重視文化融合創(chuàng)新推進企業(yè)并購重組(完整版)實用資料

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充分認識文化融合創(chuàng)新對于成功推進企業(yè)并購重組的重要意義重視文化融合創(chuàng)新推進企業(yè)并購重組（完整版）實用資料(可以直接使用，可編輯完整版實用資料，歡迎下載）近年來.隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進~步發(fā)展。企業(yè)并購重組日漸頻繁。企業(yè)并購重組,一般是以市場為導向.以增強核心競爭能力為目標,以擴大企業(yè)規(guī)模和實現(xiàn)一體化經(jīng)營為特征的。成功的企業(yè)并購重組。推動了全球產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與升級,促進了資源向優(yōu)勢企業(yè)集中,壯大了公司競爭實力,成為經(jīng)濟全球化最明顯的特點。據(jù)波士頓顧問公司的相關報告.美國大通曼哈頓公司并購摩根公司,金額332億美元.并購后資產(chǎn)總額超過.6600億美元:美國惠普公司與康柏公司重組,金額達到250IZ.美元,成為全球IT界最大的合并案。2005:勻E,全球超過10tZ.美元的兼并案總金額比1992年增長10余倍,很多并購重組改寫了行業(yè)競爭結構。兼并重組不僅成為跨國公司提升核心競爭優(yōu)勢的捷徑.而且也成為國際直接投資的主要方式.目前.跨國經(jīng)營的企業(yè)已占全世界企業(yè)總數(shù)的60%?？鐕究偖a(chǎn)值已占世界總產(chǎn)值的掬強。并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國。企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界-￥-D政府有關部門的高度重視,越來越多的企業(yè)響應中央號召.積極實施走出去戰(zhàn)略.跨出國門投入到世界市場的競爭中去,并購重組已經(jīng)成為企業(yè)做強、做大,增強國際競爭力的重要形式。同mj-.隨著國有企業(yè)改革深化和國有經(jīng)濟布局結構戰(zhàn)略性調(diào)整.國有資本要進一步向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關鍵領域和重要行業(yè)集中.國企兼并重組全面啟動。力度不斷加大。據(jù)初步統(tǒng)計,國務院國資委成-er以來,僅中央企業(yè)的并購重組數(shù)達60余家,如果加上中央企,Ak與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整.以及與外資企業(yè)的合資合作.其數(shù)量更大。當前和今后一段時期。國資委將培養(yǎng)和發(fā)展80_一100家具有自主知識產(chǎn)權、具有知名品牌、具有國際競爭能力的大公冶金企業(yè)文化

2006年2期■王瑞祥司、大集團,從而實現(xiàn)中央提出的要培育30-一50家大的集團公司的目標。那么,進一步提高國有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力就成為這種重組、并購的一個目標,在發(fā)揮市場配置資源的基礎性作用的前提下,充分發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導力、控制力、影響力和帶動力,充分履行出資人職責.以市場化的方式.通過并購重組等措施實現(xiàn)優(yōu)勢互補,推進結構調(diào)整?？梢灶A見,中央企業(yè)布局和結構調(diào)整n--作必將邁出新步伐.中央企業(yè)并購重組工作將進一步推進。不同國別、地域、行業(yè),不同規(guī)模、性質(zhì)企業(yè)之間的并購重組,不可避免地會帶來文化的碰撞和融合問題。眾多調(diào)查表明:由于文化心理的不同.并購重組企業(yè)容易出現(xiàn)這樣幾種情況和問題:一是價值觀的不同.使企,Ak在一些重大問題上會出現(xiàn)不同甚至相反的認識、取向和行為選擇:二是經(jīng)營理念不同,使企業(yè)在市場定位、經(jīng)營方式、產(chǎn)品開發(fā)等方面的決策出現(xiàn)困難,以致造成錯誤:三是思考和解決問萬方數(shù)據(jù)題方式不同.造成來自不同群體員-I-日常-I-作中的矛盾和隔閡.甚至出現(xiàn)明顯親疏,影響隊伍團結;四是文化差異最終體現(xiàn)為員m素質(zhì)差異.表現(xiàn)出方方面面不和諧因素.使并購重組企業(yè)“集而不團”、貌合神離。甚至格格不入。許多案例也說明。企,2k并購重組中的文化沖突與融合.是國內(nèi)外大企業(yè)、大集團共同面臨的難題,不僅關系到并購重組的全局.