畢業(yè)論文建筑施工企業(yè)如何進行項目成本管理萬字

摘要建筑施工企業(yè)在在工程建設中中實行施工項項目成本管理理是企業(yè)生存存和發(fā)展的基基礎和核心，在在施工階段搞搞好成本控制制,達到增收節(jié)節(jié)支的目的是是項目經營活活動中更為重重要的環(huán)節(jié)，項目成本管理也就成了項目施工管理的的核心內容。項目成本管理是一個復雜系統(tǒng)的工程，做好施工項目成本管理需要一個切實可行的機制，制訂和完善成本管理責任制,制定出一系列規(guī)章制度，掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態(tài)控制，從工期成本控制上要效益。本文將對這一問題進行論述。關鍵詞：建筑筑施工企業(yè)；；成本管理；成本控制Abstracctconstruuctionnenteerprissesinntheconsttructiionoffacoonstruuctionnprojjectccostmmanageementisthhebassisfoorentterpriisesuurvivaalandddeveelopmeentanndcorre，doweellinnconsstructtionpphasecostcontrrol，achieevethhepurrposeistooincrreaserevennueanndredduceeexpendditureeinpprojecctmannagemeentacctivittyismoreimporrtant，theaarticllewilllunddertakketreeatiseetotthisooneprroblemm。Keywordd：Consttructiionennterprrises；；CostManaggementt；Costcontrrol工程案例：南通通安達步行街街項目西起中壩壩中路、東至至寧海路、南南臨曙光中路路。項目總用用地面積52827平方米，建建設用地面積積52827方米，擬建建地上總建筑筑面積1167883.83平方米，地地下總建筑面面積9736..65平方米。本本項目地塊為為L形，北區(qū)為15幢高低錯落落的住宅區(qū)，南南區(qū)為二層商商業(yè)步行街，分分為地上二層層局部三層，其其中商業(yè)部分分一層層高4.5米，2層層高為4.2米，局部三三層層高3.6米，住宅層層高2.9米。總建筑筑高度57.4米。該項目由由福州一建總總承包，在整整個項目施工工過程中，有有成功有失敗敗，很值得借借鑒，下面參參照該案例詳詳細敘述建筑筑工程施工過過程中的成本本控制問題。1概述當前，隨著市場場經濟的發(fā)展展，建筑施工工企業(yè)面臨著著激烈的市場場競爭，企業(yè)業(yè)能否在市場場競爭中立于于不敗之地，關關鍵在于企業(yè)業(yè)能否為社會會提供質量高高、工期短、造造價低的建筑筑產品。由此此可見項目的的成本管理成成了項目施工工管理的核心心內容。項目目的成本控制制是貫穿在工工程建設自招招投標階段直直到竣工驗收收的全過程，它它是企業(yè)全面面成本管理的的重要環(huán)節(jié)，必必須在組織和和控制措施上上給于高度的的重視，以期期達到提高企企業(yè)經濟效益益的目的。2建立和完善組組織機構剛才講到成本控控制貫穿于工工程建設的全全過程，而成成本控制的各各項指標有著著其綜合性和和群眾性，所所有的項目管管理人員，特特別是項目經經理，都要按按照自己的業(yè)業(yè)務分工各負負其責，只有有把所有的參參建人員組織織起來，共同同努力，才能能達到成本控控制的目的。因因此必須建立立以項目經理理為核心的項項目成本控制制體系。項目目經理負責制制是項目管理理的特征之一一。實行項目目經理負責制制就是要求項項目經理對項項目建設的進進度、質量、成成本、安全等等全面負責，特特別要把成本本控制放在首首位。否則難難以完成預期期的成本目標標，必然影響響項目的經濟濟效益。