IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程第1頁/共78頁2006-04-22～23 2內(nèi)容：一、“3C”時代產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化二、整合性的研發(fā)體系管理解決方案—IPD流程介紹

三、階段評審流程與高效決策

四、項目組織的核心小組法五、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)

六、設(shè)計手段及自動化開發(fā)工具

七、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

八、技術(shù)管理九、管道管理十、

產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段十一、實施整合性產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）：實現(xiàn)途徑及維持方法

Contents第2頁/共78頁2006-04-22～23 3一、3C”時代產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化1.戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回顧2.“3C”時代，企業(yè)的三大核心管理3.產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題4.更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

-增加收入

-提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力

-運作效率

-競爭優(yōu)勢5.為何有些公司還未獲得這些效益6.

小結(jié)：本講精要回顧【產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查】問卷；第3頁/共78頁2006-04-22～23 4戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回顧基于市場價值的創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品與成本控制技術(shù)生產(chǎn)工程技術(shù)技術(shù)發(fā)展：買方市場(品牌與個性化)賣方市場(規(guī)?；?賣方市場市場發(fā)展：以產(chǎn)品開發(fā)為中心以效率促銷為中心以生產(chǎn)制造為中心企業(yè)戰(zhàn)略重點：品牌、機會與技術(shù)管理與效率生產(chǎn)制造企業(yè)成功要素：80年代

90年代

21世紀

“以生產(chǎn)為中心”轉(zhuǎn)向“以促銷為中心”，繼而轉(zhuǎn)向“以產(chǎn)品開發(fā)為中心”

串聯(lián)系統(tǒng)的可靠性理論認為，系統(tǒng)的可靠性等于各因素可靠性的連乘，只有因素間的平衡一致，才有整體的最佳效能。任何環(huán)節(jié)的相對薄弱或滯后，必然成為生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵問題和企業(yè)發(fā)展的重點戰(zhàn)略問題。第4頁/共78頁2006-04-22～23 5戰(zhàn)略移轉(zhuǎn)過程與研發(fā)發(fā)展歷程的回顧第一代的研發(fā)管理（工匠時代）

第二代的研發(fā)管理（工業(yè)時代）

第三代的研發(fā)管理（專業(yè)人員時代）

第四代的研發(fā)管理（創(chuàng)新時代）

工匠時代工業(yè)時代專業(yè)人員時代創(chuàng)新時代第5頁/共78頁2006-04-22～23 6第四代研發(fā)管理所具有的特色特色

創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營管理最重要的議題1

技術(shù)創(chuàng)新主導企業(yè)的經(jīng)營策略方向2技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)投資被視為策略性的知識資產(chǎn)3

以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式45以策略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新

建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)6第6頁/共78頁2006-04-22～23 7顧客與競爭導向的研發(fā)價值觀與思維4PS公司導向4CS市場導向4RS競爭導向產(chǎn)品Product

價格Price渠道Place

促銷Promotion顧客Customer

成本Cost便利Convenience

溝通Communication關(guān)聯(lián)relevancy

反應(yīng)reflection

關(guān)系relationship

回報reward

顧客導向與競爭者導向的聚合與兼容：4P—4C—4R第7頁/共78頁2006-04-22～23 8市場環(huán)境的變化：關(guān)注客戶的需求和滿意顧客要求要快（fast）

顧客要求要正確（right）

顧客要求要便宜（cheap）顧客要求容易（easy），的的C彩的多功能服務(wù)好高質(zhì)量易操作低成本Easytodobusinesswith-ETDBW，容易與之做生意第8頁/共78頁2006-04-22～23 9“3C”時代，企業(yè)的三大核心管理客戶What’sthe‘3C”?競爭客戶變化3C“3C”時代企業(yè)的壓力激烈的市場競爭，日益縮短的產(chǎn)品生命周期不斷膨脹的客戶期望，急劇升高的產(chǎn)品研發(fā)成本和技術(shù)的快速變化，新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)與企業(yè)的獲利及成長劃上了等號。3C（競爭、客戶、變化）時代，如何有效地管理研發(fā)項目、提升研發(fā)績效是業(yè)主，研發(fā)經(jīng)理，項目經(jīng)理面臨的最大管理問題之一！第9頁/共78頁2006-04-22～23 10未來企業(yè)的三大核心管理：客戶戰(zhàn)略管理營銷管理開發(fā)管理如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么戰(zhàn)略就是趕車人，營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。但我們看到，中國企業(yè)“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，當然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄弱。難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠?，F(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，一味想提高研發(fā)人員的開發(fā)能力，只是“救火隊”思維下的短視行為，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。第10頁/共78頁2006-04-22～23 11案例：恒基偉業(yè)的困惑？客戶

