之服裝行業(yè)生產(chǎn)管理明細(xì)流程

一工序是流水作業(yè)的開始或必須的步驟,如能強(qiáng)化管理,加上工業(yè)工程的應(yīng)用技術(shù),相信仍的生產(chǎn)線截然不同,最前線的管理人員(即組長或車?yán)砑肮I(yè)工程的知識,但一般書本及訓(xùn)練課程太艱學(xué)習(xí)到所需的知識,但一些能完全掌握所需理論的筆者特別搜集了有關(guān)的基本理論,以簡單化的形一九五零年,香港只有41間制衣廠,雇用1,944名工人,約占本港工廠總數(shù)。發(fā)展的主要因素是那幾年間本港有大量廉價勞工供現(xiàn)己提高,而工資低廉的亞洲競爭對手也發(fā)展了制衣業(yè),衣業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量,增加出口項(xiàng)目的價值及發(fā)展新產(chǎn)品,電腦輔助紙樣放碼及排機(jī)器、繪圖機(jī)以及自動裁剪購中心,既吸引到大批生產(chǎn)簡單貨式的定單,亦吸配額限制的產(chǎn)品,必須在本港製造,以符合香港產(chǎn)有增長,但佔(zhàn)整體製造業(yè)的比例,則開始下降:在一九八,製衣業(yè)在一九八六年所聘用的工人數(shù)目也達(dá)到高峰,共有製衣廠的規(guī)模普遍比以前小。在一九七五年之前,製衣廠平均聘用超過40數(shù)總額30%以上。除了一九七五年全盛時期的44.6%外,八五年間是世界上最大的成衣出口地區(qū)(除了一九七八以生產(chǎn)各式各樣的衣物,不但可大批生產(chǎn),也可生產(chǎn)特定項(xiàng)及時裝潮流的轉(zhuǎn)變而作迅速反應(yīng),試驗(yàn)利用全新及更先時迅速交貨,因此聲譽(yù)日隆,競爭力亦隨之提高。。請和保留員工方面也碰到困難,這是因?yàn)楹芤鄬χ埔聵I(yè)廠商造成打擊,因?yàn)橹埔聵I(yè)非常倚賴低成本出口地區(qū)具競爭力,并較能在短時間,愈來愈強(qiáng)調(diào)短周期及迅速補(bǔ)給,香港要市場限制香港成衣的出口數(shù)量而現(xiàn)正制造更高質(zhì)素及增值額更高的出口產(chǎn),中國是本港制衣業(yè)廠商已開始進(jìn)軍的另一個東歐等,亦有極佳前景。不受出口數(shù)量限制的產(chǎn)品的制造工序,遷往中國進(jìn)執(zhí)行一項(xiàng)特別外地加工安排,確保只有符合香港產(chǎn)港產(chǎn)地來源資格。議將在一九九五年實(shí)行,根據(jù)這協(xié)議制於多纖協(xié)議所簽訂的紡織品雙邊協(xié)議的數(shù)量限制,將限制。地,但為保持競爭力,產(chǎn)品亦會繼續(xù)轉(zhuǎn)向高檔及集持一定程度的生產(chǎn),以便發(fā)展產(chǎn)品及培訓(xùn)管理及技術(shù)為減少風(fēng)險(xiǎn),買家將落單與交貨期縮短,控制有助於發(fā)展迅速回應(yīng)的訂單及改善品質(zhì),亦有部補(bǔ)貨期,即是說零售店鋪當(dāng)天售出的衣服,七天後便一斷地提高品質(zhì)要求,甚麼全面品質(zhì)管理,供技術(shù)性的支援,球最大的成衣生產(chǎn)基地,但成本亦上升了數(shù)倍。其他如:在世界性制衣業(yè)的新趨勢下,買家傾向要求廠家:-為維持在世界市場上的競爭力,在各應(yīng)變能力,減低成本,令客戶保持低存貨量,及增添助設(shè)計(jì)系統(tǒng)、制衣放碼系統(tǒng)及排嘜系統(tǒng),拉布長度,疊布厚度和拉布方式要求,上機(jī)拉布,而整個生產(chǎn)過程的各個階段(即由最初設(shè)計(jì)到最後檢查和連接起來,成為有邏輯和有效的生產(chǎn)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。有了電料和布料存貨資料便可以輸入一個電腦化裁單安排裝地和準(zhǔn)確地計(jì)算布料和排嘜的要求,以及一切有關(guān)的裁剪廠家可利用這個程式估計(jì)所需新增資本開支,善用勞法。用可調(diào)校的X-Y縫紉器,可達(dá)致進(jìn)一步自動化。