戰(zhàn)略成本管理-毛教授

戰(zhàn)略成本管理——毛教授一、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理觀（一）cfo思考問題的角度1、從全球角度看問題2、從跨國公司尋答案3、從新的視角看問題（二）信息代碼背后的業(yè)務(wù)與財務(wù)對接中國人民銀行利用會計科目監(jiān)管，遇到商業(yè)銀行阻力；香港銀行——27位代碼表——大量信息背后可以將企業(yè)需要的各種即時性信息調(diào)出，例如教授、性別、愛好等信息，揭示出管理會計與財務(wù)會計的區(qū)別（三）總會計師角色轉(zhuǎn)變1、與業(yè)務(wù)的整合——商業(yè)模式、盈利能力、業(yè)務(wù)風(fēng)險、成本管理2、戰(zhàn)略——一切都圍繞公司戰(zhàn)略組織各項活動，戰(zhàn)略支撐3、資金——風(fēng)險、效率、融資、投資、流動性、安全4、價值管理——利用財務(wù)工具推動戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司價值。從會計到金融，從關(guān)注歷史信息到基于長期面向未來的金融定價5、成本管理——新的成本管理理念，與經(jīng)濟發(fā)展密切相關(guān)6、流程與系統(tǒng)（四）課程邏輯體系1、戰(zhàn)略形成——績效評估——價值鏈與作業(yè)——成本管理及系統(tǒng)2、戰(zhàn)略落地的基準(zhǔn)——績效體系——平衡計分卡3、如何評估在任校長——引入最熟悉的案例供討論——大學(xué)定位、評價標(biāo)準(zhǔn)、誰來評價——結(jié)果評估、過程評估、長期評估、短期評估——誰是評價者——耶魯大學(xué)校長：對在任可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)度——歷史指標(biāo)很難評價，歷史反映過去企業(yè)也是這樣——未來評價馬拉松與學(xué)習(xí)影響盈利能力的主要戰(zhàn)略因素企業(yè)可持續(xù)發(fā)展取決于市場定位、公司戰(zhàn)略與核心能力基于財務(wù)業(yè)績的評價指標(biāo)缺陷——結(jié)果導(dǎo)向的評價指標(biāo)——毛澤東與蔣介石有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)比重的變換，導(dǎo)致績效考核體系的變化溝通漏斗——余世維——所想的100%、說出來80%、聽進(jìn)去60%、聽得懂40%、執(zhí)行20%、三個月后5%將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為行動預(yù)習(xí)——上課——作業(yè)——成績找到問題——針對問題設(shè)置指標(biāo)BSC不一定按照四個方面考核A15C20P市場需求28B25A30C20P市場需求28B25A30C30P市場需求28B25A30C30P市場需求28B30A15C20P市場需求35B2520世紀(jì)初期賣方市場大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)70年代買方市場顧客關(guān)注：性能價格質(zhì)量90年代買方市場個性化、利基市場成本管理階段——料工費——變動成本成本管理新階段——固定成本、研發(fā)、營銷知識經(jīng)濟階段，企業(yè)管理的重點變了，踩對時代的節(jié)拍，競爭優(yōu)勢在于企業(yè)與顧客的距離業(yè)績評價的改進(jìn)——創(chuàng)新經(jīng)濟時代會計核算資金管理產(chǎn)品還是平臺以不變應(yīng)萬變——抗拒變化的落伍者以變應(yīng)變——被動的追隨者以變帶變——主動的領(lǐng)導(dǎo)者無形資產(chǎn)：客戶關(guān)系、新產(chǎn)品和服務(wù)、員工積極性、信息技術(shù)數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)、品牌成本結(jié)構(gòu)變化90年代前，產(chǎn)品成本為主，固定成本小剛性成本的出現(xiàn)——經(jīng)營風(fēng)險加大——資金管理的提高市場——成本——效率市場思路：戰(zhàn)略定位和競爭優(yōu)勢可口可樂——百事可樂——水（從顧客