曾經(jīng)以“手機、Call機、商務(wù)通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年僅北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？第11頁/共78頁2006-04-22～23 12產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題客戶研發(fā)過程的典型問題

分析第12頁/共78頁2006-04-22～23 13產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力原因分析：產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導向，而不是以市場為導向，產(chǎn)品開發(fā)團隊不對產(chǎn)品的市場成功負責沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當然地理解客戶需求"閉門造車"式的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品沒有明確的市場定位在開發(fā)實現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品的概念產(chǎn)品沒有特色和賣點

第13頁/共78頁2006-04-22～23 14產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶產(chǎn)品投入市場時間（TTM）過長原因分析：職能部門直接干預(yù)項目，或者拒絕放棄對項目的控制，沒有形成真正的項目團隊，協(xié)調(diào)和溝通困難錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導致不斷修改，并加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間碰到技術(shù)難題，一時解決不了開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項目管理無效，項目計劃或任務(wù)得不到及時完成第14頁/共78頁2006-04-22～23 15產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費嚴重

原因分析：缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引缺乏過程中的業(yè)務(wù)決策評審立項時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審項目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障第15頁/共78頁2006-04-22～23 16產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞，沒有保證原因分析：未建立或?qū)嵤﹪栏竦膶徍酥贫燃夹g(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定

第16頁/共78頁2006-04-22～23 17產(chǎn)品研發(fā)過程存在的典型問題

客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)團隊士氣不高

原因分析：項目經(jīng)理領(lǐng)導能力不足缺乏對項目組的關(guān)注溝通不足評價不合理激勵不到位團隊合作的氛圍不好第17頁/共78頁2006-04-22～23 18更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

增加收入

提高產(chǎn)品生命周期收入第—個進入市場將會增強市場滲透力

在時間敏感性市場上取得成功

更為成功的產(chǎn)品我們就將新產(chǎn)品推向市場的時間縮短了40%-60%.因為戰(zhàn)略思維和商業(yè)化決策已經(jīng)提前制訂好了.革新演變成了一個商務(wù)流程而不是一個研究流程?！虐畹难邪l(fā)實驗室主任帕里.諾林第18頁/共78頁2006-04-22～23 19更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力

縮短開發(fā)周期

減少開發(fā)浪費

合理利用資源

提高吸引和留住技術(shù)人才的能力摩托羅拉的CODEX分部將其產(chǎn)品開發(fā)時間縮減了46%,而同時開發(fā)和發(fā)運的產(chǎn)品數(shù)量比公司歷史上的任何時候都多.從質(zhì)量上講,新產(chǎn)品的西格瑪質(zhì)量級別已達到5.5-5.7,也就是說,每1000000個操作中只有近10個瑕疵。——

摩托羅拉副總裁理杳德.P.施羅德第19頁/共78頁2006-04-22～23 20更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

運作效率

可生產(chǎn)性設(shè)計、可服務(wù)性設(shè)計等

產(chǎn)品質(zhì)量更好

降低工程變更成本

提高產(chǎn)品投入市場的預(yù)見性在采用IPD之前,湯姆森消費電子公司的電子產(chǎn)品開發(fā)從未很精確地進行過.,研發(fā)部門的執(zhí)行副總裁埃里克.A.蓋格抱怨道:”我們以前總是修改了再修改.”——

研發(fā)執(zhí)行副總裁埃里克.A.蓋格第20頁/共78頁2006-04-22～23 21更為高效的產(chǎn)品開發(fā)流程所帶來的好處

競爭優(yōu)勢收入的增長、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率的提高以及運作效率的改善，三者結(jié)合在一起，就形成一個突出的競爭優(yōu)勢。新產(chǎn)品收益(占全部收益的百分比)增加了100%產(chǎn)品投入市場時間縮短了40%--60%產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了50%--80%產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25%--30%QCD第21頁/共78頁2006-04-22～23 22為何有些公司還未獲得這些效益