這樣,細(xì)小部分或刺繡字體及短生產(chǎn)過程,提高應(yīng)變能力,部份香港最高效率,提高個別員工的工作表現(xiàn),并能找注視工作進(jìn)度以改善傳送程序,以上種種皆組件式生產(chǎn)系統(tǒng),可使制造商一方面能提高效率,管理和監(jiān)督人員可以即時收到關(guān)於生產(chǎn)力和品質(zhì)的報(bào)告,廠商也盡量訓(xùn)練操作員,掌握制造過程中的多項(xiàng)工作,廠,以致越來越多訂單要求在較短時間內(nèi)生產(chǎn)小製衣工藝示範(fàn)中心以其在生產(chǎn)及設(shè)備上提供品質(zhì)保証,回應(yīng)中心,利用迅速回應(yīng)科技協(xié)助廠家搜集資料,並提高業(yè)內(nèi)對迅速回應(yīng)概念的認(rèn)識,並對這種科技進(jìn)行研究及提供這方面的培訓(xùn)。.成衣生產(chǎn)過程2.1服裝制造的方法服裝可按其生產(chǎn)/制造方法大致可分為兩類:此兩類服裝製造方式都對製衣廠的運(yùn)作有一定的影響。2.1.1訂製服裝的生產(chǎn)方式很多服裝是按個別顧客的要求量身訂製的,訂製衣服的每張訂單量通常只操作所有工序,由頭至尾完成整件服裝。訂製服裝有以下的優(yōu)點(diǎn):料生產(chǎn)),由於是大量生產(chǎn),所以生產(chǎn)成本比訂製的衣服低,讓與產(chǎn)量相等,不過這種情況實(shí)際上並不可能達(dá)到,原:-v例如配額、關(guān)稅及貿(mào)易總協(xié)定(GATT)等。vi同,形成需求不劃一。個人負(fù)責(zé)製成整件衣服,裁縫師傅。集一些物料自己縫衣,甚至自己織布,因此我們可車夫等人的制設(shè)計(jì)的。這些衣服全都是由裁縫一個人手做並主要在歐美等地不斷改良,令傳統(tǒng)的製衣方作衣車的工人以及負(fù)責(zé)手工的工人,這樣分工較為卓上,以膝蓋作為工作檯。小型製衣工場一般的條件較差,人手來做的工序也在廠內(nèi)完成,或是外發(fā)給別人在方式,從衣車未發(fā)明以前的做法,演變而較基本的是分科方式,將車縫工序再細(xì)分成精細(xì)的工序,配給每名車縫工人,而每名車縫工人一般只但是我們可以將製衣廠的工作分為兩大類:i)生產(chǎn)工作-是將原料製成顧客所需的衣服;ii生產(chǎn)的生產(chǎn)工作包括以下:-都會僱用設(shè)計(jì)師來創(chuàng)作服裝系列,i計(jì)並草繪各款衣ii甚麼電腦的應(yīng)用日益廣泛。,在成衣行業(yè)中,一般稱為頭樣或原樣,而頭樣通常是廠內(nèi)的辦房員工一般都是挑選較熟練的技術(shù)工人,例客有某些地方或需從初步的頭樣開始在紙樣改動再從新做樣辦,。製不同尺碼製衣廠就需要根據(jù)所需用量訂購布料及輔料,以供數(shù)量出現(xiàn)問題,延遲交貨)這些最終導(dǎo)致阻礙這項(xiàng)工作可以再細(xì)分為以下各項(xiàng)工序:-的配搭(ASSORTMENT)來計(jì)劃拉布的層數(shù)及所需器及安排嘜架。,把紙樣片鋪在紙上排列,造成一個組合,這個之一。將一層一層長度均等的衣料根據(jù)(i)的計(jì)劃成整件衣服。如果款式需用裡布或樸布,所需的過程也大同小異。一部特別的機(jī)器,一般是利用適當(dāng)熱力及壓力將布料與樸黏合在一起。產(chǎn)管理安排合適的工序予合適的工人,令裁片能在最短的時間流通各既定的工人,將整件衣服車要求較高的產(chǎn)品,在車縫生產(chǎn)線上亦需加上中熨設(shè)備,將車縫完成部份工序的半成品加以中熨,然後才繼續(xù)車縫,原因是部份位置在完成車縫後才整熨是較困難或不可能。車縫生產(chǎn)線的安排也因不同的要求及不同的需要而有所不同,在成衣生產(chǎn)管理上是一重要的課題。。別於家庭式的,所需的蒸氣可分為中央式設(shè)計(jì)及獨(dú)立)或掛裝,因應(yīng)不同的產(chǎn)品及不同顧客的需求到貨倉存放,直至裝箱(貨櫃集裝成品倉的設(shè)備有所不同,掛裝成衣生供吊掛完成的成衣,亦需有很多可推動的車行政和後勤工作包括以下:-為了令產(chǎn)品為外人所熟悉,在雜誌刊登產(chǎn)品的照片,或是透過電臺或電視臺工作直接對生產(chǎn)構(gòu)成嚴(yán)重影響。