立于1984年，產(chǎn)值。戴爾公司目前已成為全球最大的計算機直銷商。該企業(yè)1999年的收益達270億。在全球34個國家設有銷售辦事處，銷售的產(chǎn)品和服務遍及170個1、戴爾的直銷直銷又稱直接商業(yè)模（Direct 而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶戴爾公司在十幾年的發(fā)展過形成了一整套企業(yè)直銷的銷售制度與作法。即戴爾與客戶有直接的聯(lián)系，由客戶直接向戴爾發(fā)的《戴爾直銷》一書中明確“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造業(yè)務。當年公司資產(chǎn)攀升到120億。而且，技術總是具有更高的可靠性、穩(wěn)定性和 戴爾公司在直銷上的另一特點，就是建立服務網(wǎng)絡。公司僅就有94個免費，公司花在每個月上的有10萬。在廈門，戴爾有一個CTI系統(tǒng)（電腦集成系統(tǒng)，它可以對打入的進行整理，并檢查聽顧務，一般技術上的問題，公司可以在30分鐘內(nèi)通過解決；如際服務承諾，顧客只要在當?shù)負艽蛎赓M，就會有當?shù)氐墓こ處熃鉀Q問題?，F(xiàn)在，戴爾實現(xiàn)了這一目標的90%。利用互聯(lián)網(wǎng)，開展網(wǎng)上管1994年將直銷模式發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上，而且業(yè)績突飛猛進，再次處于業(yè)內(nèi)領先地位。今天，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務。該銷售額占公司總收益的40%50%。戴爾PowerEdge服務器運作的80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。2、拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，實行在PC行業(yè)，最大的“”就是庫存成本。有關資料披露，第二在7COMPAQ26IT爾可以以比其他競爭對手快得多的速度將的技術提供給用戶，這大大降低著減少占用的優(yōu)勢，還使企業(yè)最大限度地減少了作為PC行業(yè)的巨大降價風15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤至少是戴爾公司3、與客10萬次，所有這些都需要公司有完善8000個迷你，這是戴爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設計的企1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司供應商提供每小時更新的資料，這在其他企業(yè)是不可。思考題進一步認識銷售環(huán)節(jié)和零庫存管理在企業(yè)生產(chǎn)流的重要意義，改變傳統(tǒng)觀啟發(fā)學生思考的要點：（1）是生產(chǎn)決定銷售還是銷售決定生產(chǎn)？（2）怎樣鼎立建10多名員工，主要承攬一些小型建鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作了。到的原因，然后針對企業(yè)存在的問題提出了一些很有價值的建議。思考題1、分析公司出現(xiàn)的主要問題及原因（3點以上發(fā)學生思考要點：（1）（2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（3）公司的目標是什么方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理，組織、激勵、職權等。李科長年后畢業(yè)，應原廠的要求，再回原廠工作。長。正式任命之前，廠長在與李平談話中：要與科里的其他老團結，她該廠技術科目前現(xiàn)有兩個副科長，均為：王副科長現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗很豐富，與現(xiàn)有各位廠關系都很好，但考慮到其學歷較低，不適應當前科學技術發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，十術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是，35——50之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當復雜的工作，開發(fā)成功李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術科的兩位副科長和其他技術同（分管副廠長又思考題韋爾奇對通用電器公司的當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，正著、韓國等企業(yè)的電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少雜、主義嚴重、反應遲鈍等。在、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗 充，個這樣一來上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資泛思考題1 2 里，就登上了“”的500強之列?？蛋毓緞?chuàng)立之初有很多構想，在他們開始生產(chǎn)與IBM和PC機相兼容的個人電腦之前，他們曾考慮過許多不同的80年代中期的到地隨著生產(chǎn)計算機硅片成本的不斷下降，制造出比原先更便宜的計算機是完全可能們IBM的競爭。——IBM的產(chǎn)品。IBMPCIBM公司進入個人電腦市域取得成功。IBM公司的進入將一些小企業(yè)擠出了該領域。而另一些得以生IBMPC機。但康柏公IBMPC兼容機，而不是單純的削減IBM開發(fā)出新的機型后才推出自己的版本，這樣就使康柏公司能夠發(fā)覺出IBM的PC機的毛病，再致力于改進?？蛋毓净巳陼r間以一個學徒的向IBM這一高師學習，隨后該公一臺基于In180386的個人電腦，這種電腦被大多數(shù)專家認為極有可能成為新IBM不會推出基IBM的其他類型計事實上當IBM公司推出自己的386機型時，康柏公司已經(jīng)了自己的勝利。IBM公司并不象康柏公司那樣使自己新制造出來的機型與老機型兼容，他IBM不得不尋找一些全新的樣本來奪回自己的地位。思考題2、康柏公司的管理有什么特色（3）技術領先是該公司的優(yōu)勢。通用的組織結構理弱點的報告。但是，杜蘭特只是贊賞，卻不予采納。到了1920—1921年的經(jīng)濟期間，“通用”在經(jīng)濟管理上的問題徹底 始了的進程，而且一直持續(xù)了十年。1920123013家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)形成。