邁克爾波特五種力量模型分析演示文稿

邁克爾波特五種力量模型分析演示文稿當(dāng)前1頁，總共15頁。優(yōu)選邁克爾波特五種力量模型分析當(dāng)前2頁，總共15頁。第3章：五種力量模型分析競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析五力模型及其解釋五力模型的運(yùn)用當(dāng)前3頁，總共15頁。一、競爭環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析競爭戰(zhàn)略選擇的兩個中心問題產(chǎn)業(yè)的潛力如何？由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位如何？明確影響企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。邁克爾.波特

競爭戰(zhàn)略和國際競爭力研究領(lǐng)域的國際權(quán)威，哈佛商學(xué)院講座教授。他曾于1983年由里根總統(tǒng)任命，加入產(chǎn)業(yè)競爭力委員會，啟動美國競爭力的辯論。他也是全球許多國家、州長、市長和公司的執(zhí)行官顧問。曾獲得威爾斯經(jīng)濟(jì)學(xué)獎、亞當(dāng).斯密獎、麥肯錫獎，以及斯德哥爾摩大學(xué)商學(xué)院等7所大學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位。他在全球范圍內(nèi)影響深遠(yuǎn)的著作有《競爭戰(zhàn)略》（CompetitiveStrategy）、《競爭優(yōu)勢》（CompetitiveAdvantage）、《國家競爭優(yōu)勢》（TheCompetitiveAdvantageofNations）當(dāng)前4頁，總共15頁。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性分析決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種競爭作用力綜合起來決定某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本平均投資收益率的能力產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)代企業(yè)間的競爭替代品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方買方的侃價能力供方供方侃價能力潛在入侵者新入侵者的威脅決定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭作用力當(dāng)前5頁，總共15頁。這五種作用力的綜合力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。因此，從內(nèi)在盈利能力來看，產(chǎn)業(yè)之間并不相同。一些產(chǎn)業(yè)中，許多競爭者都能賺取可觀的利潤，如醫(yī)藥、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)出版業(yè)等；而象鋼鐵業(yè)等，盡管管理人員很努力，也難以獲得滿意的利潤。產(chǎn)業(yè)的盈利能力不是取決于產(chǎn)品的外觀或技術(shù)含量，而是取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；五種力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，而五種力中的任何一種都是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。在一個有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)處于劣勢的競爭地位，就不能取得滿意的利潤；同樣，在一個蕭條的產(chǎn)業(yè)中，即便企業(yè)處于競爭優(yōu)勢地位也只能獲利甚微。當(dāng)前6頁，總共15頁。二、五力模型及其解釋當(dāng)前7頁，總共15頁。潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者替代品供方買方