答案就在下列的一個或多個原因之中：有些公司錯誤地認為他們已完成了這一轉(zhuǎn)變

產(chǎn)品開發(fā)沒有被當作一個流程來看待、管理或教導

必要的概念及技術(shù)手段最近才提出來

這種改進通常要進行文化上的轉(zhuǎn)變

難以從內(nèi)部進行部門之間的交叉職能轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變的涉及面太廣

第22頁/共78頁2006-04-22～23 23產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查

精要回顧

調(diào)查第23頁/共78頁2006-04-22～23 24產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查

第24頁/共78頁2006-04-22～23 25產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題調(diào)查

產(chǎn)品失敗的典型原因包括：沒有對新產(chǎn)品市場進行認真調(diào)研和預(yù)測：產(chǎn)品目標用戶界定不清定位模糊對顧客的價值鏈缺乏了解：盲目信心需求分析不到位：價值是產(chǎn)品的靈魂項目目標的賣點不清：串行系統(tǒng)理論基于技術(shù)或功能的創(chuàng)新：自我欣賞與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益小：與競爭產(chǎn)品沒有明顯差異公司資源不能支持：核心競爭力上市時機過早或過晚：沉默期/先占為主技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無法突破成本太高，不可能商品化設(shè)計未達到預(yù)期的技術(shù)目標要求：產(chǎn)品設(shè)計或性能差沒有超越競爭產(chǎn)品的盈利模式：成功的生天性因素缺乏有效的投資組合分析：產(chǎn)品戰(zhàn)略與路線圖缺失、無競爭定位分析更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身的問題。第25頁/共78頁2006-04-22～23 26內(nèi)容：一、“3C”時代產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化二、整合性的研發(fā)體系管理解決方案—IPD流程介紹

三、階段評審流程與高效決策

四、項目組織的核心小組法五、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)

六、設(shè)計手段及自動化開發(fā)工具

七、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

八、技術(shù)管理九、管道管理十、

產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段十一、實施整合性產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）：實現(xiàn)途徑及維持方法

Contents第26頁/共78頁2006-04-22～23 27二、整合性的研發(fā)體系管理解決方案—IPD流程介紹

1.IPD的概念與它的三個層次

-IPD的核心思想

-IPD的框架結(jié)構(gòu)

-IPD的方法集合2.產(chǎn)品開發(fā)流程的七要素（決策項目小組活動結(jié)構(gòu)開發(fā)工具與技術(shù)）（產(chǎn)品戰(zhàn)略流程技術(shù)管理管道管理）3.IPD思想的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)4.IPD思想的獨特方面5.小結(jié)：【IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題】6.本講精要回顧第27頁/共78頁2006-04-22～23 28IPD產(chǎn)品開發(fā)流程概述IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美國PRTM公司1986提出的產(chǎn)品開發(fā)過程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫為

PACE）這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢專家邁克爾·E·麥克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。在此基礎(chǔ)上，IBM、Motorola、杜邦、波音等公司在實踐中繼續(xù)加以改進和完善，IPD已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)事實上的標準過程和參考模型。

概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布產(chǎn)品生命周期公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略市場需求市場競爭產(chǎn)品開發(fā)流程的六個階段第28頁/共78頁2006-04-22～23 29IPD產(chǎn)品開發(fā)流程在IBM的最佳實踐

背景：92年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。分析：IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。目標：為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。結(jié)果：應(yīng)用集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法和綜合業(yè)界最佳實踐要素框架，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。其最顯著的改進在于：

1、產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；

2、產(chǎn)品成本降低；

3、研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；

4、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；

5、花費在中途廢止項目上的費用明顯減少；第29頁/共78頁2006-04-22～23 30IPD的概念與它的三個層次IntegratedProductDevelopment思想首先，IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)思想。它的核心思想綜合體現(xiàn)出6個方面特征。模式其次，IPD是以整合性開發(fā)流程為核心，包含一個完整的、可操作的結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)模式。方法第三，IPD整合性產(chǎn)品開發(fā)流程集成了多個最佳實踐（BestPractice）的方法，提供一套完整的方法集第30頁/共78頁2006-04-22～23 31IPD的核心思想--6個方面特征IntegratedProductDevelopmentIPD核心思想跨部門團隊結(jié)構(gòu)化流程項目和管通管理流程重整異步開發(fā)

