組織行為學案例分析

精心整理精心整理《組織行為學》案例分析11虛擬辦公室——變革中的工作環(huán)境電視會議、電子郵件、遠程交換等先進的通訊手段為虛擬辦公室提供了一個技術平臺。在這個技術平臺上，人們改變了工作的方式和場所，許多人已經開始享受到了虛擬辦公室?guī)淼暮锰?。那些選擇在家辦公的人，多是工作忙碌而又討厭辦公場所擁擠嘈雜的人，或者是為跨國公司的短期性項目服務的人。在家辦公，可以為自己布置一個舒適的家庭辦公室，還可以根據自己的愛好，讓可使企業(yè)家們減少專用辦公場所的高昂費用。私人俱樂部還可以提供商業(yè)活動所需的午餐、招待、會議場所和先進的通訊設施。因此，利用虛擬辦公室和私人俱樂部，可以使企業(yè)家們在財務和運作方面更加靈活。在歐洲和美國，有一些公司專門為眾多的企業(yè)家和商人提供虛擬辦公室的服務，他們提供的地址往往處于中心城區(qū)，設施先進，但價格并不高昂。例如，一家名為“虛擬辦公室”的英國公司就可為客戶提供此類服務。他們提供位于倫敦且知名度很高的地址,提供倫敦中心城區(qū)的電話號碼，并且以按月付費的方法提供秘書服務及客戶所需的其他附加服務。虛擬辦公室可使企業(yè)家和商人們獲得一個固定的、安全的業(yè)務營運基地,并且在世界上的任何一個角落都能與基地進行聯(lián)絡，信息與通訊技術的革命使得這一切成為可能。虛擬辦公室的出現(xiàn)還有一個驅動力量，那就是追求生活與工作平衡的生活方式。在這種生活方式下，人們希望辦公室能靠近住所，能支持在家辦公，同時，高性能的現(xiàn)代通訊和信息技術又使得客戶、消費者、供應商不可能知道你的確切位置是在他隔壁的辦公室、你的家庭辦公室、虛擬辦公室、還是在瑞士的蒙特普爵士音樂節(jié)，或者是在北京的合同談判會場。討論：虛擬辦公室的優(yōu)缺點各有哪些？答案：虛擬辦公室的優(yōu)點體現(xiàn)在人性化管理方面，所謂人性化就是從人的各層次的需要出發(fā)，尊重、理解員工，給員工創(chuàng)造愉隨著技術的進步，新的工作方式、工作場所、工作環(huán)境正在填補傳統(tǒng)的空白。虛擬辦公室就是其中之一。使員工可以在由度的增加，工作和生活的質量得到保證；對主管意味著要在新環(huán)境下彈性地，多維度地考察員工，組織起有效的溝通系統(tǒng)等。2福特公司借助于國際化的管理團隊走向全球化2l(JacquesNasser)領導著一個訓練有素要縮短。這是一個雄心勃勃的計劃．實施起來非常困難。306年時間。納塞爾擁有國際商(二次設計的費用十分龐大)，但在歐洲卻成了搶手貨。而且通過這款車的開發(fā)，納塞爾證24個月內推出新車型。時，公司由于準備不足，且財務控制不佳，造成的損失超過了6億美元。但隨后公司開始重視，市場也正在恢復。在北美和歐洲部70170家工廠構成的全球生產系統(tǒng)運轉正常，產量也在增加，尤特公司在全球化方面已經取得了很大進展，并將繼續(xù)進行全球范圍內的擴張。問題：福特公司的發(fā)展過程體現(xiàn)了那些時代特點？答案：福特公司的發(fā)展過程體現(xiàn)了全球化的管理日趨重要，員工多元性，跨文化管理，團隊等時代特點。全球化管理的需要：在經濟全球化的沖擊下，各個國家、民族之間經濟與文化的交流更加頻繁和廣泛。要求企業(yè)更加重視跨文化研實現(xiàn)管理的國際化與本土化的有機結合。建立卓有成效的團隊：團隊，指某種心理群體，其成員分享一個共同的目標并通過集體活動去尋求目標的實現(xiàn)。成員們作為整體分享成功、共擔失敗、所有人都因集體的成功而分享利益，因集體的失敗而擔負責任。通過成員的共同努力能夠產生積極的協(xié)同作用，團隊隊員努力的結果導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。管理層這樣做的目的，是通過工作團隊的積極協(xié)同作用來提高組織績效。管理層發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定構成更為靈活、反應也更迅速。把卓有成效的團隊有機地聯(lián)結起來，并且創(chuàng)造讓他們更好的工作的環(huán)境。同時與外界環(huán)境互動，同其他組織聯(lián)合，形成網絡，建立系統(tǒng)化的關系，這種系統(tǒng)化的關系可以與組織其他部門分享信息，保持組織的創(chuàng)新并且適應變化。在員工中培養(yǎng)一種全球化的思維模式，可以擴展他們的全球視野，在更大的范圍內來看待競爭。處于多元化的組織需要這種經營的全球化和多樣化既是一種挑戰(zhàn)，也是一種風險，多元化可以給企業(yè)帶來財富，也是增強組織競爭力的途徑之一。多元化文化對管理實踐意義重大。文化差異需要管理者調整其行為。管理者需要了解員工的文化背景，這些文化背景是如何塑通過鼓勵不同的觀點來改善決策質量。如果管理不當，會造成較為頻繁的人員調整、溝通困難和更多的人際沖突。21賽仕軟件工程有限公司35休病假沒有限制，還可以休假照顧患病的家人；使用讓NBA教練都瞠目結舌的運動健身中心；定期參加高爾夫球、非洲舞蹈和太極拳學習班；每周按摩幾次；享用免費洗衣房；孩子送到最好的幼兒園而費用卻很低。100家公司”中，1996年、1997科技公司中排名第一，超過了微軟公司(27位)與英特爾公司(49位)。大多數人會想，公司哪有這么多閑錢給員工謀福利?結論也許會令人吃驚：這樣做節(jié)省了一大筆錢。1000名員工流動，而賽130帶來的損失。據估計：重新雇一名新員工的成本是這份工作薪金的倍。工作復雜性越高，成本也越高。公司員工的平均年5675013500美元來提高福利水平。用公司員工福利主管的話來說就是：“我怎么也沒法花掉我們節(jié)省下來的錢?！壁A得員工的心就等于留住了客戶。199810098們大部分會長期穩(wěn)定地使用它。6個月的病，你將會收到卡片和鮮花，會有人來幫你做飯，但如果你每一周的星期一都生病，你將會被公司解雇?！彼伎碱}：工作滿意度與工作績效有何關系?答案：而對工作不滿意的人，則對工作持消極態(tài)度。當人們談論員工的工作態(tài)度時，更多指的是工作滿意度。對于工作水平較高的員工來講，滿意度和績效之間的相關比較高。因此對于在專業(yè)技術、監(jiān)督和管理崗位上的人來說，這工作滿意度和生產率相關關系更加強烈。滿意度和流動率、缺勤率二者之間也是負相關的?？傊?，員工的工作滿意度越高，績效越高。圍；安排工作時做到人職匹配。提供挑戰(zhàn)性的工作：員工更喜歡選擇這樣的工作：這些工作能夠為他們提供機會使用自己的技術和能力，能夠為他們提供各種但是挑戰(zhàn)性太強的工作會使人產生挫折和失敗的感覺。在中度挑戰(zhàn)性的條件下，大多數的員工將會感到愉快和滿意。工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。顯然，不是每一個人都只為了錢而工作。許他們更容易從工作中體驗到滿意感。改善工作環(huán)境：員工對工作環(huán)境的關心既是為了個人的舒適，也是為了更好地完成工作。研究證明，員工希望工作的物理環(huán)境是安全的、舒適的，溫度、燈光、噪音和其他環(huán)境因素不應太強或太弱，例如，太熱或太暗。除此之外，大多數的員工希望工作場所離家比較近，干凈，設備比較現(xiàn)代化，有充足的工具和機械裝備。所以，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。上司的行為也是一個決定滿意度的主要因素。研究發(fā)現(xiàn)，當員工的直接主管是善解人意的、友好的，對好的績效提供表揚，傾聽員工的意見，對員工表現(xiàn)出個人興趣時，員工的滿意度會提高。這些工作中更有可能獲得成功；同時由于這些成功，他們更有可能從工作中獲得較高的滿意度。案例2在思科，自尊創(chuàng)造了成功CEO約翰4錢伯斯，是思科公司的頭兒?！蹦阋苍S會覺得，這種行CEO來說，實在是不同尋常，但錢伯斯對自己以及對員工的信心，給這一行為帶來了很好的幽默感，也帶來了成功。