在南南通安達步行行街項目中，施施工企企業(yè)建建立了完善的的管理體制，由由項目經理帶帶頭，由成本本控制中心主主任主要負責責，這樣責權權到位，這樣樣的工作做的的好，相對內內部管理來說說，較為完善善。3建立成本控制制管理責任制我們在工作中往往往制定一些些工作指標來來衡量管理人人員的責任，或或者以計劃進進度的完成情情況來制定進進度目標，從從而作為獎罰罰的依據(jù)，但但往往忽略了了成本管理的的責任，比如如：一味的強強調質量，將將標號較低的的水泥構件，擅擅自加大水泥泥用量，雖保保證了質量指指標，卻增加加了生產成本本；用超大型型的機械組合合完成較小的的單位工程，就就是俗話講的的“大炮打蚊子”，進度保證證了，成本消消耗也不得了了，最后是：：不算不知道道，一算嚇一一跳。總之，在在項目施工管管理中，各參參建人員應該該在原有的責責任基礎上進進一步明確成成本管理的責責任。使每一一個人，特別別是國有施工工企業(yè)的干部部職工，都要要有這樣的認認識，抱著對對企業(yè)和集體體負責的主人人翁意識為降降低成本精打打細算，為節(jié)節(jié)約開支嚴格格把關。所以以，建立一個個嚴密的成本本控制責任體體系，用統(tǒng)一一的規(guī)范和責責任來約束和和指導工程參參建人員的工工作，保證施施工項目達到到預期的經濟濟指標，在項項目施工中顯顯得尤為重要要，在南通安安達步行街項項目中，由于于承包公司內內部一些原因因，成本控制制的人員相對對缺乏經驗和和責任，導致致鋼筋和混凝凝土浪費比較較嚴重，最后后場地清理時時，大量的廢廢鋼筋以及混混凝土碎渣被被運出場地，追追根到底，主主要是負責材材料這塊的相相關人員工作作不到位，所所以工程成本本控制責任制制是相當?shù)闹刂匾?，施工企企業(yè)的每一個個人都要在成成本上有一種種責任感，將將施工過程中中的損失降到到最低。4施工單位成本本的預控與計計劃施工項目成本的的事前控制，是是施工項目成成本形成之前前的預控制，它它的任務是通通過成本預測測估計出施工工項目的成本本目標，并通通過成本計劃劃的編制作出出成本控制的的規(guī)劃。因此此施工項目成成本的事前控控制的目的是是提出一個可可行的成本控控制實施綱領領和作業(yè)設計計。4.1預控的依依據(jù)施工項目成本目目標預測的首首要依據(jù)是施施工企業(yè)的利利潤目標對企企業(yè)降低工程程成本的要求求。企業(yè)依據(jù)經經營決策研究究經營利潤目目標后，便對對企業(yè)降低成成本提出了總總目標。每個個施工項目的的降低成本率率水平應等于于或高于企業(yè)業(yè)的總降低成成本率水平，以以保證降低成成本總目標的的實現(xiàn)。在此此基礎上才能能確定施工項項目的降低成成本目標和成成本目標。施工項目的的合同價格。施工項目的的合同價格，是是所能取得的的收入總額。施施工項目的目目標成本就是是合同價格與與目標利潤之之差。這個目目標成本降低低額就是企業(yè)業(yè)利潤目標分分配到該項目目的降低成本本要求。根據(jù)據(jù)目標成本降降低額，求得得目標成本降降低率，再與與企業(yè)的目標標成本降低率率進行比較，如如果前者大于于或等于后者者，則目標成成本降低額可可行，否則，應應予調整。施施工項目成本本估算。成本估算是是根據(jù)市場價價格或定額價價格對成本發(fā)發(fā)生的社會水水平作出估計計，它既是合合同價格的基基礎，又是目目標成本決策策的依據(jù)，是是量入為出的的標準，這是是最重要的依依據(jù)。施工企業(yè)同同類施工項目目的降低成本本水平。這個水平，代代表了企業(yè)的的成本控制水水平，是該施施工項目可能能達到的成本本水平，可用用以與成本控控制目標相比比較，從而作作出成本目標標決策。棲萊萊高速公路項項目和鋪子灣灣提防項目，就就是這樣進行行項目成本目目標預測,使得項目最最終為企業(yè)獲獲得比較滿意意的經濟收益益。4.2預控的程程序第一步，進行施施工項目成本本估算，確定定可以得到補補償?shù)纳鐣狡骄降某沙杀?。