主要有以下五項(xiàng)職責(zé):-費(fèi)等;監(jiān)控;v般的製衣廠大多以件工計(jì)酬的方法計(jì)算工資,件工會計(jì)人員須核實(shí)工票的真?zhèn)?。關(guān)係等事宜為管理層提供意見和實(shí)過程中不可或缺少的元素,所以人事管理是否得宜,的質(zhì)量,而且不單是要維持產(chǎn)品的品質(zhì),還需要將之提統(tǒng)籌生產(chǎn)這些貨品時所涉及的各種工達(dá)致最高的效率,控制存貨和在製品的數(shù)量,這樣就可以盡量提高存貨周轉(zhuǎn)率和增加可用的流動資本。生產(chǎn)控制工作令營業(yè)部門和生產(chǎn)部門互相配合。工的操作速度亦會受到一定的影響,這樣會打擊員工的,如果出現(xiàn)較嚴(yán)重的故障或進(jìn)行大規(guī)模的檢修,就會技師或供應(yīng)商來做。己的貨倉,儲存較常需要用的備-工序分析與平衡提供無形的勞務(wù)(服務(wù)),以直接滿足客人要求,或作為交增加物質(zhì)的效用及價值。達(dá)成最大的產(chǎn)出或以最少的投入,投入nControl度,評估和調(diào)整實(shí)際的工作表現(xiàn),以求達(dá)到預(yù)i)量度:,透過量度的程序,我們可以決定生產(chǎn)的表ii)比較:的標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)或進(jìn)度必須確定,加上實(shí)際工作的表現(xiàn),iii)分析:iv)決策:差別,故決定採取何種改善方法v)調(diào)整:進(jìn)行任何糾正行動時,生產(chǎn)系統(tǒng)必須在一起的人或?yàn)槭挂唤M人員互相合為多個職務(wù),而每個職務(wù)都可由一人獨(dú)力負(fù)責(zé),看,雖然我們可對甚麼是組織有多種理解,但是各個織的目標(biāo)會是生產(chǎn)的成衣種類(如男裝、女裝、童裝資金額和每年利潤、以及組織規(guī)模和增長目標(biāo)。一個非牟。界定的職權(quán)和職責(zé)。要訂定職權(quán)和職責(zé),明書,舉例來說,製衣廠的生產(chǎn)控制部經(jīng)理有權(quán)支配可以使用車間內(nèi)的設(shè)備。應(yīng)該只同一位上司負(fù)責(zé),例如車衣工人直接督導(dǎo)的人數(shù),在組織中擔(dān)任管理工作的人能夠有效限制的,不宜過寬,亦不宜過窄,一般而言,在上層可以較多,視多種因素而定,一般經(jīng)驗(yàn),在上層者能有較低層次的管理,例如車間指導(dǎo)關(guān)人員需要與所有與問題有關(guān)的員工進(jìn)行溝通,而非a構(gòu)欠佳的表徵業(yè)處於動態(tài)的社會裡,若組織架構(gòu)不完善,自然發(fā)生不夠效率的情形。初是屬於理想的形態(tài),但經(jīng)過若干時間後,由於環(huán)境難便有需要分區(qū)管理,亦有部份企業(yè)因資源不能盡用,便有需要集中管理,總之,如發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)不能最有效地配合目前考慮重整組織架構(gòu)(OrganisationRe-engineering)或nessProcessReengineering怎樣才知道現(xiàn)存組織架構(gòu)不完善或已不能最有效地應(yīng)付目前活動要求﹖我們可以從觀察一些現(xiàn)象而知道。以下是一些在組織架構(gòu)欠佳時出現(xiàn)的表徵:事後才能作出補(bǔ)救。2.決策人員無信心對環(huán)境趨勢作出正確的估計(jì),可能是組織本身對外界環(huán)不知。曉,但組織仍不能及時採取應(yīng)變,避免損己下屬,或知道某人是自己下屬,但不知他應(yīng)該主管人員便應(yīng)重新檢討組織架構(gòu),序分析,碎料或作業(yè)流程的分析方法,以了定的操作之前,必須先行全面研究整個生產(chǎn)式研究,通常包括分析生產(chǎn)過程每一個步驟。