19951CEO80081000億美元——創(chuàng)下歷史最快記錄。(即使11年才做到了這一點!)250023倍的朗訊，以及7幫助公司做到這一點。在錢伯斯的兒童時代，自信對他來說至關重要。他成長在一個無法確診學習能力障礙的時代。因為有嚴重的閱讀障礙，他無法學習閱讀，錢伯斯兒時的閱讀指導員回憶說：“他知道自己有問題，但他清楚應該做些什么，對此毫不猶豫。他沒有因為無法閱讀而為自己找借口，真是非常難得?！卞X伯斯的努力得到了回報，高中畢業(yè)時，他獲得了班級第二名的成績。在思科，錢伯斯創(chuàng)建了一種文化氛圍。在這里，如果有人說“我不可能自己做完每一件事。我需要找個合作伙伴，并且相信我錢伯斯經常從他的員工那里征集問題，比如蘇格蘭的工廠怎么樣了？我們的壘球隊運作正常嗎?我們是否需要在公司內建一個日托中心?這樣的協(xié)作以及隨之而來的成功點燃了員工的自尊。以及他對管理者們的激勵方式。這種激勵方式促使他們能始終保持對消費者的關注。根據案例，回答下列問題：分析錢伯斯身上主要的人格特征與行為之間的關系。答案：他自尊心較強，相信自己擁有工作成功所必需的大多數能力（兒童時代），同時給予員工合適的挑戰(zhàn)和成功的機會，鼓在他身上體現(xiàn)了組織行為管理的以下能力：自我管理能力：評價自身，平衡工作與個人生活，投入新的學習，自我職業(yè)管理等；管理團隊能力：能開發(fā)、支持、利用、領導群體實現(xiàn)組織目標等；管理溝通能力：能用正確的方式理解和傳遞管理的意圖，能夠避免溝通的障礙。31李茜的經歷李茜出生在北方的一個農家。由于生活艱難，父母很早就讓李茜退學了，覺得女孩子讀書沒有什么用處。后來，在遠房親戚的勸說和資助下，李茜才重新得到了讀書機會?？柯斆鞯馁Y質和刻苦勤奮，李茜學習成績優(yōu)異，高中畢業(yè)后考取了省城一所大學讀金融專業(yè)。大學的學習生活并不輕松，李茜除了努力學習功課，還要打工掙學費和生活費。她很少買時髦的衣服和化妝品，也難得參加同她清楚地聽到同宿舍的人模仿她帶有口音的普通話。英語就說得那么地道呢?畢業(yè)后，她來到向往已久的上海，進入一家國有銀行信貸部工作。除了李茜和張美霞，信貸部其他員工都5元錢，他一定會記得還給你。李茜覺得實在沒有必要這樣，不就是5元錢嘛，還不夠麻煩的。而且，在交往中，人與人之間如此界限分明，不是李茜的風格。盡管大家的關系相當友好，但是，李茜感覺自己難以融入上海人的小圈子。在上海工作半年之后，李茜跳槽到一家外資銀行。由于表現(xiàn)出色，后來被派到國外接受培訓。在培訓項目中，她可以接觸到從出納到貸款等銀行業(yè)務和運營管理的所有方面。她幾乎去過銀行設在新英格蘭的所有分支機構。兩年的培訓項目結束后，她做了當地一家支行的經理助理。到有些不自在，盡管她的表現(xiàn)很優(yōu)秀。好在參加培訓項目的還有其他3個?洲人，她能夠從他們那里得到支持和安慰。她當時就琢磨，當項目結束后，希望能夠和他們當中的人在一起工作。55的時間似乎太多了。而且，李茜感覺老板像對待小孩子一樣照顧自己。李茜向朋友訴苦說，她對銀行里發(fā)生的事情感到氣憤和沮喪。她說，幾乎所有的事情都存有偏見，她不得不跟偏見進行斗爭。老板讓保羅承擔更多的職責，讓他獨立會見客戶。李茜和他的資歷、接受的培訓差不多，可是，她每次接待客戶，老板都要親自陪同。LiIy(李茜)的一樣。李茜很生氣，幸好當時她背對著大廳，那些人看不到她的表情。李茜說，現(xiàn)在，路博達正在影響她的進步。李茜曾經找老板談過一次。路博達說，他希望在所有方面，盡可能多地幫助李茜。李茜向他抱怨說，他沒有把她和其他員工公平對待。他好像對她特別不放心。她說：“你總是在幫助我，可是，你從來不放手讓我自己去做。”或者你是女性而歧視你嗎?”“我覺得不公平，”李茜說，“保羅和我一起進公司，可是他比我承擔了更多的工作職責，這是為什么呢?”“Lily在有些工作分配上，你比保羅承擔了更多的職責。我要考慮員工的特點，盡量讓每個人做他最擅長的事情?！薄翱墒?，事實卻是，保羅的工作更多在前臺，我的工作更多在后臺。這樣安排的結果是，他會得到更多晉升機會，而我的晉升機會就很少。”李茜問，“這難道是公平的嗎?”“并非如此”，路博達回答說，“你的職業(yè)發(fā)展不會受到影響，你和保羅承擔不同的職責，你們需要獲得不同的工作經驗。我們銀行業(yè)有自身的特點，我們必須獲得客戶的信任，為了達到這個目的，就要把最優(yōu)秀的職員放到相應的位置上，否則，我們無法與其他銀行競爭。我希望最合理地運用所有的資源促進企業(yè)和雇員的發(fā)展。記住，你必須運用自己的才能，盡最大可能為公司做出貢獻，同時促進個人職業(yè)發(fā)展。我的決策沒有性別偏見，更沒有種族歧視。如果你在我的位置，我相信，你也會這樣做?！彼伎碱}路博達對李茜的能力有什么錯覺?這種錯覺怎樣影響李茜在工作中發(fā)揮自己的潛力?知覺偏差會怎樣損害企業(yè)組織的績效?怎樣提高組織內知覺的準確性答案：由于受某些知覺規(guī)律的影響，知覺可能發(fā)生某些偏差。在本題中，路博達對李茜能力的知覺偏差主要屬于定性效應，即的發(fā)揮?？棇θ藛T進行招聘、甄選、及人力資源績效考評方面，由于對人員的認識產生偏差，進而影響到組織的績效：首因效應和近因效應認識，進而做出了不準確的判斷。暈輪效應暈輪效應是指知覺主體對一個人的特點形成好的或者壞的印象之后，就傾向于據此推論該人其他方面的特征。由于這種知覺偏差的存在，管理人員對員工的認識往往容易“以偏概全”，不能夠對員工的真實情況做出準確評價。對比效應當刺激物與環(huán)境或者與知覺的其他目標形成鮮明對比時，這種由對比形成的差異往往被人為夸大，這就是對比效應。由于對效應的存在，使管理人員對員工的認識受到了其和別的員工對比結果的影響，這也影響了對員工的客 觀評價和認識。期望效應期望效應使知覺過程對信息的選擇和對知覺對象的解釋都會偏向知覺主體預期的方向。即管理人員對員工的評價受到了其對員工期望的影響。定性效應工的評價中。為了提高組織內知覺的準確性，在人員招聘和績效考評的過程中，要做到以下幾點：加強對考評人員的培訓，使其認識到知覺偏差的存在，并告知其避免這些偏差發(fā)生的方法。采用科學的考評和評價標準，注重考評指標的信度和效度，盡量采用量化的考評工具，減少知覺偏差產生的可能性。提高考評人員的素質，著重提高其專業(yè)能力和業(yè)務水平，使其從主觀上避免知覺偏差的產生，提高對員工認識的準確性，進而促進組織的整體績效。41“績效管理”想說愛你不容易23A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。A20片區(qū)留給自己，經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。65-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。問題：你估計王君的績效考核的效果會好嗎？他認為什么是績效管理？答案：在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情?？冃Ч芾硎窃谀繕伺c如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。實際上，績效管理是////反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件，是不過程。案例2績效管理為什么失效？人力資源部王經理百思不得其解：績效管理在公司已經搞了很多年，為什么其效果并不明顯？王經理知道，尤其是近幾年公司高層一直很關注績效管理的實施效果，如果沒有再進一步的突破，自己在公司高層心中的能力肯定要大打折扣了。就最近一次績效考核來講吧，顯現(xiàn)出來的問題就很多。各部門經理都抱怨，年終了根本沒有時間去填寫那些沒用的表格；不少員工抱怨目標設置不合理，指標設置不科學，原本不是自己職責范圍內的指標都安排給自己；因為考核的過程不公平，甚至出現(xiàn)了公司有史以來人數最多的員工投訴現(xiàn)象；高層領導對績效管理也不滿意，公司年度計劃沒有完成，工資總額卻已經突破預算……KPI360°績效考核，甚至BSC都一一嘗試，基本上是什么流行選什么，什么比較時髦就用什么，培訓也參加了不少，總是感覺差了一點什么東那么一回事了。