而且對重組后企業(yè)健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展和整體競爭力的提升有著重要影響。誰忽視了文化融合的重要性,誰就會飽嘗隨之帶來的苦果,企業(yè)兼并重組質(zhì)量差.效率低下,競爭能力弱,難以可持續(xù)發(fā)展,甚至走向失敗。這恐怕就是科爾尼管理顧問調(diào)查歐美和亞洲的115個交易額超過10億美元的并購案例后得出的結論:過去兩年里國際上大的企業(yè)并購案中,65%是失敗的.沒有達到預期的協(xié)同效應和財務回報。而文化差異和沖突是導致并購失敗的首要因素。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查,得出同樣發(fā)人深省的結論:重組10年后只有近1/4的公司獲N-成功.而各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中的關鍵因素。20世紀80年代?？松静①徃呖萍计髽I(yè)后因未考慮公司文化差異.導致“?？松k公系統(tǒng)”項目失敗:20世紀90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景,帶來經(jīng)營上的舉步維艱:美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后.因文化難以融合而難題不斷:德國戴姆勒和美國克萊斯勒兩家企業(yè)雖然走到了一起,但不同文化的沖突一直困擾著公司的經(jīng)營管理者。我們再舉一個正面的例子.歐洲空中客車公司由法國、德國、英國、西班牙四國的16家工廠組成.具有跨國經(jīng)營生產(chǎn)的特點,這四個國家文化背景、公司經(jīng)營理念、管理NI.格都大不一樣.為何能夠?qū)崿F(xiàn)一體化.并在民用飛機研制上取得驕人業(yè)績?奧秘在于注重各國企業(yè)的文化融入。尊重不同國度企業(yè)的文化風格.空客公司既不是法國企,Ak.也不是德國企,Ak。而是歐洲企業(yè)。正反-09方面的許多實證分析表明,企業(yè)并購重組不僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為.也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企,Ak文化作為一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是構建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎,在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中.它的這種作用就顯得更加重要而不可缺失。無論是國有企,Jk。還是民營企,Ak.無論是國內(nèi)企,Ak。還是跨國公司.在企業(yè)的兼并重組中,起決定作用的不只是產(chǎn)品、技術、資金和市場,還包括員-V觀念的更新,企業(yè)統(tǒng)一價值觀的形成和企業(yè)行為的協(xié)調(diào)一致:并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、財務的調(diào)整、業(yè)務的調(diào)整、管理的整合固然非常重要.而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一。并購重組企業(yè)要避免“集而不團”的現(xiàn)象.真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應.就必須從文化層面思考企業(yè)的兼并重組,把企業(yè)文化融合作為并購重組的重要內(nèi)容來抓,作為有別于資金、技術、人才之外的“第四種資源”加以高度重視.作為關系企業(yè)核心競爭力、企業(yè)生死成敗的重要課題來破解。通過尋找超越文化沖突的目標、方法和途徑。實現(xiàn)企業(yè)文化的融化吸收和整合創(chuàng)新.以文化力推進企業(yè)的并購重組。中央企,Ak大多是關系到國家安全和國民經(jīng)濟命脈.在重要行業(yè)和關鍵領域占支配地位的國有重要骨干企,Ak,在發(fā)展壯大國有經(jīng)濟.發(fā)揮國有經(jīng)濟的控制力、影Ⅱ向力和帶動力方面具有舉足輕重的:Na,t立-。截止2004215底.中央企業(yè)總資產(chǎn)約占全國國有_72商企業(yè)的57%。n-業(yè)總產(chǎn)值約占全國國有工商企業(yè)的80%.上繳稅金約占全國國有工商企業(yè)水J65%。中央企業(yè)的原油產(chǎn)m-約占全國總產(chǎn)量的98%.民航運輸周轉(zhuǎn)量約占全國的83%.水運貨物周轉(zhuǎn)量約占全國的86%.冶金企業(yè)文化