圖表程圖,由此圖可得知工序分析只是整個生產(chǎn)流程的其中別部門工作的操作流程圖表。工序,可劃分為四個階段:"生產(chǎn)"、"檢驗(yàn)"、"傳送"的有效辦法。等)。及用途vv本資料vi的基本資料vii供培訓(xùn)及指導(dǎo)材料在保証產(chǎn)品是以最具成本效益的方約階段時開始,同時需考慮以下各項(xiàng)因素:要求猶不及,因?yàn)檫@對廠商和顧客都準(zhǔn),需添置一些特別機(jī)器,例如自動上袋機(jī),要改用一種效率較低的生產(chǎn)方法,些必要的技能,廠方便不能採用某些生產(chǎn)方說明從輸入物料到輸出製成品之間的各個工序的相組件或部份,如果這兩個部份是一起縫在另一個組件上或這兩部份作為一個組件列出來。的工序構(gòu)造的次序用表列的方法清楚一起操作的不同工序才寫在同一工序上,例如運(yùn)人操作,或在同一工作站,還是把它分成兩個器或設(shè)備類型這方面的資料需包括以下細(xì)節(jié):的結(jié)果。i.6處理標(biāo)準(zhǔn)工序資料法:-,接訂單後才開始工序分析,把改善好的付以效果,可是一般來說,還是在作業(yè)以多種多樣,但每一品種方法及次序,在形狀或部件上類合計(jì),需要時即予以配合組成而編製成整套的工業(yè)分成幾個基本作業(yè),編成裝配生產(chǎn)衡包括:ii到了很i作站完成;產(chǎn)批量式訂單的作業(yè)進(jìn)度控制的一種有效工制法時,必須符合下列條件:-i每個工序需包括明這個數(shù)字是如何算出:現(xiàn)假定有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù):000條男裝長褲25標(biāo)準(zhǔn)分*每日工作時間=480分85%*缺勤率=10%利用以上數(shù)據(jù)可以算出所需工人總數(shù)如下:x61人計(jì)算方法如下:61X(10%)÷(60%)=10人計(jì)算方法如下:週程時間、工序圖和操作手刪去策劃各項(xiàng)操作,使每名操作工的工作量大約相等於上述平均週程時間或其倍數(shù)。這是初步或理論上的平衡。做這項(xiàng)計(jì)算工作時要應(yīng)用以下原則:具,例如捲摺蝴蝶來減省工作量。為達(dá)到因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)工作環(huán)境中,某一操作工可某些操作工需要去做一些本身不熟習(xí)的操作,這樣廠劃,而在培訓(xùn)初期,有需要調(diào)動額外的人手協(xié)助工,但如果缺少監(jiān)察和控制,這個平衡也不能維持下去。有很多因素能夠影響這個平衡,例如:預(yù)測。述各項(xiàng)問題,但是,在製品存量過高,流程時間也有不良影響。另一方面,上述問題如果不加小時進(jìn)行一次,但這個頻率可以根據(jù)實(shí)際情況一種新款成衣的頭幾天,產(chǎn)量檢查可以每小時進(jìn)行一成。產(chǎn)單位或操作的平衡進(jìn)行重新計(jì)算工作,同時要,否則管理員可能覺得檢查工作太煩,而不去執(zhí)度計(jì)劃對照實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度,若發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度延誤,準(zhǔn)時交貨,另外亦有助達(dá)成計(jì)劃的產(chǎn)量,並透給生產(chǎn)多種衣服款式所需的材料,達(dá)到提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。日或每星期根據(jù)餘額進(jìn)行比較。