現(xiàn)代，特別是普 用汽車公司生產(chǎn)的車應從克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這是20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛來和奧茲莫比爾中間缺口，奧克蘭被淘汰了，增加了大的機器，但斯隆力圖使它具有較小公司所具有的和。斯隆的機器實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛7%1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到180192156%降到1940年的19%，不僅遠遠于通用汽車公司，而且次于克萊斯隆勒公司成為第三位，后者在1921年時甚至還沒有出現(xiàn)。這是商業(yè)史上最戲劇性的沉思考題1、通用公司的目標與管理是怎樣結合的管理模式怎樣結合促使公司不斷成長？（3）組織模式需要哪些條件？第二機器制造廠的生產(chǎn)計劃指標數(shù)字差別較大而受影響。如1990年，根據(jù)市場和預測，企業(yè)確定1991年開始，第二機器制造廠就不再強調(diào)年度計劃的嚴肅性，對但進入90年代中后期，這種計劃方式出許多問題，主要是一方面對市工作，造成現(xiàn)在工藝，設備老化，沒有發(fā)展后勁。一次的大型礦山機械廠。這引起來第二機器制造廠的：在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的管理工作思考題（1是 針的 是1985年5月，在公司管理層的傾軋中，它的天才創(chuàng)業(yè)人物喬布斯憤而出走，接著又在與IBM和迅速崛起的微軟公司的競爭中連連敗北，從而使得公司陷入了自成立以來的最大的之中。1996年2月，蘋果公司聘用了著名的扭虧專家，原國家半導體公司阿梅利奧博士擔裁，希望這位扭虧能手能夠再顯神威，擊得。利奧不但沒有將蘋果公司來出困境反而使其在虧損的泥潭中越陷越僅1997年4—6的3損7000，至12。該公司那種與整個計算機通用標準不相兼容的設計方法及操作規(guī)程系統(tǒng)的基本傳統(tǒng)的削減成本和收縮戰(zhàn)線的方法難以解決。利奧無力回天，977月被解除再度出山，消息一經(jīng)公布，處于低谷的公司當日便上漲了5%。喬布斯是一他天賦優(yōu)異而又孤傲早熟。高中時就迷戀上電腦與，他曾一度對東方哲學產(chǎn)生了濃厚的，曾只身赴參禪，整日衣衫襤褸。他大學畢業(yè)時與同伴腦公司。1985年，在他事業(yè)步入巔峰時期，卻在公司的內(nèi)部中失利，被董事會拉下管理職位。他一怒之下拋光了所持的蘋果公司的，只留下一股為紀分別從事尖端的UNIX工作站開發(fā)和電腦動畫的制作。其中的一家公司已在1996年年底作為他蘋果公司之前的鋪墊，以4億的價格給了蘋果蓋茨這兩位不同時代的電腦巨人一起，宣布微軟將向蘋果公司注資1.5億，其一日之內(nèi)上升了40%。不過，當年蘋果與IBM的合作并沒有改善自己思考題中的以及企業(yè)渡過的舉措。在企業(yè)成長過，企業(yè)的作用是什么？（3）企業(yè)選擇的模式與領本案例分析路徑（1蘋果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)選其是。（3）蘋果公司與微軟聯(lián)手是一種強強聯(lián)手，不論是在聲勢上還是實質(zhì)其與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司，是個人計算機市場的主最成功的公司之一。1996年，該公司的年度銷售額是280億，年度營業(yè)收益是52億。和不同工作單位之間的交流。思考題1、請你總結英特爾公司的管理特點（四點以上（1風格是風格，也了公司特點。摩托羅拉公司的前身是芝加哥公司的電視制造分部。但電視機于40年托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發(fā)展成為市場上位居第三或第四位國市場，一時間令所有的同類企業(yè)四伏，慌作一團。這一切，對原本就域。而且與人纏斗電視機產(chǎn)品，結果也未必如愿。的意見針鋒相對，就在他們爭的不可開交時，摩托羅拉公司的韋茲 這些小目標直接去進攻大的要地。“蛙跳”故事的寓意是顯而易見的。接著又分析：由于電視機的技術正另1974年，摩托羅拉把龐大的電視機制造廠賣給了的松下公司，而后立思考題 ？（3本案例分析路徑：（1）方向轉(zhuǎn)變風險遠大于目標的變化（2）摩托國際公司的取向主要考慮國際市場和國際競爭對手。長期目標，第一，成為意大利香水在市場的一個主要人；第二，只發(fā)給獨家經(jīng)銷產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采購的話，在價格上打?qū)φ?，甚至更；第三、建立?、格拉斯納一確認所需要的到位了，就著手具體計劃。她特別14、為公司的設下的另一個目標是下一年度，銷售額應達到3百萬。3百萬的定單任務，生產(chǎn)部經(jīng)理說這得等他核5個新的經(jīng)銷辦事處的開業(yè)，而他們都強調(diào)開業(yè)前還有許多準5、格拉斯納決心把一些職權委派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一思考題？（3本案例分析路徑：（1）艾琳創(chuàng)業(yè)時的考慮的是、技術和市場，而對皮爾·卡丹的藝在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其，完全沒有及資格的限制。卡丹的成功正在于他用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。思考題者應有哪些職權？（3）者應該聘用有能力的人還是信任的人？本案例的分析路徑：（1）優(yōu)秀的者應擁有非凡的和，年輕人辭 一家在業(yè)居領先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術產(chǎn)品制造公司，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、和資歷基礎上的薪資制對辭職，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應該加薪。也有的人給他們加薪。但是否應當由了解等人員組成一個小組，就公司工資制度征求意見，供公司常務會思考題2、這樣的企業(yè)能進行薪酬嗎圍繞競爭力的管理——日產(chǎn)公司由興68年歷史的日產(chǎn)公司是一個多元化發(fā)展的汽車制造商，后由法國雷諾公司控股，控股比例為36%。但此時，該公司在全球的市場份額從1991年的6.6%下降到5%，而在國內(nèi)的市場份額則了27年的持續(xù)下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態(tài)，同時還背負著高額——1999年財政年度伊始，凈210001999年6月，法國雷諾副，年僅45歲的卡洛斯·被派到日產(chǎn)公司任首席營運官，開始全面對日產(chǎn)公司進行?？