這種情況確實令人困惑。付出了，卻少有收獲。如果是方法工具的問題，我們的績效管理人員完全有能力去更換。但是，事實恰恰不是這樣。是不是政策和過程出現(xiàn)問題了呢？大致如此。績效管理的設計者欠缺與高層的有效溝通，并未十分明確公司的績效政策，此外，績效管理的實施主體實際上并不是專業(yè)的人力資源管理人員，方案不能夠“落地”也就不可避免，至于過程方面，則主要是過程中的某些方面執(zhí)行不到位，而導致最終結果不理想?！罢?過程”可以確?？冃Ч芾眢w系的推行獲得成功。問題：為什么采用了專家們所提供的建議和種種時髦工具，卻收不到預期效果？答案：因為問題關鍵不是用什么方法，而在于績效管理的系統(tǒng)性很強，政策和方法的合理性以及過程的完整性、科學性需要很好地結合?？梢詮目冃д?、績效計劃、績效實施、績效應用等幾個方面來分析?？冃д邌栴}缺乏明確的制度規(guī)范，從而導致后期操作程序出現(xiàn)不公平現(xiàn)象?？冃Ч芾淼膶蚰繕瞬幻鞔_，出現(xiàn)單純?yōu)榭己硕己说默F(xiàn)象。沒有根據不同的業(yè)務特點對不同的人員進行分類管理，而搞一刀切。缺乏績效管理的信息系統(tǒng)支持，導致管理成本過高?？冃Х椒ú荒軌驗楣締T工理解，導致怨聲載道?？冃в媱潌栴}沒有對績效管理的理念在公司范圍內進行宣貫，導致公司員工不理解績效管理的目的，并抵制實施績效管理。績效指標體系不科學，東拼西湊獲得，缺乏完整性?？冃е笜梭w系重財務指標、定量指標，輕定性指標，給員工造成短期導向，忽視公司的長遠利益?？己苏吆捅豢己苏邔υu估標準的理解不一致，導致對評估結果不認同。忽視了團隊指標與個人指標的融合，降低了團隊合作精神。績效實施問題打分趨中的情況?？冃脝栴}沒有對績效結果進行有效地應用，導致績效管理缺乏嚴肅性。公司的工資總額嚴重超出了預算。對績效結果的應用不足，導致員工對公司績效導向的目標性理解不足。對績效結果的應用不足導致員工感覺內部不公平。5章為何高薪不高效？F公司是一家生產電信產品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業(yè)經營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高'然后再達到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么了？F答案：F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關心企業(yè)、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命，一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應該改變，激勵方式也應該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位置加權力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？“言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。F同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經營管理缺乏經驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。配套激勵措施設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。有了，不思進取不存在了，他們都在暗暗地努力，工作效率就會明顯增長。獎懲適度。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。衡的現(xiàn)象，獎勵團隊的措施也應加強。解決一個公司某個階段的存在的激勵問題是容易的，難的是我們的激勵機制怎樣隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學、更加有效。以下幾點或許能給我們一些啟示：勵方式。如果不加分析隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，甚至有時起到負面效果。更新。同時需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中送炭。建立雙贏的觀念。要充分認識激勵機制的關鍵在于不斷滿足企業(yè)和個人的發(fā)展需要，只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展需這一良性循環(huán)，才使公司能長久、持續(xù)、高速發(fā)展。案例2：A21000近年來，A公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內的知名度迅速提高，市場份額不斷擴大，銷售業(yè)績連年翻番。但是，隨著A公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系越來越與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層1/2，但是員工仍然不滿意；員工感到公司付薪不公平。這些問題已經嚴重影響了企業(yè)內部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層即感到事態(tài)的嚴重與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。答案：A公司的具體問題有：首先，公司沒有對組織內部職位進行科學的評價，缺乏公平付薪的基礎，當然無法公平地確定企業(yè)中不同職位之間薪資水平的差異。其次，薪資數據違背商品經濟等價交換的原則，脫離了市場水平。再次，工資檔次拉開幅度不夠大，既不能激勵先進，留住核心員工，也不能鞭策后進；獎金太高且過于普遍，沒有起到應有的激勵作用。A公司在建立一個有效的薪資系統(tǒng)時，要求達到“三項公平”，即外部公平、內部公平及員工個人公平。所謂外部公平，就是A公司在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)也不可能有經濟能力給員工提供高薪，更為實用的激勵手段是給員工創(chuàng)造晉升A時，要加強內部有效溝通，溝通也是一種很好的激勵方式，另一方面，從A公司實際的給薪方式出發(fā)，建立與績效管理制度相結合績與個人利益相掛鉤。現(xiàn)在許多企業(yè)都認識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢，必須擁有優(yōu)秀的人才，而基于績效考核的薪酬制度是企業(yè)留住人才、激勵人才的關鍵。61津巴多的監(jiān)獄模擬實驗“監(jiān)獄”，以每天1524均屬“正?！?。實驗者給這些學生隨機分配了角色：一部分人為“看守”，另一部分人為“犯人”，并制定了一些基本規(guī)則。為了使實驗有一個“逼真”的開始，津巴多得到了帕洛阿爾托市警察署的協(xié)作。警察們在沒有事先通知的情況下進人扮演“犯人”的學生家中，在朋友和鄰居面前逮捕了該學生，給他們帶上手銬，并塞入警車。然后把這些學生帶到警察署，錄了口供并按壓了手印后，才送入“斯坦福監(jiān)獄”。有受過專門訓練來看守犯人。他們只是被告知要“維護監(jiān)獄的法律和秩序”，不理會犯人的胡言亂語(例如，罪犯說的“禁止使用暴力”)8小時換一次崗，而模擬犯人除了出來吃飯、鍛煉、上廁所以及辦些必要的事情之外，必須全天呆在牢房里。