在競爭爭激烈的經濟濟市場中，根根?jù)實物估算算法進行科學學地計算，改改變了計劃經經濟時代僅憑憑概算定額或或預算定額來來計算的作法法。第二步，根據(jù)合合同承包價格格計算施工項項目的承包成成本，并與結結算成本進行行比較。一般般承包成本應應低于估算成成本。如高于于估算成本，應應對工程索賠賠和降低成本本作出可行性性分析。第三步，根據(jù)企企業(yè)利潤目標標提出的施工工項目降低成成本要求，企企業(yè)同類工程程的降低成本本水平，以及及合同承包成成本，作出降降低成本目標標決策，計算算出降低成本本率，對降低低成本率水平平進行評估，在在評估的基礎礎上作出決策策。第四步，根據(jù)降降低成本率決決策目標，計計算出決策降降低成本額目目標和決策施施工項目成本本目標，在此此基礎上定出出項目經理部部責任成本目目標。4.3成本計劃劃的編制步驟驟第一步，項目經經理部按項目目經理的成本本承包目標確確定施工項目目的成本控制制目標和降低低成本控制目目標，后兩者者之和應低于于前者。第二步，按分部部分項工程對對施工項目的的成本控制目目標和降低成成本目標進行行分解，確定定各分部分項項工程的目標標成本。第三步，按分部部分項工程的的目標成本實實行施工項目目內部成本承承包，確定各各承包隊的成成本承包責任任制。第四步，由項目目經理部組織織各承包隊確確定降低成本本技術組織措措施，并計算算其降低成本本效果，編制制降低成本計計劃，與項目目經理降低成成本目標相對對比，經過反反復降低成本本措施進行修修改而最終確確定降低成本本計劃。第五步，編制降降低成本技術術組織措施計計劃表，降低低成本計劃表表和施工項目目成本計劃表表。4.4降低成本本的技術組織織措施設計降低成本的措施施從技術方面面和組織方面面進行全面設設計。這是因因為，成本的的形成與技術術因素和組織織因素有關系系。技術措施施從施工作業(yè)業(yè)所涉及的生生產要素方面面進行設計，以以降低生產消消耗為宗旨。組組織措施從經經濟管理方面面，尤其是施施工管理方面面進行策劃，以以降低固定成成本，消滅非非生產性損失失，提高生產產效率和組織織管理效果為為宗旨。降低低成本是一個個綜合性指標標，不能從單單方面考慮，而而應當從企業(yè)業(yè)運行機制的的全方位著眼眼。從費用構成的要要素方面考慮慮，首先降低低材料費用。因因為材料費用用占工程成本本的大部分，其其降低成本的的潛力最大。而而降低材料費費用首先抓住住關鍵性的主主材，因為它它們的品種少少，所占費用用比重大，故故不但容易抓抓住重點，而而且易見成效效。降低材料料費用最有效效的措施是改改善設計或采采用代用材料料，它比改進進施工工藝更更有效，潛力力更大。而在在降低材料成成本措施的設設計中，ABC分類法和價價值分析的應應用，可以提提供有效的科科學手段。降低機械使用費費的主要途徑徑是設計出提提高機械利用用率和機械效效率，以充分分發(fā)揮機械生生產能力的措措施。因此，科科學的機械使使用計劃和完完好的機械狀狀態(tài)是必須重重視的。隨著著施工機械化化程度的不斷斷提高，降低低機械使用費費的潛力越來來越大。所以以，必須做好好施工機械使使用的技術經經濟分析。降低人工費用的的根本途徑是是提高勞動生生產率。提高高勞動生產率率必須通過提提高生產工人人的勞動積極極性實現(xiàn)。提提高工人勞動動積極性與適適當?shù)姆峙渲浦贫?、激勵辦辦法、責任制制及思想工作作有關，要正正確應用行為為科學的理論論。降低間接成本的的途徑是：一一、由各業(yè)務務部門進行費費用節(jié)約承包包；二、縮短短工期。重視降低質量成成本的措施計計劃。施工項項目質量成本本包括內部質質量損失成本本、外部質量量損失成本、質質量預防成本本和質量鑒定定成本。降低低質量成本的的關鍵是內部部質量成本，而而其根本途徑徑是提高工程程質量，避免免返工和修補補。為了保證承包成成本目標的實實現(xiàn)，一般應應做好以下幾幾點：（1）項目管理理班子職能人人員責任明確確，實行歸口口控制。