共用基礎(chǔ)模塊IPD工具

產(chǎn)品重整第31頁/共78頁2006-04-22～23 32IPD的核心思想--6個方面特征IPD核心思想（流程重整和產(chǎn)品重整）

強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。1.新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策

強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。2.

基于市場的開發(fā)思想決定行動

第32頁/共78頁2006-04-22～23 33IPD的核心思想--6個方面特征IPD核心思想（流程重整和產(chǎn)品重整）

以流程為核心的產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，包括一個決策或管理團隊和一個跨部門的小組，由PDT對產(chǎn)品的最終結(jié)果負責，通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。3.跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對每個層次的關(guān)注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。

4.協(xié)同開發(fā)模式也稱并行工程

行動決定結(jié)果

第33頁/共78頁2006-04-22～23 34IPD的核心思想--6個方面特征IPD核心思想（流程重整和產(chǎn)品重整）

即重用性，兼顧前瞻性技術(shù)和應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。是實現(xiàn)協(xié)同開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當產(chǎn)品是基于許多成熟的共享CBB搭建或集成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到更好的控制和保證。

5.CBB（CommonBuildingBlock）基于產(chǎn)品開發(fā)的復雜性和相對的不確定性，而且可能涉及到方方面面和各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復雜的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程。

6.非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化的平衡先進的產(chǎn)品開發(fā)理念

第34頁/共78頁2006-04-22～23 35IPD框架組成

IntegratedProductDevelopmentIPD框架組成

跨部門團隊結(jié)構(gòu)化流程項目和管通管理流程重整異步開發(fā)

共用基礎(chǔ)模塊IPD工具

產(chǎn)品重整客戶需求分析

優(yōu)化投資組合

衡量標準

市場管理

第35頁/共78頁2006-04-22～23 36IPD框架組成：市場管理

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理1、客戶需求分析

可以說，沒有需求就沒有市場，缺乏好的、及時的市場需求分析是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具$APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注進行需求分析。

$-產(chǎn)品價格（Price）；

A-可獲得性（Availability）；

P-包裝（Packaging）；

P-性能（Performance）；

E-易用性（Easytouse）；

A-保證程度（Assurances）；

L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；

S-社會接受程度（Socialacceptance）。

第36頁/共78頁2006-04-22～23 37IPD框架組成：市場管理

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理2、投資組合分析

IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、停止還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法

第37頁/共78頁2006-04-22～23 38IPD框架組成：市場管理

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理3、衡量指標（考評）

試圖通過『改善局部績效』而『改善團隊的整體績效』是良好的想象！“研發(fā)績效管理”的分析框架組織--戰(zhàn)略層面程序--系統(tǒng)流程層面?zhèn)€體--能力層面為什么研發(fā)作業(yè)不好管？第38頁/共78頁2006-04-22～23 39IPD框架組成：流程重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理1、跨部門團隊

客戶進行管理的產(chǎn)品評審委員會或稱集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT）

具體執(zhí)行開發(fā)過程的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）

管理決策層IPMT

：由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司將有限的資源投到高回報的項目上。項目執(zhí)行層PDT：是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。

第39頁/共78頁2006-04-22～23 40IPD框架組成：流程重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理2、結(jié)構(gòu)化流程

客戶流程體系文檔應(yīng)包括:一個企業(yè)流程模型 (Level0)對每個流程的定義 (Level1)對關(guān)鍵子流程的定義(Level2)對關(guān)鍵活動的操作規(guī)范(Level3)6個階段

4個主要決策評審點（DCP）

一流的子流程

第40頁/共78頁2006-04-22～23 41IPD框架組成：流程重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理3、項目和管道管理

客戶第41頁/共78頁2006-04-22～23 42IPD框架組成：產(chǎn)品重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理1、異步開發(fā)