犯人們沒用多長時間，就承認了看守的權威地位，或者說，模擬看守就適應了自己的新的權威角色。特別是在實驗的第二天，看守們“粉碎”了罪犯試圖進行的反抗之后，犯人的反應更為消極。不管看守吩咐什么，罪犯都惟命是從。犯人們真的開始相信，正如看守經常提醒他們的那樣，他們低人一等、無力改變現(xiàn)狀。而且，在模擬實驗的過程中，每一名看守都做過虐待罪犯的事情?！冶仨毧醋∷麄?，以防他們做壞事?！薄硪晃豢词匮a充說，“我一到犯人的牢房就心煩，他們穿著臟衣服，牢房里臭氣熏天。在我們的命令下，他們相互撕扯打斗。他們已經不覺得這只是一次實驗，一切好像都是真的，盡管他們還在盡力保持自己原來的身份，但我們向他們灌輸我們才是老板，這使他們的努力收效甚微?！绷钊嗽尞惖氖?，在整個實驗過程中——甚至在遭受虐待的日子里，沒有一個犯人站起來說；“不許這樣。我和你一樣是學生，這只不過是一個實驗而已?！庇捎趨⒓訉嶒灥膶W生在實驗中表現(xiàn)出了病態(tài)反應，研究人員不得不在實驗進行了6的人都是經過嚴格挑選的神智正常、情感穩(wěn)定的人。問題：監(jiān)獄模擬實驗體現(xiàn)出哪些群體成員的角色理論?答案：角色是指人們對于在某一社會中占據的特定的位置的個體所期望的一系列行為模式。每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，扮演著一個或多個角色。角色知覺，對角色的認知。這些角色的認知來源于周圍的多種刺激：朋友，書籍、電影和電視，參加這次實驗的學生，(父母與孩子)(老師和學生)以及在其他情人格特點迥異的假設角色當中，角色期待，別人對你的角色的行為與態(tài)度的預期。在這個特定的情景中，他人希望自己表現(xiàn)出的行為由做出行為的背景演的角色相一致的極端行為。7章一次絕妙的推銷法蘭克 貝德佳是一名美國職業(yè)保險推銷員。25但銀行要求他必須同時投保同等數額的保險。1045分會面。11301045準時來到布斯先生的辦公室。“您好，布斯先生?！辈妓勾蜻^招呼后，回到自己的辦公桌前，一邊翻閱著文件，一邊等著貝德佳說話。但貝德佳沒有吭聲，他耐心地等待著自己的客戶首先說話，這是他的談話策略?！柏惖录严壬?，恐怕你會浪費時間而毫無收獲！”布斯先生終于耐不住了，他指著桌上的一大疊保險企劃書說，“你看，全紐約的保險公司都把我這兒當作戰(zhàn)場了。我已經打算在紐約三大保險公司中選一家投保。當然，貝德佳先生，如果你仍想介紹貴公司的服務，請留下你的保險企劃書，也許兩三個星期后，我才會決定投保哪一家公司。不過，坦白地說，我覺得我們彼此正在浪費時間……”“布斯先生，如果您是我的兄弟，我實在是急著想告訴您一些坦白的話。”貝德佳表情誠懇地說?！芭丁?，是什么話？”布斯果然走進了貝德佳設下的“圈套”。貝德佳趁勢加大了進攻的力度：“我對保險業(yè)很熟悉，如果您是我的兄弟，我建議您將這些企劃書統(tǒng)統(tǒng)丟到廢紙簍去?！辈妓瓜壬鬄樵尞悾骸按嗽捲踔v？”“布斯先生，為了幫助您做出最佳的選擇，我可否先問您幾個問題？”在多年的推銷生涯中，貝德佳練就了一套提問的技巧，他往往提出一連串的問題，使客戶連連做出肯定的回答，進而在不知不覺中把談話引向對自己有利的一面。現(xiàn)在，他又要使用這一技巧了。“請說?！必惖录训墓逝摚还雌鹆瞬妓沟呐d趣。25“沒錯。”“換句話說，只要您健在，債權人便對您的公司信心十足，但萬一您發(fā)生了意外，他們就無法信任您的公司。是這樣嗎？”“嗯，可以這么說?！蹦f呢？”“我不知道，但很有可能?！?5萬美元的資金?！?5等號。這樣就擊中了客戶的要害，給自己在后面的交鋒中創(chuàng)造了優(yōu)勢?！澳悄阌泻谓ㄗh？”“哦……”1130分去看卡拉伊爾醫(yī)生。他可是紐約聲譽極高的醫(yī)療檢驗師，他的檢驗報告獲得全國保險公司的25“其他的保險經紀人難道不能替我安排這件事嗎？”布斯懷疑貝德佳是否“別具用心”。25萬美元的風險，保險公司必定會要求您到其他有完善設備的診所做更精確的檢驗。如此一來，25萬美元貸款便要拖延數日，您愿意浪費這些時間嗎？”“我一向身體硬朗?！辈妓谷韵虏涣俗詈蟮臎Q心。3－4個月?！@樣，您又可能失去這筆貸款?！痹谶@里，貝德佳抓住客戶迫切希望盡早獲得貸款的欲望和害怕失去貸款的恐懼心理，故意制造緊迫感，從而“逼”客戶立刻做出投保的決定。“是有可能?！辈妓归_始動搖了。貝德佳故意看了看表，說：“已經1110分了，如果我們立刻出發(fā)，就可以依照約定的時間抵達卡拉伊爾醫(yī)生的診所。如果48“是呀，我感覺很好?！薄凹热蝗绱?，您為何不現(xiàn)在就去做檢查呢？”2525萬美元的保險業(yè)務。問題：貝德佳取得成功的原因何在？各環(huán)節(jié)如何銜接？答案：貝德佳的成功來自于他對溝通有效性各個維度的精確把握?？梢蕾囆裕–redibility）解和分析清楚，并且做出了充分的準備。這種對對方需要的了解使他迅速獲取了布斯先生的信任，充分展示了他的坦誠。一致性（Context）溝通進程。內容（Content）得到對方的關注、回應和欣賞。明確性（Clarity）取成功是極為重要的。而僅僅將保險計劃放置在布斯先生的辦公桌上則絕不會達到這樣的效果。的上來。同時，他也為下一步雙方的合作做好了事先的準備。（Channels）題讓布斯回答，一方面了解其想法，另一方面也可以抓住和引領對方參與到溝通過程中來。（Capabilityofaudience）容及時給予充分解釋，也是保證溝通效果的手段。81從毛蔣之爭看領導藝術別看蔣介石對付國民黨內部派系軍閥很有一套，卻遠不是共產黨人毛澤東的對手，解放戰(zhàn)爭打到后來，隨著戰(zhàn)略優(yōu)勢轉到共產黨一方，面對接二連三的慘敗，他的脾氣越來越壞，其心情絕對可以用“原來姹紫嫣紅開遍，似這般都付與斷井頹垣，良辰美景奈何天，賞心樂事誰家院”來形容。每況愈下的戰(zhàn)局難以收拾，奮斗多年的事業(yè)即將崩潰，“行到水窮處，坐看云起時”，此時的蔣介石也開始了問題檢查，他總結出軍隊的高級將領有七大缺點：本位主義；包辦主義；大而無當，粗制濫造；含糊籠統(tǒng)，不求正確；因循茍且，得過且過；遲疑猶豫，徘徊卻顧；主觀自大，固步自封。這位蔣總裁認識到軍隊已變成“六無”之軍，即“無主義、無紀律、無組織、無訓練、無靈魂、無根底”，軍人相應地則成了“六無”之軍人，即“無信仰、無廉恥、無責任、無知識、無生命、無氣節(jié)”，他痛心地指出：“從抗戰(zhàn)后期到現(xiàn)在，我們革命軍隊中表現(xiàn)出的貪污腐敗，真是無奇不有，簡直難以想象。這支部隊已經失去了靈魂，沒有戰(zhàn)斗力和紀律，并由無能的軍官來指揮，結果，這樣的軍隊就不能不走向失敗?！惫卣f，蔣介石反思的態(tài)度是比較誠懇的，檢討的內容也基本屬實，但也有不足之處，那就是他沒有解剖自己的責任，而一項事業(yè)遭遇重大失敗，其主要領導人反而可以“逍遙法外”，這是不可想象的。事實上，我們可以在馬歇爾將軍的傳記中找到涉及蔣自身毛病的一些事例：194410的問題。馬歇爾聽到了熟悉的怨言：（1）中國沒有統(tǒng)一的指揮；（2）蔣介石試圖從重慶指揮所有部隊；（3）沒有協(xié)調的作戰(zhàn)計劃；（4）師一級以及師以上的領導都是庸才；（5）軍隊的裝備和食物均不足。蔣介石手下的將領不敢報告實情，因為他們害怕暴露自己的愚蠢和不稱職；他們在計劃作戰(zhàn)、發(fā)布命令和執(zhí)行命令上，都是不勝任的。馬歇爾派魏德邁再次來中國了解情況。魏德邁（對蔣介石）的嚴厲斥責給馬歇爾留下極深刻的印象，因為這出自一位中國可信賴的朋友和蔣介石的支持者。822日，魏德邁在國府委員會及政府全體部長聯(lián)席會議上講話，把他兩個月來的見聞毫不留情地講出來。他堅稱軍官們必鼓勵提問題，講解為什么要打仗。他這些話必定使在座的許多（國民黨）但對他講話的對象來說卻是陌生的?！笨磥碚媸恰爱斁终呙?，旁觀者清”，以上幾個事實足以證明，在國民黨的此次大潰敗中，蔣介石不僅逃不脫責任干系，甚至還是其內部管理混亂的始作俑者。