由技技術人員抓技技術措施落實實，以節(jié)約工工料，減少機機械停置時間間；由計劃人人員抓組織措措施落實，控控制工期，增增加產值，以以降低間接成成本；由定額額員或勞資員員簽發(fā)并管理理承包任務書書，減少非生生產用工和無無產值用工，管管好班組，控控制用工；由由機械管理人人員控制機械械的利用率、完完好率和機械械效率；由材材料員抓材料料的節(jié)約，做做好訂購、采采買、驗收、保保管、領退料料、修舊利廢廢、節(jié)約代用用等工作；由由質量管理人人員控制質量量成本；由核核算人員抓建建立成本臺帳帳，搞好成本本核算及成本本分析，防止止開支差錯、超超付和欠收；；由財務人員員把好收支關關，進行債權權務處理，綜綜合工程成本本；預算人員員除做好概（預預）算工作以以外，還應對對設計變更等等經濟問題加加強管理，及及時辦理增減減帳手續(xù)，經經常進行兩算算對比，抓工工程索賠。（2）項目經理理與外施隊簽簽訂承包合同同，實行“四保、四包”?！八谋！笔怯身椖拷浗浝聿繉ν馐┦╆牨ＷC：任任務安排的連連續(xù)性、料具具按時供應、技技術指導及時時、合同兌現(xiàn)現(xiàn)；“四包”是由外施隊隊對項目經理理部包質量、包包工期、包安安全、包成本本；然后，工工資總額與“四包”指標掛勾；；利潤超額完完成部分按規(guī)規(guī)定比例提成成。5成本控制的原原則5.1收支對比比的原則每發(fā)生一筆金額額較大的成本本費用，都要要查一查有無無相對應的預預算收入，是是否支大于收收。在分部分分項工程成本本核算和月度度成本核算中中，也要仔細細地進行實際際成本與預算算收入的對比比分析，以便便從中探索成成本節(jié)超的原原因，糾正項項目成本的不不利偏差，提提高項目成本本的降低水平平。如2002年，在山東東境內國道206線公路施工工中，由于施施工單位參加加社會工程施施工，沒有公公路工程施工工項目成本控控制方面的經經驗，雖從各各環(huán)節(jié)進行了了努力，但還還是沒有從根根本上抓住要要害，經核算算對比分析，經經濟效益不理理想。5.2全面控制制的原則即項目成本的全全員控制和項項目成本的全全過程控制。項項目成本是一一項綜合性的的指標，它涉涉及到項目組組織中各個部部門、單位和和班組的工作作業(yè)績，當然然與每個職工工的切身利益益有關。施工工項目成本的的高低需要施施工人員的群群策群力共同同關心。工程程項目確定以以后，自施工工準備開始，到到工程竣工交交付使用后的的保修期結束束，其中每一一項經濟業(yè)務務，都要納入入成本控制的的軌道。國道道206線公路施工工從工程管理理角度上講，雖雖然每次開會會要求各個職職能部門、各各施工隊和班班組，人人要要齊心協(xié)力，團團結一致，工工種之間相互互配合支持，能能節(jié)約的盡量量節(jié)約，盡量量降低施工項項目的成本，提提高工程施工工的利潤，但但這只流于口口頭上，沒有有落實到實際際施工控制中中去，造成工工程施工經濟濟效益不好。5.3以施工過過程控制為重重點的原則就是重點放在施施工過程階段段，因為施工工準備階段的的成本控制制制是施工過程程階段的成本本控制作準備備的，而竣工工階段的成本本控制由于盈盈虧已基本成成定局，即使使發(fā)生了偏差差，糾正為時時已晚。因此此，施工過程程階段成本控控制的好壞，對對項目經濟效效益的高低具具有關鍵的作作用。國道206線雖然在施施工過程中采采取了各種措措施，但是措措施缺乏力度度，檢查落實實措施也不及及時，直接造造成整段工程程經濟效益不不樂觀。5.4目標管理理原則目標管理是貫徹徹執(zhí)行計劃的的一種方法，它它把計劃的方方針、任務目目標和措施等等逐一加以分分解，提出進進一步的具體體要求，并分分別落實到執(zhí)執(zhí)行計劃的有有關部門、單單位和個人。在在開工前的施施工準備階段段，對整個工工程施工都要要認真細致地地作出計劃，對對各職能部門門、施工隊及及班組進行施施工目標的安安排落實，讓讓參加施工的的每位管理人人員及生產者者都做到心中中有數(shù)，生產產有目標，施施工的整個過過程有計劃。