逅埂さ氖难允?如1999年10月18日，東京車展，上任后的第4個月，復興計劃全2000年財政年度使公司恢復贏利，營業(yè)利潤超過銷售額的4.5%，凈水平下降50%。改變傳統(tǒng)，其產(chǎn)是何·爭。所以，當豐田汽車和本田汽車在市場上慶祝達到一個新的高點時，日產(chǎn)卻承受著在市場的虧損?！ひ虼耍牡谝粋€動作就是對企業(yè)發(fā)展的模式進行重新審核，目的是了在本土的5個工廠。破人信奉多年的 準則。一位表現(xiàn)出色的課長被他在一日之內(nèi)連升521000人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000年產(chǎn)量比1999年高出8%。卡洛斯·以他的方式終結了日產(chǎn)的“終身雇傭”和“年功序列”規(guī)則，在企業(yè)內(nèi)部大力推行“能力晉升”制。這在企業(yè)中甚至引起了一場風暴。到2001年，有近一半的大公司放棄了“重新整合創(chuàng)辦和經(jīng)營著。由于關系，使日產(chǎn)很難持股公司的原材料和零部都被視作60%20%20004月公司又向供應商發(fā)布了一則消息，要求再將供應品降價8%，否則就要承擔失去日產(chǎn)汽車業(yè)務的風險，盡管供應商們無比，但是還是接受了，因為，他們才最低水平。在2001年實現(xiàn)，稅前利潤為25億。與的“三年”誓言相比，他僅用了兩年實現(xiàn)了他的所有目標。2002年初，在日產(chǎn)汽車公司于20023月份提前一年實現(xiàn)日產(chǎn)復興計劃中承諾180計劃”。實現(xiàn)的三個目標：“1”代表在宏觀經(jīng)濟條件下，2004年財政年度公司全球汽車水平。該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量、提高利潤率零負及從與雷諾的中獲得了協(xié)同效應。思考題3、日產(chǎn)公司從再度輝煌，企業(yè)有借鑒意義嗎案例分析的內(nèi)容與化對公司發(fā)展的影響至關重要嗎？（3）企業(yè)模式需要哪些條件？企就能走出成功?！般炐恰便炐鞘鞘?構成的移動通信網(wǎng)，原計劃設計7條運行軌道，每條軌道上均勻分布11顆 ，由77顆低軌組成一個完整的移動通信的星座系統(tǒng)。由于他們就像元素周期表中銥元素（Ir）原子核外的77電子圍繞其運轉(zhuǎn)術性能要求，改為繞地球的66顆構成。這一超級通訊網(wǎng)絡，使銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而在地球上任何“能見到天的地方”用手持 傳統(tǒng)的移動通信一直是由基于地球靜止軌道的全球移動通信系統(tǒng)球移動通信系統(tǒng)，一個大點波束內(nèi)僅可提供300——400路話音信道；頻譜基于地球靜止軌道的全球移動通信系統(tǒng)存在許多通訊技術和功能方面的問題，1990年摩托羅拉公司提出建立銥星移動通信系統(tǒng)。與傳統(tǒng)通第一，技術性能高。它實現(xiàn)了通信和移動通信大跨度的間斷。采用低地球軌道作中繼平臺，使地面語音接受終端的體積變小，實現(xiàn)用移動進行通信成為可能；由于采用多波束技術（每顆星48個點波束），實現(xiàn)了極高的通訊系統(tǒng)可提供的話音信道是基于地球靜止軌道的全球移動通信系統(tǒng)的2倍；本。銥星計劃的總投資額規(guī)模僅為34億，而相同規(guī)模的地球靜止軌道通信系統(tǒng)的投資額為160億。第三，使用成本優(yōu)勢明顯。銥星采用的是用移動作為地球終端的個0.65，而地球靜止軌道系統(tǒng)的通話費是每分鐘3-7通信系統(tǒng)的通信訊號，它不僅能夠為用戶提供的使用，而且能夠向發(fā)與光纜等網(wǎng)和數(shù)據(jù)網(wǎng)相連，提供多等移動通信服務。銥星運行軌道低，更易于實現(xiàn)全球個人移動通信；覆蓋面廣及全球各個銥星的商銥星系統(tǒng)是由于80年代末第一代移動通信星座系統(tǒng)，其每顆的質(zhì)量670千克左右，功率為1200瓦，采取三軸穩(wěn)定結構，每顆的信道為3480個，服務58年。銥星系統(tǒng)最大的技術特點是通過與之間的接力來實現(xiàn)信，相當于把地面蜂窩移動系統(tǒng)搬到了天上。它與目持都可以與連接，這就使地球上人跡罕至的不毛之地、通信的邊遠 （、尋進展，在此期間全世界幾十家公司都參與了銥星計劃的實施。的“德爾它2承擔了銥星的發(fā)射任務。1998年5月，布星任務全部完成，11月1日正式開通銥星公司然而這個系統(tǒng)自1998年1月開始真正運營不到一年，市場、財務 銥星公司于同年8月13日宣布保護，該公司 也于3個月后被納斯達克思考1你同意文中所講的銥星公司有多層面的因素嗎？什么樣的公司會啟發(fā)學生思考要點：（1）技術公司就是源于產(chǎn)品和技術的開發(fā)問題銜接上的和市場運營方面的（2）新產(chǎn)品開發(fā)率非常高，但雜的技術創(chuàng)新管理體系，雖然銥星利用的是全球資源，但未能在此基礎上形成整合的優(yōu)勢，未能形成企業(yè)的競爭力。GE是如何成為學習型組世界第一，2000年銷售額為1300億，凈收入為130億。該公司取示了企業(yè)成長的——這就是建設一個學習型組織。1、將企業(yè)的培訓再造為企業(yè)的思想杰克韋爾奇對通用電氣公司進行改造的思想在他剛擔任通用公司時就他的目標。要“把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中思想的地方，了大力氣將GE企業(yè)的精英送到這里進行思想觀念的培訓和改造，而他本人也身體力行，每年用1/3時間來到，直接向GE的各個部門的管理者傳達他的信2、克羅頓維爾學習模式的（EDC程（BMC；為初級管理人員開設的管理開發(fā)課程（MDC。BMC60人。EDC課程每年只有一次，安排大約30到50位最具發(fā)展?jié)摿Φ母呒壒芾砣藛T參加。這兩類課程時間們都有一些意見被采納，并被到GE公司的下一步行動中去。2118000GE的經(jīng)理進行了直接的溝3、克羅頓維爾創(chuàng)新思想的公司通行的“數(shù)一數(shù)二”模式進行梳理時發(fā)現(xiàn)，該市場可能會對公司有學員們制作了8個示意圖，其中一個圖的內(nèi)容演示了如何重新定義市場份額，并提出了“思維定勢”的方案。他們認為，GE需要對現(xiàn)行產(chǎn)品市場全GE10%以下。在董事長韋爾奇的倡導下，公司開始重新定義各業(yè)務領域的市場范圍，例如，1981年，GE給自己定義的市場范圍是1150億，而現(xiàn)在是1萬億。