美國海岸公司總裁詹姆斯保羅認為大企業(yè)經營成功有十大要素，“勤奮工作，工作有中心，大思路，靈活性，有能力，有推銷素質，充滿自信，細節(jié)與總體構想保持平衡，富有進取性，持之以恒”，假如可以將國民黨軍隊也看成一個大企業(yè)組織的話，我們發(fā)現(xiàn)蔣介石擁有的經營成功要素太少。首先，“中國沒有統(tǒng)一的指揮”證明他的領導工作沒有中心；其次，“蔣介石試圖從重慶指揮所有部隊”說明他不自信，把靈活性當成原則性來使用；其三，“沒有協(xié)調的作戰(zhàn)計劃”反映出他沒有大思路。蔣介石唯一津津樂道的大約就是他的“勤奮工作”，凡每次大的戰(zhàn)役行動他都直接指揮到軍長、師長乃至團長，可是這樣的勤奮十之八九是壞事，道理很簡單，“只有一只手表的人能知道準確的時間，而戴兩只手表便不敢確定到底是幾點了?！辈贿^隱藏在勤奮工作背后的，恐怕還有蔣介石的某種私情。作為蔣家王朝的掌門人，他一定太在意一城一池的爭奪了，生怕自己的放權導致固定資產的非正常流失，但結果呢？既辛苦了自己，又出力不討好?？刹豢梢哉f蔣介石這樣的想法就是錯，結論尚不能簡單地下。歸僑企業(yè)家姚美良先生不是也說過“做生意辛苦一點沒有什么，還是親歷親知為好，不能事事靠助手，否則破了產還不知道是怎么一回事”嗎？只是初衷好未必代表效果就佳，不知姚先生的英年早逝是否與過度操勞有關聯(lián)，但可以肯定的是，蔣介石的頻繁越級用兵極大干擾了戰(zhàn)區(qū)負責人的指揮決心，加快了其軍事潰敗。所以說，為了挽回岌岌可危的敗局，蔣介石唯一正確的做法應該是，承攬起整個失敗的領導責任，不將責任一古腦傾瀉到別人頭上，反思自身的管理缺陷并予以改正。因為從組織學的角度講，迄今為止，即使不是獨裁，組織幾乎無一避免地遵循與官僚主義相關的權力與地位規(guī)則，除非改變頂層的管理，否則你在一家大型組織里是不會改變很多的。在德魯克看來，“管理要為自己的機構指明方向，通盤考慮機構的使命，明確制定機構的目標，正確調度機構的資源，使機構做出更大的貢獻”，而這些內容無一不與領導有關聯(lián)。因此如果從管理學的層面來進行分析，蔣介石亟需加強的不是他的軍事指揮能力，而是如何更好地領導。問題：什么是領導？管理者和領導者有什么區(qū)別？答案：領導應該定義為影響力，這是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術或過程，激勵他人傾聽（信心組織和機構的發(fā)展愿景提供可行性的行動方案。下放權力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設定行動目標，給予他們更多的決策自由權和解決問題的權過程中強調集體團隊的作用。案例2：比爾?蓋茨的領導藝術世界上最強大的軟件公司里，處處滲透著比爾?蓋茨獨具特征的領導藝術。作為全球最成功的公司之一，微軟公司在過去的二十多年里為全世界數以億計的用戶提供了無數杰出的軟件產品。2005財政165330350億美元的現(xiàn)金儲備。微軟不斷成功的原因主要比爾?蓋茨的領導藝術。技術信徒設立這個特殊職位是因為，無論在微軟還是在其他公司，首席執(zhí)行官根本沒有時間管技術，而很多所謂的“首席技術官”卻都是沒有實權的科學家，決定不了技術發(fā)展方向。作為首席架構師，比爾?蓋茨的工作是制定公司的長期技術路線圖，并確認公司每一個行政部門的科研計劃是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個產品和技術部門都向他做技術匯報，這些匯報大多是“頭腦風暴”式的討論會議。做這樣的匯報，除了可以得到比爾?蓋茨的回饋之外，每個項目團隊還可以在準備過程中受益匪淺。因為，項目團隊為了準備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風險。另外，比爾?蓋茨每年都會抽兩段時間，用“閉關”的方式獨自思考問題，這被稱為比爾?蓋茨的“思考周”。在“思考周”之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領域給他提供大量閱讀材料和技術建議。在“思考周”里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技術建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術戰(zhàn)略有較大影響的重要決定。資源效率比爾靠的，并避免不同部門之間的重疊開發(fā)。這個部門具有管理公司工程流程的實權，這樣才能帶領整個公司走在軟件業(yè)的前端。比爾的另一項工作是協(xié)調公司軟件的投資，并避免七大商業(yè)部門的重疊投資。他會深入了解每一項重要技術，把開發(fā)任務交給某一個部門，并要求該部門把另外六個部門當作重要客戶，同時也要求其他六個部門不要重疊投資。例如，雖然七個部門都需要語音技術，但是比爾卻將該技術的開發(fā)任務交給了我的部門。這樣的安排讓我不用擔心公司內部的競爭，而且，我所在團隊里的員工也會因為自己的產品能影響到其他各部門的產品而更有成就感。比爾Office產品研發(fā)的部門人數并不很多，相反，服務器和工具部門IBM、Sun等競爭對手的重量級產品。微軟公司在移動產品部門投入大量資源，也是因為比爾?蓋茨看好移動通信領域的巨大蓋茨就可以根據自己對技術方向的判斷，把有限的資源調配給最具有發(fā)展?jié)摿蚋偁幾罴ち业募夹g領域。自由人文JimAllchin目前在微軟公司負責平臺產品研發(fā)。當年，比爾?蓋茨想請他加入微軟的時候，通過朋友多次聯(lián)系他，JimAllchin都置之不理。后來，經過比爾再三邀請，Jim終于答應來面試。結果，Jim一見到比爾就直截了當種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾?JimAllchin，終于把他請到了微軟公司。微軟公司今天的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇于面對重大挑戰(zhàn)；對客戶、合作伙伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對結果負責；善于自我批評和自我改進、永不自滿等。但是最能體現(xiàn)微軟公司文化精髓的，還是比爾?蓋茨的一句話：“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步及其為人類生活帶來的發(fā)展和改進而激動不已?！蔽④浌臼俏乙娺^的公司里，最沒有官僚作風的。公司放權給每一個人主導自己的工作。公司沒有“打卡”的制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工在開車上班時撞了比爾?蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說只要向比爾?蓋茨道歉就是了。她發(fā)出電子郵件后，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。比爾查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老板等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰(zhàn)略有什么建議）。每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領導和人事室都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。1995Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾Internet部門，并取Internet部門。那些批評比爾?蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領導。