2006年2期發(fā)電量約占全國的41%.汽車產(chǎn)量約占全國的30%.鋼產(chǎn)量約占全國的20%。國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中占據(jù)主導地位。做強做大中央企業(yè).既是發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導作用.促進以公有制為基礎的多種經(jīng)濟成分共同發(fā)展的需要,也是踐行“三個代表”重要思想,發(fā)展先進生產(chǎn)力與先進文化,實現(xiàn)全國各族人民共同利益的重要保證。近年來,國務院國資委根據(jù)中央關于“培育和發(fā)展一批具有國際競爭力的大公司大集團”的目標要求。要求中央企業(yè)做強做大做精,,er足國內(nèi)、面向全球。積極推進企業(yè)的并購重組。同時,高度重視企業(yè)文化的融合創(chuàng)新。以文化融合創(chuàng)新促進和保證并購重組的順利推進。各有關企業(yè)進行了積極探索.取得了明顯的成績.市場競爭力明顯增強.涌現(xiàn)出一批具有相當規(guī)模和實力的大公司大集團。根據(jù)2005年7月12日美國《財富》雜志公布的全球500強最新排名,共有18家中國公司小選,中國內(nèi)地公司15家。中央企業(yè)比去年新增兩家,共計10家,5--別是中石化集團、中石油集團、國家電網(wǎng)公司、中國移動通信集團、中國電信集團、中國中化集團、中國糧油食品進出口集團、寶鋼集團、南方電網(wǎng)公司和第一汽車集團。入圍前50名的3家企業(yè)均為中央企,2k,其中中石化集團、中石油集團今年沖進-Ni50強。排名分別是第31位和第46位,國家電網(wǎng)公司從去年的第46位升至第40位;寶鋼集團從去年的gga72,t立_升至第309,t立_.一舉提高了63位;南方電網(wǎng)公司和第一汽車集團公司成為新上榜公司.分別居第316位和448位。這些企業(yè)的喜人成績都不同程度地得益于成功實施了企業(yè)境內(nèi)境外的并購重組。我在這里向大家介紹兩個通過文化融合創(chuàng)新促進并購重組的鋼鐵企業(yè)案例。一是寶山鋼鐵集團公司。寶鋼是中國鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者.早在1998年.就在原上海寶鋼公司的基礎上.與上海>臺金、梅山聯(lián)合重組成,2c上海寶鋼集團公司。聯(lián)合后的寶鋼集團在強勢推進寶鋼股份先進管理模式的基礎上.通過對萬方數(shù)據(jù)下屬各企業(yè)的企,Ak文化進行深入剖析,加強彼此的交流,形成了企業(yè)文化建設的基本思路。一是學習和借鑒世界最先進的管理理念和方法:二是以推廣寶鋼股份現(xiàn)代化管理為載體.弘揚寶鋼的先進文化:三是從誠信教育、誠信制度建設和誠信監(jiān)督著手,深入開展誠信體系建設.建設與世界~流企業(yè)相iN_應的高素質(zhì)的員212隊伍:四是發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢.努力建設“三高一流”的黨員骨干隊伍.積極營造以人為本的文化氛圍.大力倡導、努力實踐寶鋼文化。聯(lián)合重組7年來.寶鋼的經(jīng)濟效益顯著提高.整體實力明顯增強。合并銷售收入從1999年的684億元增加到200a蘭g的1618億元.實現(xiàn)利潤從1999主g的10億元提高到2004年的219億元.集團內(nèi)原有老鋼鐵企業(yè)全部實現(xiàn)了扭虧解困,成為我國鋼鐵業(yè)排頭兵。二是攀枝花鋼鐵集團公司。攀鋼在兼并成都無縫鋼管廠的過程中.特別注重將強勢的攀鋼文化輸入到被兼并企業(yè)。一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時,堅持攀鋼文化的統(tǒng)一性.將攀鋼日報和電視臺延伸至被兼并企業(yè).組織攀鋼文化宣講團到被兼并企,Ak進行宣講,重點推r'-攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范;二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè):三是通過干部交流輻射攀鋼文化。通過這些212作.逐步解決了文化沖突問題,取得了企業(yè)兼并重組的成功。還有許多中央企,2k.如樂凱和柯達、一汽和大眾等在并購重組過程中,求同存異、優(yōu)勢互補.科學整合文化資源.促進文化對接和超越、整合與再造,形成既有繼承、又有發(fā)展,適應新的企業(yè)特點的文化體系.實現(xiàn)并購重組企業(yè)的戰(zhàn)略重組、互利雙贏。并購重組中的文化融合創(chuàng)新工作是一項長期而艱巨的任務,要發(fā)揚改革創(chuàng)新、求真務實的精神.把文化融合創(chuàng)新作為并購重組212作的重要內(nèi)容,通盤考慮,全面部署,把7-作抓實、抓細、抓具體,切實抓出成果。我認為,重點要做好以下幾方面212作。首先。摸清雙方的企業(yè)文化基礎。制定好文化融合方案。