b可得知已完成車縫的半製成品的數(shù)量,至於仍在裁剪及車,令管理人員難於控制:序或許需要採取不同的行動,以應(yīng)付生產(chǎn)延誤的生產(chǎn)進(jìn)度落後的問題,下面是可採取的部份行動:a完善生產(chǎn)管理下,組長不需要長時間花在雜務(wù)b團(tuán)體精神,發(fā)揮互相合作的意識,由工人自我解決延誤的問d,可利用工業(yè)工程的技巧找出準(zhǔn)化步驟:-a)了解那些產(chǎn)品項(xiàng)目在加工流程內(nèi);b)決定儲藏設(shè)施的尺碼和容量;c)選擇儲藏地方;d)編排儲藏設(shè)施;e)標(biāo)明預(yù)定的儲藏地方;f)如何放置或移去製造中的產(chǎn)品項(xiàng)目;g)交收在製中的產(chǎn)品項(xiàng)目;關(guān)生產(chǎn)的數(shù)字,生產(chǎn)數(shù)據(jù)都是實(shí)際生產(chǎn)已經(jīng)過去的事實(shí),所以不含估計(jì)的成份,管理人員絕對不能憑自己已製訂的方法作出估計(jì),正確的方法是有系統(tǒng)地紀(jì)錄實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)價值的數(shù)據(jù),幫助管理人員更有效率的管治,瞭解生產(chǎn)的進(jìn)行訂。法及用途一些重要及實(shí)用價值較高的數(shù)據(jù):-完成的工作量,一方面可方便一些製資,另一方面可利用這些數(shù)據(jù)計(jì)算出個別工人的效他們?yōu)榍蠓奖?三幾天才統(tǒng)計(jì)一次這些數(shù)字,雖然仍可面上好像並沒有錯漏,但郤忘記了這些數(shù)據(jù)的其他作用,確評核員工的表現(xiàn)及個別員工的長處,更可的數(shù)量,目的是要瞭解生產(chǎn)進(jìn)度,調(diào),以便及早作出準(zhǔn)備,所以這個數(shù)據(jù)是管數(shù)據(jù),管理人員基本上沒有辦法安排生產(chǎn),a上即成。例如:某廠的產(chǎn)品共分開二十個不同的工序,人生產(chǎn),他只需每天將個別工序,所有工人所生產(chǎn)的理人員瞭解生產(chǎn)進(jìn)度外,更可幫助管理人員解的數(shù)量就不難得到,只要清楚識別那一個是最後工序,每實(shí)就是當(dāng)天的生產(chǎn)數(shù)量,但這個數(shù)字應(yīng)與包裝部記,因?yàn)樯a(chǎn)數(shù)量的升降,部份主要影響是來自的效率,個別生產(chǎn)人員的出勤問題,必的經(jīng)驗(yàn)及以前的生產(chǎn)數(shù)據(jù)預(yù)先編訂,所以排期表估計(jì)出來的,即是說是預(yù)計(jì)的數(shù)字,並不是實(shí)際數(shù)生產(chǎn)數(shù)字來累積經(jīng)驗(yàn),經(jīng)驗(yàn)越多,他所製訂的排期,機(jī)器及設(shè)備,以盡量降低生產(chǎn)成本,輸材料至付運(yùn)成品的整個生產(chǎn)過程內(nèi),令裁片於工序間的度考慮廠房的佈置,其中包括:-viviiviii產(chǎn)系統(tǒng)使有秩序的安排,提高工作者愉快的心情,改善工作環(huán)境。在實(shí)質(zhì)上:i適當(dāng)時間vii遷移工作單位viii產(chǎn)方式x噪等設(shè)備時xi時xii現(xiàn)象時xiv本、生產(chǎn)瓶頸)在設(shè)計(jì)廠房佈置前,應(yīng)先訂定以下設(shè)計(jì)準(zhǔn)則:但空間太大,搬運(yùn)距離可能過長。另一方面,。位來生產(chǎn)不同款式的產(chǎn)品。用生產(chǎn)系統(tǒng)會有影響,同時可能使廠方需有影響。例如:某些操作可能需要簡化,。維修的要求或由於需要盡量利用,可能需要安裝程序佈置的優(yōu)點(diǎn)大致如下:-程序佈置的缺點(diǎn)如下:-的最主要優(yōu)點(diǎn)如下:-v必須包含途程與排程計(jì)畫,但只要系統(tǒng)開始運(yùn)作的最主要缺點(diǎn)如下:-ivi並不切實(shí)際,因?yàn)闀饌€別工人產(chǎn)出的變異,尾。的要求如下:-vvi是互相矛盾的,例如半成品降低,可能令等候時間採用高速自動化的機(jī)器,可能是不合乎經(jīng)濟(jì)的,同時令成本增加。要考慮所需生產(chǎn)的款式,數(shù)量及公司的政策,當(dāng)然管理人員能否有效的管理此系統(tǒng)都是主要考所需生產(chǎn)款式的數(shù)目及布料的變化程度,因?yàn)橐灰粋€車間生產(chǎn)常變的款式,在設(shè)計(jì)上很多地方不應(yīng)能力,通?