電力系統(tǒng)公司在他新定義市場，將整個發(fā)電廠運營設備都包括進來，那么電力系統(tǒng)公司只在170服務都包括進來，那么、潛在市場價值就有1700億之巨，GE只占1%到元增長到2000年的1300億。GEBMC源、副董事長和董事長的批準，而且所有的提名都要在公司的C類會議上力增強了，企業(yè)的出現(xiàn)了。（二）不斷創(chuàng)新管理1工作外露”的管為E的成了非常好的交流氛圍，學員們的學習熱情和對企業(yè)的信念空前高漲。但是如何把學員們的坦率和熱情從教室里帶回到每個人的工作場所？提高和改進整克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很個（多數(shù)是大學教授E40100一工題的處理也要在限定的時間內(nèi)解決，結果，很好地消除了公司內(nèi)的主義。2、創(chuàng)造和提倡“無邊界”理“工作外露”計劃推廣遇到的最大就是公司里的各種界限，在如何突破GE最高管理層提倡一種“無邊界”理念。對此，程、生產(chǎn)、以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界的公司GE公司就“無邊界”理念建立了一套推廣系統(tǒng)，91C類不再僅僅是一個，它成為無邊界行為的本質(zhì)，成為公司的期望。在經(jīng)過多年的。通過這一系列的行動，GEGE以不僅僅是（三）不斷學習，學1、企業(yè)學1995年，韋爾奇在《》上讀到一篇文章，講述的是可口可樂公司的人和他的團隊如何向公司的管理人員教授技能。這立刻引起了韋爾奇的極大，他立即決定GE團隊的每一位成員都要教一堂課。因為在此之部也是不計代價地尋獲。91年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓邀請韋爾奇參加公2、管理員工自主在GE，不斷學習，不斷創(chuàng)新已成為每一個人的座右銘。勞埃德·特魯特是4012個評的方法后，很高，使得每個人都對此非常重視。沒有人想落在最后，因好。結果，GE941。2%965。9%，2000年的13。8%。在通用形成慣例。99年，通用公司得知電力公司通過使用供應商競價系統(tǒng)節(jié)省了大筆進貨開支。GE的管理員工立刻開始仿效。但是現(xiàn)成的軟件系統(tǒng)至少要花費10萬，還有一些溝通費用。有關部門的主管人員進行了一番咨套樣板系統(tǒng)。兩周以后，了第一筆，半年之后，公司采購已達數(shù)十億。3、針對問題學習GE下屬的加里雷納公司行動的管理人員在92年，通過分析公司的綜合指標發(fā)現(xiàn)，GE的產(chǎn)品每年下降1%，而進貨成本卻在持續(xù)上升。他額日益減小，企業(yè)的利潤也越來越低。如果不立即采取措施，GE的發(fā)展前景極人員的工作業(yè)績的考核內(nèi)容。在隨后的4年里，各公司負責物資供應的 季度都要到公司總部參加物資供應季度會議，由GE主要主持討論和 很快就被GE“殺”死了。思考題啟發(fā)學生思考要點：（1）企業(yè)再學習、員工再學習對企業(yè)成長的重要作用是“青鋼”的：五個日“管理有較高的知名度。過去的青鋼，由于在、連續(xù)兩年虧損1.2億元，成為冶金組建開始，實現(xiàn)了“一年虧損，二年，三年大發(fā)展”目標。1997年，在消化減利經(jīng)濟效益在冶金行業(yè)由1996年的第108位上升到第30位；由山東省青島市的虧損大戶轉(zhuǎn)一、“五個日”管理的是：以人為中心，以人本管理、目標管理、管理、隨機管理4、實施日考核。建立企業(yè)高效、的日考核機構和基層日考核小組，負責對日目標5、日工資。每個崗位根據(jù)日目標完成情況，確定每個人每天的收入，把分配機制的人流、物流、信息流、流配置更加合理，企業(yè)運行質(zhì)量和效率大幅提高。1997年各“青鋼職工為客戶服務，下一道工序就是你的客戶”的管理理念。管理從規(guī)范員工的過程的生產(chǎn)流程控制中，使“五個日”管理得以?？刂?，建立起全方位、多層次、多角度的成本控制體系。鐵水成本每噸由1997年的的整體，到的職能，實現(xiàn)了各個層次動有目標，每位員工都要接受全方位的三、“五個日”管理的——人本管式要遠勝于自上而下的控制機制，這正式“五個日”管理的所在。，也使企業(yè)培育了、強化了以管理為特色的競爭力。思考題（3“”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，聯(lián)合郵包服務公司（UPS）15900各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理系統(tǒng)培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位的 為了完成每天取送130件包裹的目標， 們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找參考答經(jīng)驗方法；23．與工人們衷心的合作，以保證一切工作按已形成的科學原則去辦；4．管理與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等，管理把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，著嚴重的。喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、管理人員會議，研究討論有關的政策。今年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事2100%；參考答阿迪達斯與耐206070年代初，你只有一種合適的鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。2070年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到19802500萬—3000萬人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在市場中的地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。2070(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)1972年俄勒岡的尤金舉行1976年的銷售額達到萬。而在年僅為萬，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億，并成為行業(yè)的者，占有運動鞋市場阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了的創(chuàng)新產(chǎn)品，的品種，并且鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了的4%。