在并購重組之前組織專門人員對雙方的企,Jk文化進行調(diào)查研究和評估,了解雙方企業(yè)文化的特性,注意企業(yè)文化的差異和共同點。挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎上,堅持以先進的思想作為指導.注重學習借鑒國內(nèi)外先進文化成果,取長補短、優(yōu)化配置,制定文化融合的方案。文化融合方案要堅持高起點.圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標.確定企業(yè)文化融合在不同階段的212作目標任務及其方法措施.并列入兼并重組整體方案予以推進。其次,選擇適當?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。要根據(jù)并購重組企業(yè)雙方的實際情況確定不同的文化融合方式。如果并購方的文化為強勢文化。被并購企業(yè)員n-對N=購企業(yè)的企,Ak文化認同度很高.則被并購方接受并購方的企業(yè)文化;如果并購雙方的企,Ak文化強度相似且互相欣賞,愿意調(diào)整原有文化的一些弊端。那么并購雙方在文化融合方式上宜相互滲透,互為補充,在對J-N有文化進行不同程度調(diào)整的基礎上。形成新的更高層次的文化.并使之盡快為新的企業(yè)員212共同接受;如果并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化.企業(yè)員212不愿改變.同時,并購后雙方業(yè)務相對獨立,不會因文化不~致而產(chǎn)生矛盾沖突.那么并購雙方的原有文化可暫時保持不變.根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展,兼容并蓄。再逐步整合創(chuàng)新出新的企業(yè)文化。第三。打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。企業(yè)文化融合過程是企,Ak領導層科學規(guī)劃。積極推進.相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員T廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。企業(yè)領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新.對企,Ak文化的融合212作給予高度重視和切實推動。同時,廣泛Nt動員-V參與企業(yè)文化融合的積極冶金企業(yè)文化

2006年2期性。使他們自覺規(guī)范自己的思想和行為.為并購重組成功奠定堅實的群眾基礎。第四。建立良好的企業(yè)文化融合工作體制和機制。要設立企業(yè)文化融合領導機構及其工作機構.指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專門人員從事這項工作。要通過各種手段宣傳貫徹并購重組后的企業(yè)理念體系.把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去,使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。特別需要強調(diào)的是.并購重組中的文化融合本質(zhì)上是一個重新建,-er共同心理契約的過程.是一個統(tǒng)一思想認識、打造感情基礎、構建新的團隊的過程。核心是形成企業(yè)新的統(tǒng)一的價值觀,使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員m接受、認同并落實到行動,成為新的企業(yè)盡快正常運轉(zhuǎn)并健康快速發(fā)展的精神動力和思想保證。因此要高度注重建立全方位的溝通機制.促進領導和員212之間、員工和員212之間順暢交流,相互尊重,從思想上感情上打好基礎.在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍。企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢.也是企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略選擇。世界范圍內(nèi)的并購重組案例的經(jīng)驗和教訓啟示我們.并購重組企業(yè)雖可在較短時間內(nèi)完成組織體制的架構和資產(chǎn)業(yè)務的整合.但是其深層次文化的融合創(chuàng)新則是長期不斷豐富發(fā)展的動態(tài)過程,不可能一蹴而就,更不可能一勞永逸.既不能忽略文化融合的問題,漠然處之,也不能操之過急,簡單從事。我們要把企業(yè)并購重組中的企業(yè)文化融合創(chuàng)I新作為企業(yè)文化建設的重要課題和重要階段.在實踐中不斷研究創(chuàng)新.努力實現(xiàn)并購重組企業(yè)文化與戰(zhàn)略的和諧一致.