客戶異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的

第42頁/共78頁2006-04-22～23 43IPD框架組成：產(chǎn)品重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理2、共用基礎(chǔ)模塊

客戶如何進行CBB(公共構(gòu)件模塊)的管理？

共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。

采用成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑將使產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風險也將大為降低。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。第43頁/共78頁2006-04-22～23 44IPD框架組成：產(chǎn)品重整

產(chǎn)品產(chǎn)品重整流程重整市場管理3、IPD工具：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共用工具

客戶由于行業(yè)差異很大，開發(fā)工具千差萬別無法一一介紹

第44頁/共78頁2006-04-22～23 45IPD是集成多個最佳實踐方法集合客戶$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進行客戶需求定義和產(chǎn)品定位1.客戶需求分析2.投資組合分析3.衡量標準4.跨部門團隊如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務(wù)分析）一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項目數(shù)，TTM（產(chǎn)品入市時間），TTP（產(chǎn)品盈利時間），CBB等如核心小組法（PDT）與產(chǎn)品評審委員會（PAC）5.結(jié)構(gòu)化流程整合性產(chǎn)品開發(fā)流程是分階段的、分層的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程6.協(xié)同開發(fā)及CBB產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到協(xié)同開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效。7.項目和管道管理對單個項目的管理以跨部門的團隊和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個全面的計劃來實施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程階段—

步驟—

任務(wù)—

活動

指南和模板第45頁/共78頁2006-04-22～23 46IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素

客戶IntegratedProductDevelopment階段評審流程項目小組結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)工具與技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略流程技術(shù)管理管道管理3個跨項目管理要素產(chǎn)品開發(fā)流程七項要素4個項目管理要素第46頁/共78頁2006-04-22～23 47IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：決策客戶1、決策：階段評審流程所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報，參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。在產(chǎn)品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當會引發(fā)下列問題：

由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細節(jié)不清楚導致決策質(zhì)量低劣。沒有及時解答疑問。未定義決策控制點，以至在適當?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評審工作。需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產(chǎn)品開發(fā)項目的撥付資金。決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計出來之后。沒有用周期指南來證實項目進度。高層領(lǐng)導沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。第47頁/共78頁2006-04-22～23 48IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：決策客戶IPD在產(chǎn)品開發(fā)流程中的決策：階段評審流程

在IPD流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預(yù)定時間內(nèi)達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。產(chǎn)品審批委員會(ProductApprovalCommittee，PAC)是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進新產(chǎn)品的開發(fā)。

PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領(lǐng)導就難以有效地引導新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程(或類似的一個流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程)是不夠的。定義不清、實施不當或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審流程效率低下。階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。案例：H公司的PAC新產(chǎn)品決策委員會第48頁/共78頁2006-04-22～23 49IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：項目小組

客戶2、項目小組構(gòu)成：核心小組模式

在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩碚f，由于這些項目小組的構(gòu)成、角色和責任沒有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。

針對這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：

如果項目小組和職能部門的責權(quán)不明確，將造成困惑。項目小組沒有得到明確授權(quán)去實現(xiàn)目標，因而效果低下；在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。項目領(lǐng)導工作效率低，這源于幾個因素：項目領(lǐng)導人沒有經(jīng)驗；對項目領(lǐng)導人角色不明確；培訓不足；項目領(lǐng)導人更換頻繁或者項目小組的組織有缺陷。項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標；各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。第49頁/共78頁2006-04-22～23 50IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：項目小組

客戶IPD在產(chǎn)品開發(fā)流程中的項目小組構(gòu)成：核心小組模式(CoreTeamApproach)

核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的—個小型跨部門項目小組。有權(quán)力也有責任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權(quán)力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領(lǐng)導人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”?？偨?jīng)理職能主管員工員工員工職能主管員工員工員工職能或團隊運作主管員工員工團隊經(jīng)理團隊協(xié)調(diào)獨占性封閉性反應(yīng)式制度是管理的基礎(chǔ)開放性自由性互動性原則是管理的基礎(chǔ)第50頁/共78頁2006-04-22～23 51IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：結(jié)構(gòu)化流程3、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷：