如今，中國的軟件公司越來越希望融入世界市場之中，希望中國的軟件公司可以從微軟公司的成功經驗中汲取營養(yǎng)，并創(chuàng)造出真正屬于自己的優(yōu)秀公司文化和管理模式，實現(xiàn)最大的商業(yè)價值。問題：有關領導方式的理論中主要有哪些領導方式？讀完案例后，你覺得比爾?答案：領導方式理論中主要有三種類型：下放權力型的特征是不干涉和少提或不提建議，讓下屬自己設定行動目標，給予他們更多的決策自由權和解決問題的權力。專制式領導的特征是到處插手，將決策、設定目標和解決問題的所有權力都攬住不放。民主型領導的特征是鼓勵參與，在決策過程中強調集體團隊的作用。91Fusion系統(tǒng)公司和日本巨型產業(yè)公司三菱之間的戰(zhàn)爭。經過幾年的研究開發(fā)，F(xiàn)usion500-6000日本獲得專利。他的客戶包括日立、IBM、3M、摩托羅拉、Sumitomo、東芝、NEC和三菱等。FusionFusion強度微波燈技術來編寫專利申請。Fusion300頁都是與自己的技術直接相關的。Fusion試圖通過正式的協(xié)商解決問題，但努力失敗了。三菱雇傭了斯坦福大學的研究機構來研究這個事情，這個機構得出結論，認為三菱公司的立場是很穩(wěn)固的。但是，F(xiàn)usion司雇傭的哥倫比?大學應用物理系的主任不同意他們的結論，他在對照雙方的專利材料后指出，三菱公司確實很大程度上依據了Fusion公司開發(fā)的技術，而且在技術沒有任何明顯的突破。FusionFusionFusionFusionFusion公司對此的反應是到美國貿易代表辦公室尋求幫助。當爭執(zhí)交由法院審理時，三菱公司由于政治壓力而做出了讓步。最后，F(xiàn)usion公司繼續(xù)在核心技術領域進行開發(fā)，并且在日本和世界市場上保持其領導地位。Fusion技術上保持專有權，競爭者將無法侵蝕它的市場權力。問題：專利給這家公司提供了什么類型的權利？這在與公司成員想獲取的權力是同類的嗎？答案：可以分為兩類：權力的人際間來源和權力的結構來源。權力的人際間來源也就是約翰?弗倫奇（JohnFrench）和柏崔姆?瑞文（BertramRaven）提出的權利的五個源泉：強制性權力、獎賞性權力、法定性權力、專家性權力、參照性權力。不同部門、團隊和群體中勞動分工與成員身份不同，因而工作任務、位置和角色不同，這些工作任務、位置和角色自然地導致接觸信息、資源、決策和其他人，這些接觸因素成為權力的結構來源。重要的權力結構來源包括知識、資源、決策和網絡工作。公司成員想獲取的權力多是人際間的權利。權力的來源可以分為兩類：權力的人際間來源和權力的結構來源。權力的人際間來源是相互關聯(lián)的：雇員和管理者一樣擁有大小不斷變化的人際間權力來源。那些有價值有知識的管理者們，除了有專家性權力外，還擁有更大的法定性權力。3）這五個人際間權力的來源可分成兩大類：組織的和個人的：對于獎賞性權力、強制性權力和法定性權力來說，是由高層管理者把給予獎罰的權力交給低層管理者或其他人，或從他們那里收回這種權力，具有組織基礎。組織通過改變雇員在權威中的等級地位或通過改變工作種類、規(guī)定和程序來改變他們的法定性權力。然而，參照性權力和專家性權力更多地依靠個人特點、個性、領導風格和與工作有關的知識。從長遠的觀點來看，組織可能通過提供額外的培訓等手段來影響專家性權力，但是個人決定他們如何利用這種培訓，也就是他們應用新知識的程度。權力是由下列的相連接的環(huán)節(jié)提供的，每個環(huán)節(jié)與知識、資源、決策和網絡因素相關。信息環(huán)節(jié)。為了做到有效，管理者和雇員從正式和非正式的意義上講必須“知道內情”(知識就是權力)。供給環(huán)節(jié)。外部環(huán)節(jié)為管理者提供把材料、資金或其他資源引入他們部門或團隊中的機會(資源就是權力)。(參與決策是權力和支持環(huán)節(jié)的一個重要標志)。此外，了解內部網絡是了解組織如何開展工作的關鍵。為了確定他們如何在一起工作，管理者和雇員可以進行網絡分析，設法用圖表來表示組織內部的重要關系網絡。比如，咨詢網絡反映出員工在解決問題和提供技術信息時所依靠的其他個體。信任網絡說明哪些雇員共享時需要小心對待的信息。通訊網絡表明誰同誰在一個定期的基礎上交談。通過了解這些和其他網絡，管理者能夠對非正式的組織做出診斷，更多地了解組織中的工作實際是如何進行的(或者未能進行)，還能夠辨清個人與群體之間的差異。案例21991年的大蕭條之后，首席執(zhí)行官張明為了保持公司的利潤決定一開始時的員工正常加薪。這成為當時很流行的一種態(tài)度。新年后的幾個月，19922000元。的要好，我希望與大家共享所得到的財富。”他拿起白布，每一名員工都看到桌子上是堆得很高的10020100元的鈔票。問題：張明在做出決策時所依靠的什么類型的人際間權力?你認為張明對權力需要強烈嗎?為什么?你如何看待張明的行為？你同意他的這種做法嗎?你覺得張明的員工具有哪些權力答案：張明在做出決策時所依靠的人際間權力主要是法定性權利和獎賞性權利。法定性權力是一個人由于其所處的位置而具有和認可。獎賞性權力，指的是由于能分配他人所看重的獎勵而獲得依從的權力，又稱獎勵權力。企業(yè)經歷了大蕭條，為了保持公司的利潤決定采取工資凍結的措施。在這種情況下，張明迫切需要相應的權力，以保證這一措施的順利實施。當實際情況比預測的好時，張明依靠獎賞性權利，采取了將過去的補上，而且還要給每一名員工提薪的獎勵措施。3公司的每個人都認為李明會有一天成為公司的總裁。他的老板（副總裁）佳明認為由李明掌舵只是時間上的問題。市場部是一個非常好的通向公司頂層的途徑?，F(xiàn)在的公司總裁就是市場部出身。他由一個銷售員做起，經過自己的不斷努力逐步升到總裁的位置。李明也是最優(yōu)秀的銷售員，而且已有消息：佳明將在兩年內退休，而李明將會接替他的工作。但是，李明還在思考自己是否想成為市場部的副總裁。國際銷售部方面提供了另一個新的位置。李明對歐洲的銷售一無所知，而且這是公司第一次在其他國家的冒險，但是他認為自己應該去嘗試一下。于是他向副總裁佳明詢問了這件事。但是佳明似乎認為李明考慮這個工作簡直是瘋了，他努力說服李明讓他放棄，但是收效甚微。于是佳明覺得應該和總裁直接談談這件事?？偛脤杳鲗H市場部感興趣的想法非常的感興趣，他表示只要李明真心想開創(chuàng)這個新的部門，他會推薦李明擔任這個職位。李明仔細考慮過這件事后，下決心要親自到歐洲幫助建立一個立足點，而不是坐等歐洲的分部建好。他將自己的決定告訴了副總裁，佳明又一次認為李明做了一個錯誤的決策，“你正在扔掉一個黃金機會。但是，如果你希望這樣，我將支持你”。致使整個委員會認為他和你談過之后，你已經轉變了主意，因此他們想討論其他的候選人?！眴栴}：公司中誰擁有權力？佳明擁有什么樣的權利？你認為李明在處理公司政治方面做的好嗎？如果他做的很好，為什么他沒有得到國際銷售工作？答案：公司中的副總裁佳明、公司總裁、委員會成員以及李明都擁有權力。李明和公司領導一樣具有大小不斷變化的人際間的李明還擁有不同程度的強制性權力、獎賞性權力、參照性權力、資源權力、決策權力、網絡權力等。不太好。正如公司總裁所說的那樣：“你顯然沒有強烈地向佳明推銷你的想法?！崩蠲骱透笨偛眉衙鹘涍^兩次談話后，員會認為佳明和李明談過之后，李明已經轉變了主意，因此他們想討論其他的候選人。應該清楚明確的向副總裁、總裁以及委員會成員說明自己最終的想法。如果我是李明我會采取積極的政治策略，如與領源，使自己對于組織來說必不可少等。10章進退兩難的電池廠G為改變該縣經濟落后的面貌，新一屆政府班子制定了大量優(yōu)惠政策，利用本地勞動力價格低的優(yōu)勢，招商引資，以期帶動地方經濟發(fā)展。200G縣縣政府為決定是否在該縣建立電池廠一事特地召開5位為電池生產方面的專家，103位環(huán)境保護方面的專家，兩位當地居民代表。會議中，10位經濟學家一致認為，建立電池廠可以為當地帶來巨大的經濟效益，同時也可以解決該縣當前勞動力就業(yè)壓力大的難題，因此都建議該電池廠盡快開工建設。