5.5節(jié)約的原原則節(jié)約人力、物力力、財力的消消耗，是提高高經濟效益的的核心，也是是成本控制的的一項最主要要的基本原則則。一是嚴格格執(zhí)行成本開開支范圍、費費用開支標準準和有關財務務制度，對施施工過程中各各項成本費用用的支出進行行了限制和監(jiān)監(jiān)督；二是提提高施工項目目的科學管理理水平，優(yōu)化化施工方案，提提高生產效率率；三是采取取預防成本失失控的技術組組織措施，制制止可能在施施工中發(fā)生的的一切浪費。不不管是什么形形式結構的工工程項目施工工，要想提高高經濟效益，節(jié)節(jié)約人工、物物力、財力的的消耗是重中中之重，關鍵鍵的關鍵，也也是成本控制制的核心。我我們單位已有有三十多年的的施工歷程，總總結出的一條條成功的經驗驗就是從各方方面加強管理理和節(jié)約。比比如2007年南通某房產產項目工程施施工，在保證證按時完成施施工任務的前前提下，盡量量壓縮施工人人員，提高生生產效率，減減少人工費的的支出；材料料損耗控制到到最低限度，料料物的收支掌掌握平衡，財財務專職管理理人員按旬和和月進行資金金收支分析，出出現(xiàn)偏差及時時調整，盡量量控制收大于于支的最佳狀狀態(tài)，所以有有效降低了項項目成本。5.6例外管理理原則不經常出現(xiàn)的問問題稱之“例外”問題，水利利工程稱之為為不可預見的的問題。例如如在工程施工工中，本來材材料價格是在在計劃和成本本控制之中，但但材料價格突突然猛漲，超超過了物價上上漲指數(shù)，資資金發(fā)生了失失控現(xiàn)象等等等。為避免此此種情況的發(fā)發(fā)生，可以采采用科學系統(tǒng)統(tǒng)的成本預測測方法加以解解決，根據(jù)市市場隨時變化化的行情進行行分析研究，在在材料價格未未暴漲之前把把工程所需物物料盡可能多多進一些，以以免造成更大大的經濟損失失。5.7責、權、利利相結合的原原則要使成本控制方方法真正發(fā)揮揮及時有效的的作用，必須須嚴格按照經經濟責任制的的要求，貫徹徹責、權、利利相結合的原原則。在工程程項目施工過過程中，項目目經理、工程程技術人員、業(yè)業(yè)務管理人員員以及各施工工隊和生產班班組都負有一一定的成本控控制責任，從從而形成整個個項目的成本本控制責任網(wǎng)網(wǎng)絡。另外，各各管理部門、施施工單位、班班組在肩負成成本控制責任任的同時，還還應有成本控控制的權力，即即在規(guī)定的權權力范圍內能能自主決定費費用的開支。最最后，項目經經理還要對各各部門、各作作業(yè)隊及各班班組進行定期期的成本檢查查和考評，并并與工資分配配緊密掛鉤，實實行有獎有罰罰。只有責、權權、利相結合合的成本控制制，才是名實實相符的項目目成本控制，才才能取得較好好的經濟效果果。6在工程建設中中成本控制的的內容那么在工程建設設中成本控制制都有哪些內內容呢？通過過幾年的工作作經驗以及學學習，分析總總結有以下幾幾方面：6.1合同方面面依據(jù)施工圖，承承包合同為依依據(jù)，根據(jù)合合同要求的工工程項目、質質量、進度等等指標，詳細細地編制好施施工組織設計計，以此作為為制定計劃成成本的基礎。對對合同中的暫暫定項目和存存在變更的分分項工程，及及時申報。盡盡可能的增加加工程收入。用用合同賦予的的權利合理的的增加收入，減減少支出。6.2技術方面面首先根據(jù)施工現(xiàn)現(xiàn)場的實際情情況，科學規(guī)規(guī)劃施工現(xiàn)場場的布置，為為減少浪費，節(jié)節(jié)約開支創(chuàng)造造條件；依據(jù)據(jù)自身的技術術優(yōu)勢，充分分調動管理人人員的積極性性，開展提合合理化建議活活動，近可能能的擴大成本本控制的范圍圍和深度。6.3質量和安安全方面嚴格按照工程技技術規(guī)范和安安全操作規(guī)程程辦事，減少少和消滅質量量和安全事故故的發(fā)生，使使各種損失減減少到最低限限度。