企業(yè)發(fā)展與員212發(fā)展的和諧一致.企,Ak文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致.以高品質(zhì)的社會主義企業(yè)“合金”文化促進企業(yè)新一輪的改革和發(fā)展。(作者為國務院國資委副主任;原文6800字,典型案例有刪減萬方數(shù)據(jù)重視文化融合創(chuàng)新推進企業(yè)并購重組作者:王瑞祥作者單位:國務院國資委刊名:冶金企業(yè)文化英文刊名:YEJINQIYEWENHUA年,卷(期:2006(2企業(yè)并購重組的六大原則在西方發(fā)達國家，并購重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟結構調(diào)整掀起了一波又一波的高潮。2021年4月17日，中國鋁業(yè)公告，蒙古國礦產(chǎn)資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動，其正在評估上述事宜對本次并購的影響在西方發(fā)達國家，并購重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟結構調(diào)整掀起了一波又一波的高潮。如何順應世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，運用并購重組手段，加快發(fā)展步伐，增強國際競爭能力，已成中國企業(yè)的當務之急。并購重組既可能是企業(yè)做大做強的利器，也可能是企業(yè)走向深淵的噩夢，企業(yè)只有掌握好其中的科學性和藝術性，方能趨利避害，最終取得成功。01.強化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增大市場壟斷勢力壟斷理論認為，并購重組主要用于獲取特定市場的壟斷地位，從而獲得強大的市場勢力。強大的市場勢力就是壟斷權，有利于企業(yè)保持壟斷利潤和原有的競爭優(yōu)勢。壟斷理論還認為，并購重組可以有效地降低進入新市場的障礙?！景咐咳赋膊①忀x瑞營養(yǎng)品公司2021年4月23日，瑞典食品巨頭——雀巢公司宣布斥資118.5億美元，以現(xiàn)金方式收購美國知名制藥商——輝瑞公司旗下的輝瑞營養(yǎng)品公司，以擴大其在全球嬰幼兒食品市場，特別是新興市場的份額。同日輝瑞發(fā)布公告稱，已與雀巢就出售營養(yǎng)品公司達成協(xié)議。雀巢首席執(zhí)行官保羅·巴爾克表示，自1866年公司成立以來，嬰幼兒食品一直是其核心業(yè)務。輝瑞營養(yǎng)品公司與公司戰(zhàn)略契合，此次收購能夠強化公司在全球領先地位。根據(jù)輝瑞提供的數(shù)據(jù)，其營養(yǎng)品公司在2021年銷售收入達到21億美元，較2021年增長15%，雇員遍布全球約60個國家，其中在中東、非洲和亞太市場占有較大份額。另據(jù)市場監(jiān)測機構Euromonitor的統(tǒng)計，2021年輝瑞是全球第五大嬰幼兒食品供應商，僅次于雀巢、美贊臣、達能和雅培。該機構還預計，2021年至2021年全球嬰幼兒食品銷量將年均增長6%。在獲得大多數(shù)市場監(jiān)管機構批準之后，雀巢于2021年11月30日完成了此項并購交易。由于輝瑞營養(yǎng)品業(yè)務85%來自新興市場，此項并購進一步擴大了雀巢嬰幼兒食品在新興國家的市場份額，并鞏固其在全球市場的龍頭地位。此項并購交易是2021年全球規(guī)模第二大的資產(chǎn)并購交易，也是過去三年全球營養(yǎng)品領域最大規(guī)模的并購交易。凡事預則立，不預則廢。在并購重組前，企業(yè)應該量身定制戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)領其并購重組行為。企業(yè)并購重組戰(zhàn)略的核心是圍繞主營業(yè)務，發(fā)揮比較優(yōu)勢，獲取品牌、渠道、技術、原料等，創(chuàng)造企業(yè)價值。02.選擇緊密關聯(lián)企業(yè)，實施同類并購重組羅曼爾特(Rumelt的研究報告(1974年揭示，在資本回報率上，并購重組緊密關聯(lián)型企業(yè)最高，并購重組相關關聯(lián)型企業(yè)次之，并購重組無關聯(lián)型企業(yè)最低。羅曼爾特的研究報告(1982年進一步指出，關聯(lián)型企業(yè)一般存在于具有較高進入門坎、較高盈利水平的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)影響力較大。巴迪斯(Bettis和荷爾(Hall同年使用羅曼爾特的樣本研究產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響后指出，多元化礦業(yè)公司是一種典型的緊密關聯(lián)型企業(yè)，礦產(chǎn)業(yè)向來以它的較高盈利水平而著稱。