兩位環(huán)境保護方面的專家則認為，電池廠的技術方案已經過時，兩名居民代表也表達了類似的擔心。但是兩個電池生產方面的專家提出，經過技術改造，可以大大降低電池廠的污染排放水平，這在其他地區(qū)已有成功案例。專家的話打消了居民代表的擔心，也堅定了縣政府引進該項目的決心。幾天后，根據多數人的意見，縣政府與投資方正式簽訂合同，電池廠開始開工建設。電池廠建成以后，投資方以投資過大為由，遲遲不進行技術改造，又因為電池廠給該縣帶來了巨大的經濟效益，有關部門對此事也采取睜一只眼閉一只眼的態(tài)度。該廠的排放物含有大量的有害物質，特別是汞含量嚴重超標，造成附近莊稼大量減產，還有附近村民的牲畜中毒死亡，上級有關部門已經開始對此事進行調查。問題：該案例采用的決策方法是哪一種？結合該案例分析這種方法的優(yōu)缺點。你認為該縣政府部門在決策中的失誤是什么？以后遇到同類問題如何解決？答案：易造成妥協(xié)，最后的決策仍然需要最高層管理者決定。從專家意見的論證方面進行分析，與投資方的關系亦需考慮。失誤的原因是對于部分專家的意見沒有進行認真考慮，缺乏經濟而犧牲環(huán)境。式，促使投資方完成技術改造工作。11章女青年張弘平時工作熱情比較高，工作也較潑辣。但是，有一次她騎自行車帶母親外出時發(fā)生了車禍，母親不幸死亡。這使她精神上受到嚴重打擊，變得和以前判若兩人。事情雖已過去了半年，但她的情緒總是很低沉，工作提不起精神，經常出差錯。單位領導通過調查發(fā)現(xiàn)，張弘半年來情緒一直很沮喪。除了由于意外事故引起的悲痛外，還有其它原因。她家住農村，奶奶和鄰居都很迷信，說她是“喪門星”；另外，她每天上下班都要路過出事地點，等于天天受刺激，事過境未遷。針對這種情況，單位領導在集體宿舍為她安排了床位，并經常與她談心，開導她；業(yè)余時間還有意識地讓她參加一些集體活動，多與其它青年接觸。這樣，她基本擺脫了過去的情緒環(huán)境，置身于一個溫暖的集體中。臉上漸漸有了笑容，精神又開朗了，工作干勁也恢復了。根據以上情況回答下列問題：從壓力來源看，張弘為什么工作上提不起精神？答案：責，每天上下班路過出事地點的環(huán)境刺激，都是影響其工作熱情的生活壓力源。這樣也可以抵消壓力對她的不良影響。案例2：F&G5億元人民幣的中外合資紡織品公司，該公司是由陜西省一家地方國營棉紡廠與港商合資改制而成惱透了。公司采購部購買了一批不合格的紡織品，并已陸續(xù)運抵印染廠等待加工。秦明及時發(fā)現(xiàn)了問題，很快采取了應急措施：關照公司采購部經理：“這批紡織品不合格，搞亂了我們的印染工序，會降低我們的印染質量和產量，請停止購買?！蓖瑫r安排秘書打電更讓人難以接受的是，總經理站在公司采購部經理一邊，批評了他的一些應急做法，并告誡他要按權限和指揮鏈行事。他精心制定了一套對于本廠干部和員工的培訓計劃，希望通過普遍的在職培訓和必要的脫產培訓，加強全廠人力資源投資與開發(fā)力度，提高員工素質，增強本廠的競爭力。但廠教育科對這套計劃并不積極，表面上擁護，但又提出了一系列的困難和問題。M3，L7兩大系列受到了一些民營企業(yè)、外資企業(yè)同類產品的有力挑戰(zhàn)，不得不多次降低價格來力保市場，結果M3L730%，45%。多虧本廠去年下半年新研發(fā)的M4產品大張旗鼓地推向M4產品研發(fā)小組予以重獎，并行文號召全廠各部門及全M4M4產品有貢獻的其他部門和小組。態(tài)度”，支持教育科長的不同意見?？煜掳鄷r，公司的銷售副總經理也打來電話生硬的提醒他，M4產品在去年的暢銷有銷售部門的很大貢獻，不要因為獎勵不當而影響今年的銷售工作等等。秦明帶著一肚子煩惱，一腦子不良情緒，晚上9點鐘回到家中，一進門又與妻子發(fā)生了爭執(zhí)，妻子因為上初中的兒子考試不及的臉面往哪里擱！”根據以上情況回答下列問題。秦明廠長到底遇到了些什么樣的沖突？答案：公司采購部經理并未接受秦明廠長的意見卻向總經理告狀，總經理告誡秦明要按權限和指揮鏈行事。秦明廠長精心制定之爭引發(fā)的沖突。M4此次獎勵而影響今年的銷售工作，這是因為地位爭斗引起的沖突，銷售部門認為在獎賞方面受到了不公平的待遇。秦廠長晚上回家后因為兒子考試不及格又與妻子發(fā)生爭執(zhí)，這是因為角色沖突引起的沖突。這些沖突不完全是消極的，它們有積極的一面。沖突分為功能正常型和功能失調型。功能型沖突是一種有益的、建設性好，從而提高他的工作效率，12章達勒姆工廠團隊自己設計工作9個工作團隊可生產世界上功率對待偷懶的工人。是這些車間團隊在制定組裝流程、定出時間表、清點零件和工具，以及干一切相關的工作。每個團隊從始至終“擁有”那臺待組裝的發(fā)動機。團隊負責流程的每一步，從零件運到直至組裝好運上卡車。團隊成員干自己感興趣的活。沒有人必須天天干一樣的活。很顯然，在這一環(huán)境中工作意味著員工有很高的技術。例如，該公司各飛機發(fā)動機工廠都要求，工人必須是通過聯(lián)邦航空局認證的機工。而達勒姆工廠只是其中一個工廠而已。因此，每個人都會學習組裝發(fā)動機的不同零件。悶、例行的工作。達勒姆工廠的情況則不同，正如機工威廉姆斯入廠6個月后所說：“我一生作為雇員從沒如此受重視。我過去從來沒有渴望上班的感覺，但在這里我每天都渴望著去工作。”請回答下列問題：達勒姆工廠的工作設計和傳統(tǒng)的工作設計有什么區(qū)別？答案：（1）達勒姆工廠是基于團隊的工作設計，并以完成所要求的任務為目標，而對于如何完成任務，則取決于團隊內部的分工和合作，這種方式使工作具有高度的彈性，能有效地考慮到個體的需要和減少工作的枯燥感，從而使工作更富效率性。（2）該工廠的員工擁有多種技能，能組裝發(fā)動機的不同零件；而且他們以每項任務的完成為目標，在工作的過程中具有相當的自主性，并具有很高的責任感；在案例中可以體會到員工對工廠的工作氛圍是滿意的，并能使員工的能力得到成長。從這些特點來看，該工廠的工作設計更符合工作特征豐富化模型。案例2：加林谷物食品有限公司的經理知道，他們需要新的工作設計方法，以提供更好的客戶服務、更高的質量和更高效率的挑戰(zhàn)。傳5工廠需大批工人來完成不同任務，而且在包裝過程中許多工人都有空閑的時刻。此外，這一體制有時產生瓶頸，因為手快的工人要等手慢的工人完成任務，并把工件交給下一工序。公司決定采用一個新方法并建立一支靈活的勞動隊伍。它擴展了工作，把幾個包裝工位組成一個工作，并培訓工作操作包裝線上的設備。公司將能力和責任給了員工，使其完成本部門各項功能，而不是一個任務。此外，經理還給了工人更大的自治權以及對工作的更多的控制權，力圖使工作充實。線上的員工負責新員工的挑選招募、培訓及互教互學。員工還管理上、下工序的產品的流動——他們了解整個生產流程，因此知道自己的工作會影響其他部門員工的質量及生產率。公司投巨資用于培訓，以保證員工有必需的操作技術，并能做決定、解決問題、進行質量管理并為不斷改進做貢獻。盡根據以上情況回答下列問題：加林公司在新的工作設計中運用了哪些理念來建立一支靈活的生產隊伍？新的工作設計方法會有用嗎？回報是否能彌補花費的成本？答案：產隊伍。滿意是會對公司帶來收益的。在新工作設計之前的工作特征是專業(yè)化的操作，將工作分為細小的部分進行單一化、標準化的操作程序。任務之間的關特征是多樣化的操作和技能，能在提高員工技能和積極性的同時，有效地完成工作任務和提高生產力。13章案例1通用電氣基于競爭環(huán)境的組織結構變革1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業(yè)所面對的最大問題市場競爭策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產，“如何避免資源浪80年代，美國經濟再度復興加上世界經濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的經營環(huán)境日新月異，經常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權，而“執(zhí)行部”的改革是集權。