6.4機械管理理方面在施工中對工程程所用的機械械，我們采用用了以下方法法：一是機械械進場根據(jù)工工程施工的計計劃安排及施施工項目的先先后順序，用用時提前3天進場，最最大限度地發(fā)發(fā)揮機械效能能，增加機械械的運轉率，減減少機械的閑閑置，這樣對對施工場地也也好安排。同同時，根據(jù)實實際工程進展展情況盡量減減少機械的臺臺數(shù)，提高機機械的利用率率，以節(jié)約機機械調遷費和和使用費；二二是實行機械械租賃制，這這樣做的好處處是租施工機機械費用低，買買機械支出費費用高，這種種辦法既實用用又經濟；三三是根據(jù)施工工現(xiàn)場的實際際情況，盡量量用當?shù)氐木W(wǎng)網(wǎng)電作施工電電源，不用發(fā)發(fā)電機組發(fā)電電（但發(fā)電機機組必須進場場，以防電網(wǎng)網(wǎng)停電供備用用），因為自自發(fā)電的成本本比網(wǎng)電的電電費高；四是是對各種機械械的操作人員員在開工前進進行短期的培培訓，使之更更加熟練、規(guī)規(guī)范的操作。防防止降低機械械的利用率。同同時在施工準準備階段要求求各種施工機機械的操作人人員維修并保保養(yǎng)好機械，易易損件提前備備好，施工中中能始終保持持機械的完好好狀態(tài)，最大大限度地發(fā)揮揮機械的效能能。6.5材料方面面實踐證明，施工工所用的原材材料費用占整整個項目成本本中的比重最最大，一般可可達60%~770%，所以，材材料成本的節(jié)節(jié)約，也是降降低項目成本本的關鍵。在在施工準備階階段按預算工工程量及配合合比先做出各各種材料的用用料計劃，并并把原材料的的消耗率降到到最低點。進進料時選派可可靠并富有經經驗的收料人人進行把關，收收料人不僅嚴嚴把質量關，而而且還嚴把進進料數(shù)量關。當當然說收料是是有一定難度度的，因為運運料車輛也不不統(tǒng)一，有汽汽運、拖拉機機運、機動三三輪車運，有有的運料人總總想在收料的的數(shù)量上粘點點光或玩弄虛虛方等。針對對這些不利工工程成本降低低的因素，我我們采取了相相應的措施，即即對他們首先先進行批評教教育；二是對對不聽勸阻的的車主采取取取締拉料資格格；三是安排排專人在工地地附近監(jiān)視，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題及時時制止處理，杜杜絕此類事情情的發(fā)生。在在堆放料物的的地方，為防防止施工現(xiàn)場場的車輛碾壓壓入土造成材材料浪費，采采取了放料場場地灑水壓實實的辦法。為為防止材料被被盜，安排了了專職警衛(wèi)人人員日夜值班班。為了降低低材料價格，首首先在進料前前安排專人到到有關料源場場地調查了解解行情，然后后對料源價格格、質量、道道路進行綜合合分析對比，在在保證質量的的前提下，用用價格最低、運運距最短，道道路及場地最最好的定為用用料的料源，以以節(jié)約材料的的成本。另外外，為提高模模板及零部件件利用率，我我們定時發(fā)動動管理人員利利用休息時間間開展義務大大回收活動，把把工程所用的的料物根據(jù)工工程進展順序序分類搬運并并擺放整齊，以以提高料物的的使用和周轉轉率；不用的的料物回收到到指定地點，避避免影響場地地的整潔，這這樣，為降低低材料的成本本起到積極的的作用。6.6人工費控控制在工程施工中我我們采取了以以下幾項措施施，一是首先先盡量控制施施工人員的數(shù)數(shù)量，盡量選選擇多面手的的生產人員，提提高生產效率率，避免生產產人員窩工怠怠工現(xiàn)象；二二是采用多招招用熟練的臨臨時工，少用用正式職工的的辦法。因為為職工的工資資+施工補助+夜班津貼+星期天加班班等費用總和和大于臨時工工支出的種費費用，這也是是降低成本的的一項措施；；三是執(zhí)行本本單位制定的的獎罰制度，按按多勞多得的的分配原則，激激勵生產人員員的積極性，對對完成任務好好、工作積極極主動并做出出較大貢獻的的人員實行大大會表揚和獎獎勵，并記入入人事檔案，作作為以后考核核、晉級的依依據(jù)。