；断耡)單一款式的數(shù)量,b)由營業(yè)部需求所導(dǎo)致的轉(zhuǎn)款頻率,c因原料不能依期所導(dǎo)致的轉(zhuǎn)款頻率,的工廠是非常重要的,錯誤的設(shè)計(jì)可能令車半成品在車縫生產(chǎn)線內(nèi)的流程時越容易出現(xiàn)等候時間,所以成本也相對地越高。慮要素就是所佔(zhàn)空間,此點(diǎn)所需考慮因素有兩b空間費(fèi),但個別操作工作所佔(zhàn)的空間不足,,其實(shí)一間公司最重要是在整體產(chǎn)量上能抵銷用包括所需空間的租金)。以將數(shù)種常用的車縫生產(chǎn)系統(tǒng)比較:-件式兩種,每一大類下亦可細(xì)產(chǎn)方式,它只需一名操作工,由頭至尾完成例如:鈕門、鈒骨等等,可能交由一些?？乒と撕芾щy採用特種及自動化機(jī)器,這種生產(chǎn)模式。即盡可能安排每位操作工一個專門化的工作位置工程,因?yàn)槊课徊僮鞴ざ加泄潭ǖ奈恢?半成,加上如能存放足夠的半成品,可令操作人員較專心沒有辦法駕奴這個生產(chǎn)模式,原本為漸進(jìn)式(參考式,車縫機(jī)器放在運(yùn)輸帶的兩旁,裁片或半成產(chǎn)線外,亦需考慮工序?qū)ｉT化,淺而易見,此成品存置量,每名操作員工所佔(zhàn)的空間少,此員工需要等候的時間多,工作位置工程也很遇上員工流失或請假所產(chǎn)生的問題更大,所以在形式進(jìn)行生產(chǎn),現(xiàn)在一般能在成衣製造廠改良的,亦有一些成衣製造廠將運(yùn)輸帶的部份以固定檯面形式代以機(jī)械式?？蓞⒖紙D產(chǎn)上,完全控制生產(chǎn)量,再配合管理員和僱員的完善培訓(xùn),可將生產(chǎn)功同步,減少生產(chǎn)時間的損失,充分發(fā)揮精細(xì)分工的最大效益。但沒有了運(yùn)輸帶,生產(chǎn)工序跟據(jù)生產(chǎn)流程的作工之間的半成品運(yùn)送利用滑槽或工作檯輸送,有需要半成品,減少員工流失及請假的影響,平衡方面亦工作位置工程亦可應(yīng)用於此系統(tǒng),如能有效控制半成頸控制,操作員工的生產(chǎn)速度亦受對上的工序的速,一般應(yīng)用在標(biāo)準(zhǔn)或很少變化款式的工廠裡。的基本概念保持不變,但由於市場和製衣業(yè)一成不變,該等新形勢包括衣服款式日趨繁多,縮短工作時間,而且通用的自動化設(shè)備紛紛地應(yīng)用在現(xiàn)今的製衣業(yè),因?yàn)槿绻薪∪目刂?此,但往往為時已晚,由於交貨時間緊迫,難以補(bǔ)救,此外,專人負(fù)責(zé)將工作或裁片分發(fā)給車位,因此,負(fù)責(zé)人員可能會偏私,將較容易的工作分配給友好。它的最突出的缺點(diǎn)是產(chǎn)出時間長,例如T可車縫完成,但就算是首屈一指的製造商,T恤成品亦要,成品郤要積存十天才能完成生產(chǎn)過程。漸進(jìn)式捆扎系統(tǒng)的特點(diǎn)如下:-i序;iiv品,經(jīng)常擱置在車間區(qū)域內(nèi),等候傳送至下一合適的機(jī)器再加上活動推車來搬運(yùn)半製成品,它能幫助搬位置給活動推車,所以減低其佈置設(shè)計(jì)的靈活度。掛式輸送系統(tǒng),可在工作站之間運(yùn)送單件成衣,除節(jié)機(jī)械吊臂式系統(tǒng)也可縮短產(chǎn)出時間,加文件,品質(zhì)及生產(chǎn)力更為提高,容易應(yīng)用視覺管理,廉,所以很難吸引廠家投資在此類機(jī)械設(shè)備上,相反,每位工人的投入和參與,及貫徹始終的品質(zhì)控制,更產(chǎn)作業(yè)的重點(diǎn)遂由提高個人生產(chǎn)力和降低成本,轉(zhuǎn)移,標(biāo)準(zhǔn)的製衣廠可重新設(shè)計(jì),分為多個組合式單元,生產(chǎn)一款完整服裝。統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)是:-知識,更需應(yīng)用工業(yè)工程技巧,工人積極性也是難員較容易取得所需資料,或更有效的管制所屬制表格都是由有經(jīng)驗(yàn)的管理人員設(shè)計(jì),當(dāng)然亦的專業(yè)顧問代勞設(shè)計(jì),以下是一些控制表格的例子:-。