角度出發(fā)，構(gòu)筑公司發(fā)展戰(zhàn)略）——挖金子豐田汽車——本田汽車（4S——賣車、服務(wù)、配件）（對標(biāo)企業(yè)）生產(chǎn)型經(jīng)濟——知識經(jīng)濟與創(chuàng)新經(jīng)濟旅游景點不斷漲價（提高利潤的思路）核心競爭力——全聚德烤鴨（可樂：鴨子——水：酒水）杭州、朱家角的門票賣香與請香（南普陀）電影門票與循環(huán)往復(fù)掙錢哈里波特——玩具（掃把、黑披風(fēng)）、中國足球和籃球QQ盈利能力分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，財務(wù)指標(biāo)，用戶、股價、市值與中國聯(lián)通相比每天350億的資金、美國發(fā)債去年2次、VIE——稅收、內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)價格（公司治理結(jié)構(gòu)和上市框架）微信——互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是IT企業(yè)，不是電子商務(wù)，BTC，BTB，——銀行（跟銀行）看上去與銀行無關(guān)，但是銀行的競爭對手百度免費的可樂，帶來巨大的水省級官員去淘寶參觀不在于現(xiàn)有財務(wù)業(yè)績，而在于商業(yè)模式和競爭力——金融的力量廈門中專生——游戲修理機器——賣點卡——罵游戲問題——加拿大留學(xué)生——編程——廈門公務(wù)員——9000萬利潤Lan&SparBank消費貸款、發(fā)債成本節(jié)約、綜合銀行、消費貸款、人員素質(zhì)的風(fēng)險、資金來源的風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營環(huán)境、風(fēng)險管理、業(yè)績評價、培訓(xùn)管理嘉興殺豬的會計核算——1、鋸子和人工2、豬肉的肥瘦做什么老板常犯的錯誤戰(zhàn)略上貪婪——有限資源做太多事情客戶不作挑選——忘記自己最應(yīng)該珍惜的人模式上同質(zhì)——競爭對手做什么，自己也做什么組織上混亂——不讓員工清楚的指導(dǎo)自己做什么數(shù)據(jù)庫的競爭——決策的基礎(chǔ)快速成長：跨地區(qū)、跨行業(yè)、多產(chǎn)品——背后的風(fēng)險快速累計——資產(chǎn)規(guī)模翻倍、盈利翻倍、收入翻倍識別風(fēng)險的能力：控制風(fēng)險的能力企業(yè)家：有錢的時候犯錯做大才能做強加法還是減法大=強+實力大企業(yè)：從政府獲得資源；可從客戶獲得信任中遠(yuǎn)——魏家福企業(yè)是一個生命體社會環(huán)境突變——抗風(fēng)險能力強弱員工人數(shù)、資產(chǎn)、收入、現(xiàn)金流、股票市值、ROE——微軟、通用、福特、好企業(yè)不是龐然大物，是生生不息長壽四要素：快速反應(yīng)、公司凝聚力、文化寬容、財務(wù)穩(wěn)健步步高來自于小霸王、蒙牛來自于伊利中遠(yuǎn)集團(tuán)、騰訊qq、晉億螺絲優(yōu)秀員工離職員工管理辦法【優(yōu)秀公司的離職員工管理方法】1）惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”，不強留，握手話別；2）麥肯錫公司——建立“麥肯錫校友錄”，將員工離職視為“畢業(yè)離?！?；3）Bain公司——真心牽掛：人走心連，設(shè)立舊雇員關(guān)系管理主管；4）摩托羅拉——不計前嫌：好馬回頭，有一套非?？茖W(xué)完備的“回聘”制度投資與泡妞的趨同——退出機制很多企業(yè)失敗原因只看到自己的必要條件，沒有看到所需要的充分條件。傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想：有所為，有所不為現(xiàn)代西方思想：有所不為才能有所為中國電信：財務(wù)共享：對各個部門的支撐規(guī)模導(dǎo)向：用現(xiàn)金流買收入：現(xiàn)金流——收入——市場份額——戰(zhàn)略——政治財務(wù)部門——平衡之道移動：可樂寬帶：水做大做強與考核密切相關(guān)山東省國資委十二五規(guī)劃：能源鋼鐵等企業(yè)達(dá)到收入或利潤的1/2考核注重規(guī)模導(dǎo)向山東能源：物流收入（買入與賣出）占60%，煤炭占40%鋼鐵、煤炭、風(fēng)能、太陽能發(fā)改委批的項目，都陷入困境。