2090年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這參考答不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計未來時間是否發(fā)生的可能程的。施溫自行車公伊格納茨?施溫于1895大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有自行車市場25%的份額。不車者益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機會，它對市場的變化70到臺了一溫商標在市場上。1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關件，施溫公司進口并且在市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家競爭者所言：“施溫將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司?！?965年，是市場中具有寡頭地位的廠商，應制定計劃保持這種市場地1975年時，應及時修改計劃，適應市場變化，利用自己的競爭力保持需要，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的有效途徑。許多名聞遐邇的公司，他們的企 成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產(chǎn)品進試，做好質(zhì)量基礎工作，依廠。并且在廠內(nèi)設立了劣質(zhì)零件臺。產(chǎn)品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運 免，才能形成一種協(xié)同、競爭的局面。如果市場，同室操戈，分析思路1、按經(jīng)營層次劃分，分為總體 域的。2、屬于事業(yè)部層，通過兼并競爭對手擴大洗衣機事業(yè)的規(guī)模。應考慮《國民》報的出了什么問初看上去它具有所有成功的標志：正如《今日》(USAToday)第一份范圍的綜這項計劃開始于1988年11月，埃米諾·阿斯卡拉加，這位控制著墨西哥90％的電視和體育消息的報導，商們把體育看作影15歲—50歲之間有錢的公民的巨大載體。 級的撰稿人，克·德福特這位《體育畫報》(SportsIllustrated)27年資深的作 編，他以30萬的年薪從《洛杉磯》(TheLosAngelesTimes)《》(TheWashingtonPost)《波士頓報》(1heBostonGlobe)和《紐約日報》(TheNewYorkDailyNews)，聘用了一批獲獎的專欄作家。然后，他們將現(xiàn)代化的電子系統(tǒng)聯(lián)結在一5O美分，每周6期，從星期日到星期五。報紙中包括大量的的有關這三大城市的體育和人物的，還辟有多個專欄和漫畫版，以及和漫談專頁。每期報紙長32頁至48頁，大約I／3的版面是套色的。12個辦事處，從而使報紙覆蓋面擴展到前25個大城市，從而使市場的占有率達到8575％來自零售，其余來自規(guī)劃中的三大城市每日量為20萬份，待到報紙范圍達到15個大城市的目標，萬的虧損。4年后，管理期望實現(xiàn)1．65億的銷售收入，從而達到盈虧平衡這也許要求《國民》報投資于送報上門業(yè)務。迄今已有3000種各類 預算為l000 翁也難以承受，《國民》報終于于1991年12月停。用波特的競爭框架分析產(chǎn)業(yè)和管理的高成功的可能性。

者者決定產(chǎn)業(yè)競爭的五種巴恩斯醫(yī) 約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的，遞給他一封辭職信。"昨天早上7:45我來到就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納?杰克遜（醫(yī)院的作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯(黛的直接主管，基層護士監(jiān)督員)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科）從我這要走了她們兩位，說是外科手術正缺人手，需要借用一下，我告訴她，我也過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫參考答涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛?波蘭斯基的工作就是為各個部門配備護莫里照相設備制造公司雇用卡特當副總經(jīng)理好多年了?？ㄌ厥俏豢茖W家，負責公司里三參考答每個研究領域由一位部牽頭。經(jīng)理只須介入每一研究部門的總問題。州長競B．為競選做造； 參考答此舉可稱為G然后，在本州37個縣里，換句話說，在G（各縣競選）之下，再設置下屬職能機構：（D）募并指揮志愿工作人員；（E）心工作，聯(lián)絡當?shù)剡x民；（F）散發(fā)各種馬格納馬格納國際公司是10大汽車制造廠之一。這家公司生產(chǎn)有4000種動，但只設有一個工廠。馬格納公司的是，使各單位保持小規(guī)模（不超過但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億的新。1990年，馬格納公司的銷售額為16億，而虧損達到了1.91億，公司眼看就要了。1991年1然而，馬格納公司并沒有，其管理采取了斷然措施，挽救了公司運。公司并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償。留下元。公司的股價已經(jīng)回升到26以上。其管理聲稱，公司現(xiàn)在比80年19801992案例簡析1、1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由過渡到1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結構，直接在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起高的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最的。動力工的。可是電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認識到同另一個公給一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈房的她應采取什么步驟。拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人你，并向你如何填寫基建申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是15個子公司中還將取決于其他14個公司的需要。”1、在組織管理中，和分權是相對的，或分權都是不策前還必須上級，則分權的程度就更低。