表完全分清,通常進(jìn)度安排較生產(chǎn)計(jì)劃為生產(chǎn)計(jì)劃通常為下列幾個目的而訂定:v導(dǎo)計(jì)劃門或企業(yè)部門來負(fù)責(zé),但通常包括產(chǎn)半由負(fù)責(zé)企劃工作之職員負(fù)責(zé)前準(zhǔn)備作一統(tǒng)籌,例如材料之編配,人力際生產(chǎn)狀況任亦需即時跟進(jìn),部門經(jīng)理除需每天即時調(diào)查,以防每位員不依例完成報(bào)告,或在事情發(fā)生之,例如生產(chǎn)部,著重於每日之生產(chǎn)狀況,故有生產(chǎn)日報(bào)表,產(chǎn)數(shù)字及出席人數(shù),高層主管從報(bào)告中得知廠內(nèi)的大概產(chǎn)部門亦應(yīng)有個別部門的報(bào)告表。例如:包裝部應(yīng)有包裝報(bào)表,生產(chǎn)部主管只需集合不同部門的報(bào)告表便日報(bào)表已成為機(jī)構(gòu)中行政管理之不可或缺之重最重要的其中一個因素,就是如何提高員工之表現(xiàn),見,包含兩個最主要因素,就是能力及獎勵,能力是成率(即比較實(shí)際生產(chǎn)數(shù)字及預(yù)計(jì)數(shù)字)是否正常率再交由車間主任核準(zhǔn),最後需每月呈作安排產(chǎn)量再交由車間主管核準(zhǔn),最後需每月呈度時重點(diǎn)在於質(zhì)量控制,故稱為“QUALITY稱ES工作性質(zhì)相同或接近的基層僱員以小組他活動由圈員主動地提出,討論及嘗試解降低成本才工持稱職能幹工薪酬及福利制度標(biāo)準(zhǔn)及政策下,通過全體員工上下一心,群策群力,以具競不斷改進(jìn)的產(chǎn)品及服務(wù),在客戶中建立優(yōu)質(zhì)及物有有兩意義的,第一層是指一家公司所提供出來意義,是指這家公司各方面的管理制度(包括生ivv有所值的良好聲譽(yù)容易掌握而行之有效的分析方法。例如:-BrainstorminguseandEffectDiagram分析圖)ParetoCharts個思維衡法的目標(biāo),以防止參與的人被其他問題分位參與的人給予意見,寫下各人的意見,包括有用及能幫助我們解決問題的方法,絕對不能評論別人所提的建議,盡量令每一位成員看到所有別人的建議。seandEffectDiagram需的條件。ParetoCharts學(xué)圖表,通常利用它來分析數(shù)據(jù),例如:分析廢品百容易決定如何改善(或減底次品率)所需的每天的次品率,你可利用分佈圖幫助準(zhǔn)不可能一致的情況下,但仍希望能控在一定在圖上用點(diǎn)表示出來,並在圖中畫出品質(zhì)管界限以的測定值出現(xiàn)次數(shù)相比例的面積用柱,如果各組組距相同,柱的高度與屬於各組數(shù)據(jù)出所需覆查的要點(diǎn),例如:作品質(zhì)檢查時可列出是管理層的第一線,雖然是管理層的一部份,但實(shí)一般而言,管理者會傾向了解工人多於管理高層,主要原因有三:應(yīng)從長遠(yuǎn)的角度著想。這意味著在困難的情況下,能夠忘記自己所擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砘韭殑?wù)和責(zé)任都關(guān)乎下列四點(diǎn):工及時製成產(chǎn)品,提高該部門之工並促進(jìn)生產(chǎn)力。為要達(dá)成這基本目標(biāo),他必須擔(dān)負(fù)以下的職責(zé):-的詳細(xì)工作計(jì)劃,管理者應(yīng)先要知道自己的一組是作能依時進(jìn)行和完成。,管理者須清楚了解工作的性質(zhì)與需求,之一,能否勝任,影響重大,因?yàn)樵诠ぷ饔?jì)劃執(zhí)行些疏忽之處,而這些缺點(diǎn)假如過了一段時間品質(zhì),其他的管理者可能與品質(zhì)管制的工關(guān),所有管理者都應(yīng)盡力使下屬遵照公司所定。。