決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向侃價杠桿買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息向后整合能力替代品克服危機(jī)的能力價格敏感性價格/購買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響買方的利潤決策者的激勵決定買方力量的因素買方的侃價能力競爭的決定因素產(chǎn)業(yè)增長固定成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩產(chǎn)品差異商標(biāo)專有轉(zhuǎn)換成本集中與平衡信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性公司風(fēng)險退出壁壘決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本投入對成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前后整合相對于后向整合的威脅供方的侃價能力替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)專賣產(chǎn)品的差別商標(biāo)專有權(quán)轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道進(jìn)入壁壘絕對成本優(yōu)勢研究曲線專有必要的投入渠道低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)專有政府政策預(yù)期的報復(fù)當(dāng)前8頁，總共15頁。新進(jìn)入者的威脅一個行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額。新進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘的影響程度。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一些行業(yè)實(shí)施規(guī)模經(jīng)濟(jì)非常重要，如鋼鐵，汽車，而一些行業(yè)則規(guī)模不是特別重要。產(chǎn)品的差異：如一些先進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)獲得的顧客信譽(yù)和忠誠度上的優(yōu)勢，構(gòu)成一種壁壘。進(jìn)入市場的資本需求獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢.包括專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源的優(yōu)勢、地點(diǎn)的優(yōu)勢、政府的補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線。政府的政策：政府政策可以直接限制進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)，從而形成壁壘。預(yù)期的報復(fù)：原有競爭者的報復(fù)習(xí)慣和歷史，也可以構(gòu)成一種壁壘。當(dāng)前9頁，總共15頁。現(xiàn)有競爭者之間爭奪企業(yè)會十分關(guān)心產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭程度。某些產(chǎn)業(yè)中的競爭是用這樣的詞匯表達(dá)的：“象戰(zhàn)爭一樣”、“痛苦的”、“殘忍的”，而另外一些產(chǎn)業(yè)的競爭卻相對溫和得多。激烈的競爭是大量結(jié)構(gòu)上的因素相互作用的結(jié)果。影響競爭程度的因素有：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度：不論數(shù)量多少，只要競爭者的規(guī)模大體一致，而某個競爭者要獲得一種優(yōu)勢，競爭就會變得激烈起來。產(chǎn)業(yè)增長緩慢：如果產(chǎn)業(yè)增長緩慢，競爭者想要成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，競爭就會激烈起來。高固定成本或高庫存成本：當(dāng)存在剩余生產(chǎn)能力時，高的固定成本對所有企業(yè)產(chǎn)生的巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導(dǎo)致削價行為的升級。差異化或轉(zhuǎn)換成本：差異化低和轉(zhuǎn)化成本低，均可能加劇競爭。高退出壁壘：如果某行業(yè)存在高退出壁壘，就可能存在過剩的產(chǎn)能而導(dǎo)致競爭加劇。當(dāng)前10頁，總共15頁。供求雙方的力量供方在以下情況下討價還價的能力可能大些：集中供應(yīng)而不是分散供應(yīng)行業(yè)從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)到另一個供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本很高；供應(yīng)商的品牌很有名如果不接受供應(yīng)商提出的價格，供應(yīng)商可能聯(lián)合起來協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)。供應(yīng)商的顧客對供應(yīng)商沒有什么重要性買方在以下情況下討價還價能力會很高：集中購買尤其是買方購買數(shù)量很大時有替代品供應(yīng)部件或原材料成本占總成本比列很高。買方就會尋找多家供應(yīng)商探尋最佳的價格從而壓榨供應(yīng)商。如果不接受買方提出的價格，買方就會有反聯(lián)合的危險。當(dāng)前11頁，總共15頁。替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品，如糖精從功能上可以替代糖，生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給其它企業(yè)甚至行業(yè)帶來威脅。決定替代品威脅程度的因素主要有：替代品的盈利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉(zhuǎn)換成本當(dāng)前12頁，總共15頁。結(jié)構(gòu)分析的主要問題

引入五力分析模型僅僅作為一個檢查列表，用以表述市場是怎樣運(yùn)作的。但這不是唯一目的。分析人員應(yīng)該深入觀察組織特別需要注意的各要素。以下問題有助于進(jìn)行這樣的分析：競爭環(huán)境中起作用的關(guān)鍵要素是什么？（各行業(yè)的關(guān)鍵要素各不相同）有沒有最基礎(chǔ)最根本的要素？要素會發(fā)生變化嗎？特定的競爭對手如何對待這些要素？在工作中針對關(guān)鍵要素他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)是什么？如何影響那些對企業(yè)發(fā)揮作用的競爭要素呢？當(dāng)前13頁，總共15頁。三、模型的運(yùn)用

為了準(zhǔn)確把握某房地產(chǎn)公司的競爭環(huán)境，我們利用“五力模型”來做具體分析：首先，建立基本模型及找出影響該公司競爭的五力要素潛在的競爭對手：處于下一階段的競爭對手企業(yè)間競爭與自己處于同一階段和前一階段的競爭對手替代品普通商品房、經(jīng)適房的開發(fā)商土地的擁有者和使用者政府、欲搬遷的工廠