2、基本上還是，在、人事政策上沒有獨立的權利蘇珊的手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報工作，而每個片區(qū)主管人員分別8—124她知道自己需要盡快恢復過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的人蘇珊翻閱了，找出片區(qū)主管人員職位的職務說明書（沒有職務規(guī)對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙。西南航空范圍已橫跨22個州的45個大城市。 建立了這家公司。LUV說明了公司總部設在達拉斯的友愛機場，LUV也是他們在工的，歌頌內(nèi)容有公司主辦的和集體活動、壘球隊、社區(qū)以及萬圣四、是朋友又是親群眾當中。赫伯要每個員工知道他不過是眾員工之一，是企業(yè)之一。為讓員工們對學習公司財務情況更感，西南航空公司每12周給每位員工高記錄。199916萬人前來申請工作，人員調(diào)動率低得令人難以置信，連續(xù)三意見最少面取得的最佳成績。西南航空的企業(yè)文化注重，關心員工的需求。雷諾茲在康涅狄格互助公司的職業(yè)生的本科。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助公司打工，填補去度員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助公司成為部的主管。康涅狄格互助公司是一家大型公司，僅蘇所在的總部就有5000多名蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職員。他們的工作不需要什么培訓而蘇工作的群體成員全部為女性，跨度從19歲－62歲，平均為251420－2070 作了37年，并在 部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏問題。麗蓮今年50多歲，在部工作了10多年，而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會十分。懲權。人們往往出于壓力和習慣不得從這種權力。職權與個人因素（學歷、能力、資歷、人際關系等）無關。二是來自于者個人的權力，即。這種不隨職位的而，而且這種對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。者的否能有效開展的情境下，關心人的比較容易開展工作。林肯電氣公司(LincolnElectric)總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億，擁有工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬 1958得不調(diào)整到一個更低的崗位上。公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺分廠被()全美十佳管理企業(yè)。分析路年輕人辭職的一家在業(yè)居領先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術產(chǎn)品制造公司，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、和資歷基礎上的薪資制對辭職，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應該加薪。也有的人給他們加薪。但是否應當由了解等人員組成一個小組，就公司工資制度征求意見，供公司常務會思考題5、這樣的企業(yè)能進行薪酬嗎本案例分析路徑：（1）企業(yè)留住人才可以是多方面，者信任、高、華東輸油管理局的激勵8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列，如購糧買菜、上原因上看，一些單位的片面的強調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在就餐的人數(shù)；有的由于吃菜，職工中脫崗買菜的華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生巴林銀行我的母親絕對不是要把我培養(yǎng)成這個樣——里克爾斯?尼森（Nicholas為客戶提供和有關建議，自己也做。在1803年，剛剛誕生的從法國手中南部的路易斯安納州時，所用就是出1886年，巴林銀行“吉尼士”，者手持申請表如潮水一樣涌進銀行，后20世紀初，巴林銀行榮幸地獲得了一個特殊客戶：英國皇室。由于巴林銀行的卓越貢里森88888錯誤里森于1989年7月10日正式到巴林銀行。這之前，他是摩根?斯坦利銀行部的一名因此，他被視為與結算方面的專家，倫敦總部對里森在的式作相當滿意，夠謹慎；有人可能本該6月份卻買進了3月份，等等。里森于1992年在新加坡貨員時，巴林銀行原本有一個帳號為99905的錯誤帳1992年夏天，倫敦總部全面負責工作的哥頓?鮑塞給里森打了一個 文化里，8是一個非常吉利的數(shù)字，因此里森以此作為他的吉祥數(shù)字，由于帳號必須是5位數(shù)，這樣帳號為88888的錯誤帳戶便誕生了。 1992年7月17日，里森手下一名加入巴林僅一星期的員金?王犯了一個錯誤：當8888840口日經(jīng)指數(shù)空頭合約，以掩蓋這個。萬英鎊（里森當時年薪還不到5萬英鎊。此時里森更不敢將此向上呈報了。記入88888帳號對里森來說是舉手之勞。但至少有三個問題困擾著他：少。88888帳戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕上。式部位，因為當時日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森從此中賺取權利金。若運氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動劇烈，此將使巴林承受極大損失。英鎊轉(zhuǎn)為略有盈余，當時他的年薪為5萬英鎊，年終獎金則將近10萬英鎊。如果就此打住，那腦屏幕故障頻繁，無數(shù)筆的入帳工作都積壓起來。損失便高達將近170萬。 預期如何。他已成為被其風險部位的傀儡。88888錯誤帳戶牽著里森的鼻子，使其越陷越深。難道銀行就沒有辦法控制這種風險巴林銀行內(nèi)部控制度上的從制度上看，巴林銀行最根本的問題在于與角色的里森在1992年到新加坡后，任職巴林新加坡部兼部經(jīng)理。作為一名有對予其員持有一定風險額度的。但不幸的是，里森卻一人身兼與二職引起的大提出關切。員的行為瞞天過海，當然也就不會造成最后不可收拾的局面。在損失達到5000萬英鎊時，巴林銀行總部曾派人里森的帳目。事實上，每天都有所制造的假帳也極易被發(fā)現(xiàn)——如果巴林真有嚴格的制度。里森的花旗銀行有5000萬英鎊存款，但這5000萬已被挪用來補償88888號帳戶中的并沒有5000萬英鎊的存款。產(chǎn)負債表不重視林董事長付出的代價之高，也實在沒有人想像得到吧！