有良好的工作表現(xiàn),首先管理者須訓(xùn)練他.11自我發(fā)展之一。一組的工作效率之高低,。中了解到其首要任務(wù):要決定需要做甚麼。在這方面,管理者,應(yīng)具備下列的條件:-II.自信信心,當(dāng)自己也VI備創(chuàng)作力令生產(chǎn)暢順,提高效率,因此VII屬溝通的能力良好關(guān)係,彼此信任,令員工產(chǎn)生工作的熱VIII.公正持平引致他人的反感,很多時甚至和他談?wù)?並清楚地指明他的過錯,下屬的尊敬。X題可以假想自己所處是上級或是事項(xiàng)有反應(yīng)或作如感想呢﹖從各方面XI.同情心情感的,所以管理者對於下屬不能好像一個人所處的環(huán)境和遭遇。早上:的半製品;.了解上述之點(diǎn)的情況後,預(yù)計(jì)關(guān)鍵工序的產(chǎn)量,作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,如重5.要確定機(jī)器/設(shè)備的故障得到維修,並考慮先後次序;下午:的生產(chǎn);整日例行工作:整生產(chǎn)平衡;隔一段時間要巡查每個車位的生產(chǎn)品質(zhì);定的成本及效率水平如發(fā)現(xiàn)某一個因素正影響效率,必須採取行動改善。消除低效率的方法有:i製品情況,檢查平衡品情況,檢查平衡產(chǎn)線平衡動造成的影響及問題往往比廠內(nèi)其他事務(wù)所引發(fā)研究衫辦;時間;工作表現(xiàn)分配工作;項(xiàng)目;手的操作;備;流程佈置;況及半製品的水平,這樣有助於生產(chǎn)線平衡及能激勵員i首先為個別員工建立一份記錄,列出下列資料:工序;行的每一項(xiàng)工序的標(biāo)準(zhǔn)水平,現(xiàn)水平按工序編需要開發(fā)技能的工序包括下列類形的工序:定,每名員工必求。在評估完需要開發(fā)技術(shù)的工序後,接下來要:-序的技能訓(xùn)練的員工;,首先從最弱的工序開始;的指引,讓員工有一個訓(xùn)練時間目標(biāo)及你可重新評練計(jì)劃,有需要時請專人培訓(xùn);錄,6個月未有更新的訓(xùn)練記錄已沒有價值。的知識及技能,令他們發(fā)揮最高的表現(xiàn)水過整體的培訓(xùn)需求調(diào)查或分析出現(xiàn)問題的地方,來進(jìn)行,例如:V程序在培訓(xùn)目的前題下,決定:V有關(guān)計(jì)劃VI監(jiān)察進(jìn)度點(diǎn)。VII進(jìn)行動?？继幚矸椒ㄊ浅晒ε嘤?xùn)的關(guān)鍵。一個新的受訓(xùn)者在開始時會獲派發(fā):名字的培訓(xùn)記錄練時間及訓(xùn)練後的表現(xiàn)水平有關(guān)的練習(xí)物料標(biāo)準(zhǔn)巧的工作方法鼓勵建立技能及靈活的使用機(jī)器位同,受訓(xùn)者的練習(xí)必須與工作有關(guān),開發(fā)正確的處受訓(xùn)者。訓(xùn)練期要視乎工作種類而定。要在某段時間達(dá)致某表現(xiàn)水平的訓(xùn)練目標(biāo)是很有效的發(fā)揮所有員工的遵照下列條件,管理者應(yīng)緊記下列項(xiàng)目,這能夠協(xié)助開發(fā)受訓(xùn)者:管理者可採取下列四個步驟來維持紀(jì)律:切莫違紀(jì);所行動,如果你不採取行動,下屬如你自行採取行動,可參考下列程序:犯的錯誤,查問原因,了解他們對規(guī)條認(rèn)識的程度,:這對預(yù)防將來事件重演及採取進(jìn)一步的紀(jì)律行動最處理紀(jì)律問題因事制宜,一般而言,可歸入下列情況:要鼓勵良好的行為是對整體利益有幫助;程。,譹該圖顯示了訊息流通的渠高層的訊息傳給下屬員工同時亦把員工訊息反映成功的管理者,他必須有良好的溝通技巧。有效的溝通,可以:提高生產(chǎn)力的良好氣氛;司有歸屬感,作出貢獻(xiàn)。通不當(dāng),可造成以下後果:--操作員不知道生產(chǎn)目標(biāo),缺乏推動力;質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),增加回修成本;產(chǎn)生困擾及不滿;未能及時察覺出現(xiàn)問題的地方