對工作作不負責任完完不成任務的的進行嚴厲的的批評教育，并并給予經濟處處罰；四是盡盡量減少管理理人員，實行行一人多崗多多職，通過給給他們壓擔子子加負荷，以以提高管理及及生產工效來來控制成本。6.7財務方面面財務部門是成本本控制的重要要組成部分，主主要是通過審審核各項費用用的支出，平平衡調度資金金以及建立各各項輔助記錄錄和配合經理理部對各部門門成本執(zhí)行情情況進行檢查查監(jiān)督等手段段，對工程進進行全方位的的成本分析，并并及時反饋到到決策部門，以以便采取有效效措施來糾正正項目成本的的偏差。以上從7個方面簡單單的敘述了成成本管理責任任的內容，那么在項目目施工中如何何具體實施，這這需要我們掌掌握施工項目目成本的動態(tài)態(tài)控制。7施工項目成本本的動態(tài)控制制施工項目成本控控制環(huán)節(jié)包括括:施工項目計計劃成本責任任制的落實、施工項目成成本計劃執(zhí)行行情況的檢查查與協(xié)調和施施工項目成本本的核算等.7.1落實施工工項目計劃成成本責任體制制一個成熟的施工工企業(yè)在工程程開工前，根根據(jù)工程的投投資和往年工工程實際成本本的分析總結結，首先會確確定成本計劃劃，成本計劃劃確定后，按按計劃的要求求，采用目標標分解方法，由由項目經理部部將目標分配配到各職能人人員、施工隊隊和施工班組組，簽訂成本本承包責任狀狀(或合同)。然后由各各承包者提出出保證成本計計劃完成的具具體措施。7.2加強成本本計劃執(zhí)行情情況的檢查與與協(xié)調項目經理部應定定期檢查成本本計劃的執(zhí)行行情況，并在檢查后后及時分析，采取措施，控制成本支支出，保證目標成成本計劃的實實現(xiàn)。項目經理部根據(jù)據(jù)承包成本和和計劃成本，繪制月度成成本折線圖。在在成本計劃實實施過程中，按月在同一一圖上打點，形成實際成成本折線，該圖不但可可以看出成本本發(fā)展動態(tài)，還可以分析析成本偏差。每每條折線在同同時間的差值值就是這一時時期的成本偏偏差。成本偏差有有三種：實際偏差=實際成本-承包成本計劃偏差=承包成本-計劃成本目標偏差=實際成本-計劃成本應盡量減少少目標偏差,目標偏差越越小,說明成本的的控制效果越越好.目標偏差為為計劃偏差與與實際偏差之之和。如果偏偏差較大，應應進一步分析析產生的原因因。在南通安達步行行街項目中，施施工單位的人人事管理相對對混亂，導致致最后的一些些成本增加是是相當?shù)娘@著著的，“管的人比做做的人還多”，一句俗話話就體現(xiàn)了這這個工地當時時的管理狀況況，所以到最最后的時候，往往往出了事沒沒人及時處理理，比如說外外墻的粉刷，當當時材料采購購了一批相對對含泥量較高高的砂子，結結果施工完成成后，大面積積外墻開裂，導導致后面修補補耗費相當多多的人工。還還有就是工期期上的問題，由由于08年的大雪，導導致工期部分分延誤，施工工單位未及時時與甲方經行行溝通索賠，導導致外腳手架架成本的增加加。在該項目目中，也有一一些比較不錯錯的措施，減減少了公司的的損失，比如如說勞務班組組都是以往長長期合作的單單位，相對配配合較好，施施工過程較為為順暢，以及及機械設備的的租賃，減少少了公司成本本支出，為公公司很好的節(jié)節(jié)省了一部分分資金，同時時福州一建每每個月都進行行相關的成本本控制月報，總總公司對成本本控制比較到到位，很好的的將計劃和實實際情況相結結合，同時該該總公司相關關人員定點定定時抽查，對對實際情況及及時進行糾偏偏，這在施工工最后的總結結中，降低了了公司一部分分損失。8結論鑒于以上論述，我認為應從以下幾個方面搞好項目成本管理：(1)首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。(2)制訂和完善成本管理責任制,制定出