(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循；(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度。無章可循的開發(fā)活動導致產(chǎn)品不斷更新。由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及誤解，因而造成項目計劃不周及準備不足。缺乏通用術(shù)語及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因為它沒有被設(shè)計到結(jié)構(gòu)開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)流程。在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：

第51頁/共78頁2006-04-22～23 52IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：結(jié)構(gòu)化流程3、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)在IPD方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎(chǔ)。按照IPD的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15—20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；每一步又分成10—30項任務(wù)，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務(wù)又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進度表、預(yù)估資源需求、制定計劃及進行管理。每一項任務(wù)還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到30或40個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務(wù)永遠適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。進度、質(zhì)量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑階段步驟任務(wù)活動第52頁/共78頁2006-04-22～23 53IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：開發(fā)工具與技術(shù)

4、開發(fā)工具與技術(shù)各種設(shè)計技術(shù)，例如質(zhì)量功能配置(qualityfunctiondeployment，QFD)、裝配設(shè)計(designforassembly，DFA)和可制造性設(shè)計(designformanufacturability，DFM)，能促進產(chǎn)品成功并達到相應(yīng)的運行效果。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。許多新型自動設(shè)計工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計算機輔助工程(CAE)、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣，沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個先決條件。

許多公司犯著這樣或那樣的錯誤，比較普遍的問題是：設(shè)計技術(shù)效率低下，因為不能很好地融入清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程。人們期望某一種設(shè)計技術(shù)，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題。因為沒有使用恰當?shù)脑O(shè)計技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。因為沒有使用自動化工具，導致產(chǎn)品開發(fā)時間比應(yīng)花的時間要長。因為產(chǎn)品定義不斷變更，導致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。第53頁/共78頁2006-04-22～23 54IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：開發(fā)工具與技術(shù)

4、開發(fā)工具與技術(shù)IPD流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義IPD關(guān)注的焦點是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程環(huán)境中，適時地運用合適的技術(shù)或工具。IPD描述了一系列技術(shù)設(shè)計和自動開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。測量方法商的表現(xiàn)第54頁/共78頁2006-04-22～23 55IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠公司里沒有人明確負責產(chǎn)品戰(zhàn)略既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預(yù)算中的一項表面工作。由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，將眼光集中在當前非將來顧客的需要和市場潮流上產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力，競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導項目開發(fā)工作人員，實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。我們的經(jīng)驗表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。

案例：H公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略制定過程與產(chǎn)品創(chuàng)新第55頁/共78頁2006-04-22～23 56IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

與盛行的信念相反，IPD的最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報告中得來。認為有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產(chǎn)品計劃定義流程，產(chǎn)品戰(zhàn)略可作為一個流程來管理。產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解

產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機遇IPD產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義

產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架，供PAC在階段評審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產(chǎn)品時使用指導競爭發(fā)展基本第56頁/共78頁2006-04-22～23 57IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：技術(shù)管理

6、技術(shù)管理案例：H公司的技術(shù)管理在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當初技術(shù)準備充分，這些意外本來是可以避免的由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進行投資而導致技術(shù)效能下降由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長由于對技術(shù)風險控制不足而引起項目失敗?？偣こ處煹囊粋€重要職責應(yīng)該是什么？第57頁/共78頁2006-04-22～23 58IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：技術(shù)管理

6、技術(shù)管理總工程師的一個重要職責應(yīng)該是什么？IPD技術(shù)開發(fā)流程定義了技術(shù)管理要素

由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換過程

澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別

定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系

第58頁/共78頁2006-04-22～23 59IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：管道管理

7、管道管理最后，當公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導致資源調(diào)度過渡，從而延遲了開發(fā)項目作“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序職能部門預(yù)算項目資源分配不一致產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合或長/短期側(cè)重點等目標第59頁/共78頁2006-04-22～23 60IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的七項要素：管道管理

7、管道管理上述的這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目，也應(yīng)在所有項目中得到很好的處理。IPD管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來。

第60頁/共78頁2006-04-22～23 61IPD思想的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)IPD是一個參考模式、綜合流程。是子流程、組織結(jié)構(gòu)、開發(fā)活動、技術(shù)以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。是七個關(guān)聯(lián)因素將項目管理和跨項目管理組合在一起。

4個項目管理要素3個跨項目管理要素IPD的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如何才能發(fā)現(xiàn)最好的產(chǎn)品機遇?如何能更好地將技術(shù)開發(fā)綜合起來?