發(fā)改委是否能夠高于企業(yè)物流企業(yè)——適合戰(zhàn)略成本管理民企：趕超1和2；平衡計分卡戰(zhàn)略落定，數(shù)據(jù)搜集。利潤總額與市場份額；利潤率與派出的車型；市場部市場份額、車隊考核里程戰(zhàn)略成本的退出機制、國企領(lǐng)導(dǎo)人考核期：粉飾報表、導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地5年規(guī)劃，世界前三，造船有關(guān)，從船用柴油機到船，船用柴油機市場全國市場份額給它也不夠，開始拓展售后服務(wù)市場，海外布點為零，所以逐步試點，服務(wù)外包）（企業(yè)大量投資作業(yè)成本法、倒逼成本機制（目標(biāo)成本）、戰(zhàn)略成本管理）深度還是寬度：老師說的是深度，實際寬度很重高。寬度不是規(guī)模，而是業(yè)務(wù)。突破生產(chǎn)型經(jīng)濟——平安、光大和中信，2005年差一點拆分：第一個十年——保險、銀行和投資；第二個十年——科技引領(lǐng)進(jìn)入。方國斌現(xiàn)在在做汽車金融目標(biāo)及執(zhí)行力：華為和平安順風(fēng)快遞預(yù)算：1、上級下達(dá)1000萬，下級報800萬年底實際完成1200萬超預(yù)算200萬，獎勵15%1200-800=400萬，在獎勵基礎(chǔ)上扣40萬2、去年1000萬，50萬年薪今年：測算做1200萬，下三個指標(biāo)，任選1個指標(biāo)1500萬——80萬1200萬——60萬1000萬——40萬都選擇1500萬，分季度預(yù)發(fā)，第一季度開始就發(fā)20萬，季度末如果完成80%，交回4萬，現(xiàn)金上交回來。行業(yè)價值鏈而不是企業(yè)價值鏈整合行業(yè)價值鏈行業(yè)利潤池：行業(yè)邊界很重要、利潤池規(guī)模、利潤瓜分情況、搶占誰的市場傳統(tǒng)經(jīng)濟：單位成本=變動成本+固定成本/數(shù)量——傳統(tǒng)是變動成本為主，采購、人工、業(yè)務(wù)流程、管理創(chuàng)新。規(guī)模經(jīng)濟下業(yè)務(wù)量巨大，單位固定成本較低，變動成本為主現(xiàn)代經(jīng)濟;小批量個性化，營銷與品牌研發(fā)導(dǎo)致固定成本上升，單位固定成本上升企業(yè)邊界迅速變化，以前不是競爭者的今天成為競爭者互聯(lián)網(wǎng)金融，平安銀行。淘寶：7000元以下的貸款——虛擬信用，利用數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)，24小時無人操作的授信程序測試。長尾理論。一張卡解決所有問題：手機支付，電信與銀行的競爭。財務(wù)——行業(yè)價值鏈的分析*價值鏈延伸：印刷業(yè)——大公司的化妝品印刷，寶潔等。請明星拍照、樣品、修正、印刷。不做產(chǎn)品，做解決方案，整個單提供解決方案，印刷已經(jīng)免費了。比單個公司成本更低，利潤更高定律：需求——市場——技術(shù)——商業(yè)變革——管理革命石油勘探——石油開采——石油分離——石油提煉——汽油分離——加油站——最終客戶——產(chǎn)品處置供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型——賭場平臺模式——淘寶天貓1萬億收入開賭場條件：整個信息流，整個服務(wù)流（物流）、資金流沃爾瑪，5億元發(fā)衛(wèi)星馬云：支付寶、天貓，但沒有物流華潤集團(tuán)收購珠海銀行中國大學(xué)生優(yōu)秀人才的匯集：清華北大金融會計，沒人做材料，復(fù)合材料跟不上，飛機發(fā)動機原料最多600小時蘋果電視：三網(wǎng)融合企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理作業(yè)1——作業(yè)2——作業(yè)3——客戶價值創(chuàng)造的過程也是成本累計的過程；創(chuàng)造價值的重要在于在客戶端實現(xiàn)價值。成本管理的出發(fā)點應(yīng)該是客戶買單，否則都是前功盡棄。顧客價值=品種、質(zhì)量、價格、速度便捷——多快好省——為客戶創(chuàng)造價值是成本管理的核心哪個方案更優(yōu)？甲方案-每單