維持88888號帳戶所需問題的一些疑慮。而且此時里森已需每天要求倫敦匯入1000多事實上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及市場投入的已超過11000萬英鎊，超出了英格蘭銀行規(guī)定英國銀行的海外總不應超過25％的限制。為此，巴林在1994年5月，得到英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級的默許并未留下任何證明文件，因為沒有英格蘭銀行有關部門的最高，了英格蘭銀行的內(nèi)部規(guī)定。表示關心，更有巴林總部的審計部門正式加以。待他為巴林賺錢。尤其具有諷刺意味的是，在巴林的兩個月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個巴林金融成果會議上，250名在世界各地林銀行工作者，還將里森當成巴林的對其報1995年1月18日，神戶，其后數(shù)日東京日經(jīng)指數(shù)大幅度下跌，里森一方面遭1月30日，里森以每天1000萬英鎊的速度從倫敦獲得，已買進了3萬口日經(jīng)指，并賣空債券。2月10日，里森以新加坡所史上創(chuàng)記錄的數(shù)量，握有55000口日經(jīng)及2萬口債券合約。數(shù)量越大，損失越大。令人難以置信。2月中旬，巴林銀行全部的只有47000萬英鎊。債券在價格一揚之際，其空頭風險額度已達26000口合約。萬英鎊的高點，造成了世界上最老牌林銀行終結運新加坡在1995年10月17日公布有關巴林銀行的報告及森自傳中的一個感慨，也是最能表達我們對巴林的遺憾的報告結論中的一段：百年老院的現(xiàn)代管理啟指示牌上卻令人詫異地標明：五樓MBA。目前該醫(yī)院已經(jīng)從聘請了十一位MBA，另外還有一名學習會計的，而醫(yī)院的常務副院長毛羽就是一位留美的醫(yī)院管MBA。圣新安醫(yī)院管理公司對國內(nèi)數(shù)十個城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進行了訪那種單純通過可以擴大市場規(guī)模的市場——醫(yī)院不能指望通過市場刺激每年同仁顯然是中的先知先覺者。2002年，醫(yī)院在職代會上對同仁醫(yī)院的管理理有方的醫(yī)院其利潤率可高達20%。這也是對國內(nèi)醫(yī)療市場虎視眈眈的重要原因。同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場觀念、啟動品牌和人事制度。樹立“以病MBA3個月之后，都悉數(shù)調(diào)回科室，單獨辟出MBA，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度。對于醫(yī)院引入的企業(yè)化幾乎所有的中國醫(yī)院都著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院，進行成本標準MBA迪特尼公司的企業(yè)員工意見溝通制迪特尼·熟和完善。特別是在80年代，全球的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)員工協(xié)調(diào)、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來有些像結構，從地方到，逐層反映5年答:公司已在多方面作了很大的努力，諸如團體、員工、退休金福利計劃、增過30個小時，但最后的決定權在醫(yī)師。了顯著效果的公司將給予優(yōu)厚的。員工大起來，本公司管理人員的薪金和紅利等收入并不少。是否蒙冤2006年5月，國內(nèi)各大爭相了中國民營企業(yè)的領頭羊——公司才華溢的年輕工程師胡新宇因性腦炎一事。胡新宇的直接原因是染，但工作日都加班到晚上10點才做公司班車回家。在前的4月份，由于開發(fā)新項目，他幾乎而上升為“沒有履行真正的社會責任”。而作為年銷售收入達453億元、上繳國家稅收達40億元的中國標桿企業(yè)，無論在員工的個人事業(yè)發(fā)展、工資待遇方面，還是平時分析路徑分析要點工的回報，這說明認為沒承擔社會責任的說法還真不冤。13日一份報告，承認其旗下東南亞工廠存在強迫工人加班，并且不讓工人在工作時間名企業(yè)的耐克公司為何在本土鮮有因不履行社會責任而指責之事呢？分析路徑分析要點家樂福之成立于1959年的法國家樂福是零售業(yè)大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，目前是歐洲第一大零售商，世界第二大零售連鎖，旗下共有9200家分布3038萬人。200780億歐元。1994年家樂福作為首家零售企業(yè)進入，至2005年底，家樂福已經(jīng)開出了53家大賣場，是國內(nèi)最大的零售商。由于近年激烈的市態(tài)，只有家樂福率先實現(xiàn)。進入2006年，家樂福宣布其在今年之內(nèi)將新開展。這些都說明，家樂福市場正不斷向成功邁進。作繞過了對零售業(yè)開店的限制，走捷徑的結果。2001年，家樂福門276家。因此，家樂福的擴張行為違背了中國且打出“促、擴大就業(yè)”的采購牌，宣布計劃2002年建立10個區(qū)域性全球采購中心，以換取和市場的歡迎。為家樂福非常熟悉的游戲規(guī)則。這個游戲規(guī)則，套用學的術語就是段給這些企業(yè)，并給予等多方面的，而國外的環(huán)境并不是這樣。在中國，家樂福依靠迎合與牽制地方的屢戰(zhàn)屢勝，這也是靠制度取勝的1992年之后，對外開放，招商引資、搞活經(jīng)濟逐漸的頭等大事，略都很注重切合中國的制度與法律。眾所周知，家樂福針對供應商“進店費”在幾乎所有行業(yè)與其對峙，但是，機構始終沒有出面2006制度的缺失和已成為其諳熟“制度”最有力的锏。家樂福家樂福作為一個國際知名品牌，憑借其品牌功能先后進軍歐洲、亞洲等市場，然而在亞洲，同屬亞洲國家的和韓國，給家樂福留下的卻是以失敗而年的凈利潤約為68.6億韓元(約合707萬)這一業(yè)績在韓國零售連鎖店4月3日首次出面承認，由于經(jīng)營不善，公司將在韓國的全部32家店面，一起也沒有發(fā)生。最近的家樂福與供應商之間的糾紛，卻以更沒有影響其的政策。其二，同樣在韓國，其及管理方式也遇到了很大的。韓國的專家認為：家樂福方式不能適應韓國是最失敗之處。家樂福應該了解韓國的文化和消費者的口味，但是他們用全球的方式在韓國經(jīng)營公司，顯然是行不通的。各類不合理高達1776億韓幣(約1.36億)。韓國法律規(guī)定，大規(guī)模銷售這一規(guī)定，在從1999年至2001年的3，韓國已經(jīng)三次向家樂福發(fā)出罰款通知，罰款數(shù)十萬。 的商，是僅真且連歡日物。企業(yè)有這樣不成文的規(guī)定：高、中、低層的各級管理者之間,關于某個復多次，最終確定后再執(zhí)行。因此在本土的企業(yè)中，各個崗位合其中有7家超市是法國人當家，實行完全徹底地從上到下的指令式管理方式，管理層并不倡導人習慣的集體決策模式。即便有人提出建議，以法國人為首的管思考題試通過家樂福和、韓國市場的不同際遇，分析組織外部環(huán)境談談你對家樂福連鎖超市的感性認識，你認為如果該企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展應主要解決哪些問題？思考要點：（1）影響組織運行效果的外部環(huán)境有哪些？（2）外部環(huán)境要素