如何從戰(zhàn)略和策略的角度為各個項目配置資源?只有在整個流程的框架內(nèi)才會有效，不存在神奇的“子彈”！

第61頁/共78頁2006-04-22～23 62IPD思想的獨特方面階段評審流程提供了各種具體的工具和方法,讓使用者能夠干脆\及時并經(jīng)過充分溝通后做出決策和授權(quán).核心小組在項目組織方面的奧妙之處是,它讓項目小組在動作上像是一個剛起步的公司,而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎(chǔ)設(shè)施.結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程為每個目標聽眾將流程文檔的范圍和內(nèi)容予以優(yōu)化,同時使得項目進度表能夠反映開發(fā)流程.保證在整個開發(fā)流程中,能夠在合適的時候運用合適的開發(fā)工具和技術(shù).在IPD中,產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個管理流程.技術(shù)管理流程保證核心技術(shù)能夠得以發(fā)現(xiàn),能夠得到積極的管理,并能夠與產(chǎn)品開發(fā)活動結(jié)合在一起.管道管理為管理活動提供了框架與工具,而這些管理活動必須與所有開發(fā)項目相結(jié)合;同時,該管理模式還把產(chǎn)品開發(fā)周期與年度計劃周期聯(lián)系起來.

有些公司曾經(jīng)定義了類似于PACE的流程,但并未像PACE的使用者那樣得到很豐厚的收益.為什么會這樣?答案在于PACE要素的幾個獨到之處:第62頁/共78頁2006-04-22～23 63IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題IPD如何解決？

練習第63頁/共78頁2006-04-22～23 64IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題1、產(chǎn)品不能形成對戰(zhàn)略的支撐原因分析：缺乏盈利模式和產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引新產(chǎn)品的立項是領(lǐng)導一時靈感或反應(yīng)式盲目跟進的產(chǎn)物產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品管理崗位缺失或職責不明確企業(yè)不擁有技術(shù)資源平臺或沒有核心技術(shù)IPD解決方案：利用盈利模式設(shè)計技術(shù)構(gòu)建產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景，從戰(zhàn)略的高度指明研發(fā)方向運用產(chǎn)品戰(zhàn)略流程與技術(shù)管理形成產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺應(yīng)用客戶需求分析工具把握市場需求，突出賣點形成競爭力設(shè)立產(chǎn)品規(guī)劃與管理等市場技術(shù)評審委員會有效規(guī)劃和引導研發(fā)作業(yè)第64頁/共78頁2006-04-22～23 65IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題2、可預(yù)見性差（80%的研發(fā)項目超出估算周期，平均交付時間超出20%～50%，開發(fā)費用與成本90%以上都超出預(yù)算）原因分析：在沒有技術(shù)方案和資源配置的情況下，就要求提出準確的開發(fā)周期、成本等，并以此作為項目預(yù)估依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)幾乎全評開發(fā)人員個人技能的積累，碰到技術(shù)難題，一時解決不了缺乏嚴謹?shù)脑O(shè)計任務(wù)書，目標不明確變更頻繁無開發(fā)過程的流程規(guī)范，技術(shù)導向的工程師文化，技術(shù)評審的認認真真走過程更加劇了項目的不可控協(xié)調(diào)和溝通困難，沒有形成真正的項目研發(fā)團隊錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導致不斷修改，加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間以及項目的投入開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項目管理無效，項目計劃或任務(wù)得不到及時完成

IPD解決方案：建立產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)平臺和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，使產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離建立立項管理與評審機制，規(guī)范設(shè)計任務(wù)書建立開發(fā)作業(yè)規(guī)范，完善文檔管理與技術(shù)評審機制，減少開發(fā)的隨意性和技術(shù)評審的效果建立跨部門的PDT團隊，減少溝通過程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率及早發(fā)現(xiàn)問題，因為越是遲發(fā)現(xiàn)的錯誤糾錯成本越高，對進度的影響呈指數(shù)上升建立CBB庫，以重用減少開發(fā)時間、加強產(chǎn)品成本的可控性建立分層分級的項目計劃和監(jiān)控流程實施并行工程，實現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式