這種相互制衡的結果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應環(huán)境的變化，并消除組織內部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。問題：（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結構，優(yōu)缺點何在？（2）通用電氣三次變革，針對何種不同環(huán)境，著重解決的問題又是怎樣的。答案：事業(yè)部制。優(yōu)點：便于組織實現(xiàn)專業(yè)化和內部協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常事務；各個事業(yè)部作為自治單位，從整衡經營環(huán)境下的資源調控，“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。案例2IBM的矩陣式組織結構人們通常嘲笑那些只會在文件上簽“同意”的某些官僚作風的處長。實際上，在美國國際商用機器公司（IBM）CEO大膽引進“矩陣式組織結構”之后，也逐漸出現(xiàn)了類似的多重領導局面，而且一度給員工帶來不小的麻煩。IBM辦公大樓里，財務部朱利(Charles)核算財政支出，看看是否還有余額為他招收一個計劃外的業(yè)務人員。查爾斯首先通過內部的notes系統(tǒng)給朱利和人事部雪莉（Shelly）發(fā)送了一封郵件說明情況。在朱利核算之后，查爾斯需CEO34天的時間，當然，這位業(yè)務人員的行為由查爾斯負責，朱利和雪莉不承擔責任，她們只是提供建議而已。IBM朱利是戰(zhàn)略與發(fā)展部的財務人員，同時也是IBMIBM員工中上司IBM345個人負責。臺灣系統(tǒng)部總經理，同時也是I華區(qū)系統(tǒng)部總經理，另一個就是大中華區(qū)I系列產品總經理。但是，當他被調到I系列產品在福建地區(qū)的推廣項目中，他還要對這項目的總經理負責。這正是前任CEO郭士納先生為IBMIBM弄清楚自己的年終總結需要通過哪些人的審核，經過多少道程序才可以得出結論。IBM矩陣的一個側面而已，IBM人力成本。可以做更多的工作。IBM4526萬左右，現(xiàn)在隨著公司業(yè)務的發(fā)展，目前3210萬人民幣的平均年薪來算，IBM25IBM850億美元左右。的五六個員工，這樣可以保證決策的正確性。IBMIBMIBM個區(qū)域總經理不再是唯一領導。這樣就分散了區(qū)域總經理的權利而集中了公司整體的決策權和統(tǒng)一調配權。事實證明，現(xiàn)在的總裁可以直接通過全球統(tǒng)一的信息交流平臺將信件發(fā)送給每一個員工，再也不會出現(xiàn)相關信件被區(qū)域總經理攔截的現(xiàn)象?！熬仃囀浇M織結構的一個特點就是關注客戶，結構中每一個節(jié)點都是一個客戶群的集合。”管理學專家吳春波教授說。這一點在IBM3IBM員工關注，這樣可以讓更多的人了解IBMIBM的產IBM帶來的一個決定性的利益。IBM答案：矩陣式結構優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和靈活性；善于發(fā)揮技術人員的潛力；節(jié)省人力資本；有利于人次培養(yǎng)等。矩陣式結構缺點：多頭領導，員工可能無所適從；易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；穩(wěn)定性差等。14章案例1大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設的王東經理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要的基本建設。對于企業(yè)文化建設而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，并不是自發(fā)產生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業(yè)的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業(yè)文化建設作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要的基礎建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了貢獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經濟發(fā)展和我們的培訓要在教育和規(guī)范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。ZD小組無缺陷活動作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運它都離不開企業(yè)的文化。問題：結合組織文化的內容和層次結構等說明應如何進行組織文化的建設？答案：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的、并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常被稱為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質層、制度層和精神層三個層面，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，員工的素質得到了提高，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例2：列維 斯特勞斯公司是世界上最大的服飾制造商。1993年，公司總銷售額為59億美元，利潤額為4.92億美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年間良好的銷售額和利潤額紀錄之后，出現(xiàn)了問題。其中主要的是，公司開發(fā)新產品的速度太慢，且進入零售環(huán)節(jié)的節(jié)奏也太遲緩。別的公司，像哈格服飾公司，法拉制造公司，一年前就開始使用不起皺休閑裝搶奪列維公司的場。有些批評者認為，問題的部分原因在于列維獨特的文化。列維公司從事于一項偉大的社會實驗。公司首席執(zhí)行官羅伯特哈斯是公司最早的創(chuàng)建者的后代，他認為公司應該重視倫理形象——能夠賺取巨額利潤，同時又能改善社會生活環(huán)境。這種設想通過公司高級管理人員寫在文件上的公司精神體現(xiàn)出來。這些精神包括：公開性。管理人員必須為促成他人的成功而做出努力，并且要保證直率、公開地溝通信息。對于公司出現(xiàn)的問題，要勇于負責。多樣性。公司重視組織各個層次勞動力的豐富多樣性，鼓勵員工提出不同的想法。公司不會壓抑多樣性，而是重視、獎勵多樣性的存在。倫理道德。管理人員必須對員工提出明確要求，以身作則，在全公司強化道德行為。授權。管理人員應該把權力下放到與產品和顧客聯(lián)系最密切的基層人員中去。1/3在以上幾個方面的表現(xiàn)。如果員工忽視了工作多樣性或授權問題，即使他們績效很高，可能也得不到提升。有些批評家提出這樣的問題，列維公司對價值觀的強調是否使其精力不夠集中？哈斯則認為，如果公司不鼓勵員工自由交流思想，不承認多樣化和授權，事情將會更糟，這種看法不應令你感到奇怪。問題：結合組織文化的含義及特征等對列維公司的文化進行分析，并說出有哪些啟示？答案：列維公司的文化具有自己鮮明的特點，在公司發(fā)展的早期階段極大地促進了公司的進步。但是當公司發(fā)展到成熟階段后，公司的組織機構、領導方式、管理體制、員工心態(tài)都發(fā)生了不同程度的改變，公司的文化卻沒有發(fā)生相應的變革，這是造成公司目前經營不善的主要原因。公司的多樣性精神在很大程度上鼓