久新物流公200610月，久新物流公司總經(jīng)理袁大海正在為一件事情煩惱。技術處主管久新物流久新物流公司是一家集集裝箱技術和集裝箱貨物全球的多功能綜合性200人左右。雖然是私營公司，但由于袁總早年在公司場地二、描業(yè)務處與技術處之間2005年，前任場地總調(diào)換工作后，一時沒有找到合適的替代人選。如果業(yè)務處業(yè)績完成的好，他的提成就比較多；作為場地總，他又有權對本部門的人力資源進行調(diào)配，結果就造成黃震強行將技術處的調(diào)派到業(yè)務場地總兼業(yè)務處主管黃震震就順水推舟地被袁大海任命為正式的，同時兼任業(yè)務處主管。技術處主個冤家對頭。因此，楊化整個技術處的人起來黃震。黃震與楊化之間的袁大海開始擔心兩人之間的會越來越大，很可能會影響今后的工作，參考資 3、群體中的在所難免，過除了當事人本身的溝通外，作用也案例分析內(nèi)容與（1者在處理中的作用（1原因在于部門利益（2）導致產(chǎn)生的原因有多種因素，如溝通因素、結構因素、行為因素等在久新公司的內(nèi)部都有所體現(xiàn)（3）能否有效協(xié)調(diào) 康潔利公司的“洋”經(jīng)定資產(chǎn)324萬，中方占有60%的，外方占有40%的，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無毒無味，在缺乏。在起跑線上就停滯不前，陷入十分的局面。對于中國的市場，特別“別具一格”的市場情況和推銷方式，米勒先生也不甚而，上帝并未伸出之手，卻出現(xiàn)了。廠長劉思才經(jīng)理，并隨之組成了平均只有33歲的班子。新班子迅速制定了新己的產(chǎn)品雖好但尚未認識，因而采取了多種促銷，并確定在1994年零利潤的狀態(tài)下，主消費者讓利銷售，使企業(yè)走上了良性循環(huán)。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，扭虧為盈。長期資本管理公司的興長期資本管理公司TCM)總部設在離紐約市不遠的格林威治,是一家主要從事定息工具活動的。該基金創(chuàng)立于4年主要活躍于國際債券和外匯市場利用私人客戶的投資和金融機構的大量,專門從事。它與量子基金、基金、歐米伽基金一起被稱為國際四大""LTCM掌門人梅里韋瑟(Medwehter),被譽為能"點石成金"的華爾街之父。他聚集了華爾街一批的精英加盟:1997年經(jīng)濟學獎得主默頓(RobertMerton)和舒爾茨(MyronSchols),他們因定價榮獲桂冠;前財政部副部長及聯(lián)儲莫里斯(DavidMUlish前所羅門兄弟債券部主管羅森菲爾德(Rosenfeld)。這個精英團隊內(nèi)套萃在1994一一1997,LTCM業(yè)績輝煌驕人成立之初,資產(chǎn)凈值為12.5億,到1997年末,上升為48億,凈增長2.84倍。每年的投資回報率分別為:1994年28.5%、1995年42.8%、1996年40.8%、1997年17%。長期資本管理公司以“不同市場間不合理價差生滅自然性"為基礎,制定了"通過電腦精密計算,發(fā)現(xiàn)不正常市場價格差,杠桿放大,入市圖利"的投資策略。舒爾茨和默頓將歷史資料、已有的市場理論、學術和市場信息有機結合在一起,形成新價格差。如果兩者,并且該偏差正在放大,電腦立即建立起龐大的債券和衍生工具組合,大舉入市投資;經(jīng)過市場一段時間調(diào)節(jié),放大的偏差會自動恢復到正常軌跡上,此時計算結果都是在歷史統(tǒng)計基礎上得出的,但歷史統(tǒng)計永不可能完全涵蓋未來現(xiàn)象。LTCM萬萬沒有料到,俄羅斯了全球的金融。結果它所沽空的德國債券價格上漲,它所多做的意大利債券等價格下跌,它所期望的正相關變?yōu)樨撓嚓P,結果兩頭虧損。它的電腦自動投資系統(tǒng)面對這種原本忽略不計的小概率,錯誤地不斷放大金融衍生產(chǎn)品的運作規(guī)模。LTCM利用投資者那兒籌來的22億作資本抵押,買人價值3250億的,杠桿比率高達60倍。由此造成該公司的虧損。它從1998年5月俄羅斯到9月全面旗敗,短短的150天資產(chǎn)凈值下降90%,出現(xiàn)43億虧損,僅余5億,己走到邊緣。9月23日,美聯(lián)儲出面組織安排,以美林、摩根為首的15家國際性金融機構注資37.25億了LTCM的90%股權,共同接管了該公司,從而避免了它的討論描述LTCM的決策過程，分析它的決策程序同傳統(tǒng)決策程序的異同有限理性、的適用性。馬丁·路德·目標：種族。索尼公司進入歐洲與市場的成功經(jīng)19465月，索尼公司的創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫共同創(chuàng)建了“東京通信電子、產(chǎn)業(yè)及業(yè)等領域的先導之一。如盛田昭夫全家移居，參加人的社會生活，把自己融入人的遇到重重，還需要經(jīng)過艱苦奮斗。盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當時稱呼，下同）銷售索尼公司的產(chǎn)在新公司雇傭的17名職員中，應聘前就已經(jīng)知道索尼這個名稱的只有一五、做好市場管理工精巧秀麗的款式又給傳統(tǒng)的歐洲款式帶來了更大的沖擊。在英國開辦工廠時，盛田昭夫最擔心的事情就是英國工人，特別是害另外，按的規(guī)矩，在工廠里，不論職務和地位的高低，一視同仁，沒一步一步地了。用跳躍性方式從事生產(chǎn)。在，如果有誰在組裝流水線上漏掉哪道工序，后面索尼公司還要注意工人的工作態(tài)度與工人的工作態(tài)度的區(qū)別。盛什么挫折，索尼公司都周密考慮過，盛田昭夫并和擔任生產(chǎn)現(xiàn)場的吏蒂夫就達到了生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量要求。如前所述，要使工人（英國工人也如此）按照索尼公司的愿望從事工剛投產(chǎn)時，盛時昭夫經(jīng)常到那里去，利用午飯時間向職員10分鐘左右的簡 案例討論案例分析內(nèi)容與場這一方面知識的理解，同時提高學生在經(jīng)營和管理方面的認識水平。思考要點（1）海外市場對于公司的發(fā)展具有怎樣的重要性？（2）在進入本案例分析路徑：（1）成功進入海外市場對于一家公司來說是非常重要的一步；（2）在進入海外市場是，必須充分考慮文化、法律等具體環(huán)境，同時要大膽使用新人、進行科學的；（3）為了更好的進行海外的發(fā)展，應對后加