第65頁/共78頁2006-04-22～23 66IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題3、廣種薄收：七個概念只有一個成功，46%的資源流失浪費嚴重（50%的新產(chǎn)品失敗、市場成功率不到15%、技術(shù)過關(guān)不過57%、全面商業(yè)化小于31%）原因分析：缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引缺乏過程中的技術(shù)評審和業(yè)務(wù)決策立項時拍腦袋，而沒有作完整的戰(zhàn)略、目的等的分析和評審項目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源、管理資源等）的保障技術(shù)人員日夜兼程卻有勞無功（績效較差：投資平均收益率)士氣低落IPD解決方案：建立產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線戰(zhàn)略以投資的觀點評審項目里程碑（DCP），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項目運用管道技術(shù)，在項目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項目運用產(chǎn)品組合分析方法，確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序，投資于最合適的項目第66頁/共78頁2006-04-22～23 67IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題4、部門協(xié)調(diào)困難，問題往往要高層才能解決，沒有人對產(chǎn)品的成功真正負責原因分析：開發(fā)的復雜性交叉作業(yè)成為必然與問題的不確定性以及部門職責的有限性，導致責任不清爭執(zhí)不斷每位主管都是從自己的角度來看待各個工作項目，跨部門溝通時很容易出現(xiàn)問題部門或團隊有責無權(quán)，關(guān)注自己的可控目標按指令行事，更是加劇了溝通、協(xié)調(diào)和決策的困難無處不在的無形政治組織和雙重領(lǐng)導，相互拒絕放棄對項目的控制或直接干預(yù)，團隊無所適從立項是高層或市場部門的事，(說句掏心窩子的話)產(chǎn)品有沒有競爭力幾乎與所有項目執(zhí)行人無關(guān)IPD解決方案：成立IPMT與PDT團隊，在賦予權(quán)力的同時PDT對產(chǎn)品的成功負責虛擬的市場化游戲規(guī)則或績效機制使溝通、協(xié)調(diào)和決策很自然成了他們自己的事情管理(或領(lǐng)導)者更多的是從裁判、監(jiān)工的角色轉(zhuǎn)變成為教練和顧問的資源角色第67頁/共78頁2006-04-22～23 68IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題5、新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力

原因分析：產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導向，而不是以市場為導向，產(chǎn)品開發(fā)團隊不對產(chǎn)品的市場成功負責沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當然地理解客戶需求自以為是“閉門造車”式的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計任務(wù)書沒有明確的市場定位和競爭定位，而是一時的靈感與火花在開發(fā)實現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品概念、產(chǎn)品目標產(chǎn)品沒有特色和賣點，且往往是孤軍作戰(zhàn)，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

IPD解決方案：基于商業(yè)價值的產(chǎn)品創(chuàng)新，確保產(chǎn)品開發(fā)團隊對市場成功負責在確定項目任務(wù)書時就明確產(chǎn)品的目標客戶、競爭定位和概念賣點良好的市場調(diào)研，從客戶的角度來定義需求實施產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃以柔克剛、突出核心競爭力，目的明確靈活機動用$Appeals方法，（從精準需求到產(chǎn)品概念）明確產(chǎn)品對客戶的差異化價值實施需求管理流程

第68頁/共78頁2006-04-22～23 69IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題6、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞，沒有保證

原因分析：未建立或?qū)嵤﹪栏竦膶徍酥贫燃夹g(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定

IPD解決方案：技術(shù)評審制度，及早發(fā)現(xiàn)問題穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量有效的技術(shù)開發(fā)管理，以研究、貯備可靠、先進的技術(shù)

第69頁/共78頁2006-04-22～23 707、產(chǎn)品開發(fā)團隊士氣不高

原因分析：項目經(jīng)理領(lǐng)導能力不足缺乏對項目組的關(guān)注溝通不足評價不合理激勵不到位團隊合作的氛圍不好

IPD解決方案：選拔合格的項目經(jīng)理，發(fā)展領(lǐng)導能力各層面充分的溝通項目管理與團隊建設(shè)有效的評價與激勵機制

IPD如何解決產(chǎn)品研發(fā)過程中存在的典型問題第70