1987年賽因(Singh和蒙特哥瑪瑞(Montgomery對1970～1978年間203家樣本企業(yè)進行案例研究后得出結論，關聯(lián)型多元化企業(yè)比無關聯(lián)型多元化企業(yè)具有更高的超額回報。1988年謝爾頓(Shelton對1962～1983年間的218宗并購重組交易進行研究后得出了相似的結論，即并購重組關聯(lián)型企業(yè)能夠獲得巨額回報，而并購重組無關聯(lián)型企業(yè)對企業(yè)績效有負面影響。【案例】嘉能可并購斯特拉塔2021年2月7日，嘉能可宣布并購斯特拉塔。2021年11月22日此項交易獲得歐盟有條件批準。嘉能可總部位于瑞士，在倫敦證交所和香港聯(lián)交所上市。嘉能可是全球最大的有色金屬及礦產(chǎn)品供貨商，擁有成熟的全球營運經(jīng)驗和營銷網(wǎng)絡，在全球銅精礦、鋅精礦和鉛精礦市場具有較強控制力。斯特拉塔在英國倫敦注冊成立，總部位于瑞士，在倫敦證交所和瑞士證交所上市。斯特拉塔是全球第五大多元化礦業(yè)集團及金屬公司，是全球重要的實體資產(chǎn)運營商，主要生產(chǎn)合金、煤炭、銅、鎳和鋅等大宗商品。斯特拉塔是全球第四大銅生產(chǎn)商，礦山儲量豐富，冶煉能力較強。嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股權，此次收購其未持有的斯特拉塔全部已發(fā)行在外的股份。交易完成后，嘉能可將持有斯特拉塔100%的股份。嘉能可和斯特拉塔在多個市場存在橫向重疊或縱向關系，具體包括鉻礦、鋅精礦、鋅金屬、鉛精礦、鉛金屬、銅精礦、再生銅、精銅、鎳礦砂、鈷中間產(chǎn)品、精鈷、海運動力煤、海運焦煤等商品的生產(chǎn)、供應、貿(mào)易和第三方貿(mào)易市場。因此此次并購將增加嘉能可控制的銅(鋅、鉛資源量、增強嘉能可對銅(鋅、鉛精礦市場的控制力、強化嘉能可對銅(鋅、鉛產(chǎn)業(yè)鏈的整合、提高潛在市場競爭者進入相關市場的難度。此項并購金額為320億美元，是全球礦業(yè)領域迄今最大金額并購交易。合并后的公司在2021年《財富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然資源產(chǎn)業(yè)的版圖。因此在選擇目標時，企業(yè)應該慎之又慎，堅持有利于實現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補和有利于最大限度地發(fā)揮資源的協(xié)同效應的原則，做好盡職調(diào)查。目標企業(yè)沒有最好的，只有最合適的。窈窕淑女，君子好逑。就像選擇配偶，年貌相當，門當戶對，方能你敬我愛，如膠似漆。03.勇于搶抓市場窗口，快速執(zhí)行并購重組1986年杰米遜(Jemison和斯特金(Sitkin在研究并購重組的執(zhí)行與結果的關系時發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行是一個決定結果的重要變量。英國《經(jīng)濟學人》信息部(EIU對全球420名企業(yè)家的調(diào)查表明，大多數(shù)歐美企業(yè)家認為并購重組的關鍵成功要素是“良好的執(zhí)行能力”。大多數(shù)并購重組的失敗不是因為沒有正確的戰(zhàn)略，而是正確的戰(zhàn)略沒有得到良好的執(zhí)行。【案例】法國然氣并購英國國際電力2021年3月29日法國燃氣——蘇伊士集團宣布收購英國國際電力公司的剩余30%股權，以求進一步整合兩大電力公司。在雙方對收購價格出現(xiàn)分歧時，法國燃氣展示了騎士風范，大行不顧細謹、大禮不辭小讓，果斷提高報價至110億美元，僅用三個月，即6月29日完成交易。法國燃氣表示，此項并購進一步鞏固了其作為全球最大獨立電力生產(chǎn)商和能源服務提供商的地位，擴大了其在迅猛發(fā)展的新興市場的份額，并增加了獲取資本的渠道。分析師也認為，考慮到國際電力的強勁增長前景，此項交易符合法國燃氣的發(fā)展戰(zhàn)略，預計國際電力的中期盈利增長將令法國燃氣的利潤增長率從9%提高至12%。因此在實際操作中，企業(yè)必須提高執(zhí)行力，雷厲風行，切不可拖沓。當然企業(yè)也必須既琢之而復磨之，精益求精，達到最佳執(zhí)行效果。04.控制委托代理成本，防范并購重組風險委托代理成本是詹森(Jensen和梅克林(Meckling在1976年提出的，他們認為，現(xiàn)代企業(yè)最重要的特點是所有權和經(jīng)營權的分離，所有者和經(jīng)營者之間存在委托代理關系，當經(jīng)營者與所有者的利益不一致時，企業(yè)就會產(chǎn)生委托代理成本。1979年霍姆斯特姆(Holmstrom進一步指出，經(jīng)營者的薪酬水平、權力大小和社會地位與企業(yè)規(guī)模成正比，因此經(jīng)營者從自身利益出發(fā)，熱衷于擴大規(guī)模，并購重組主要選擇能擴大企業(yè)規(guī)模的項目，而不管項目本身是否盈利，企業(yè)不再單純追求股東利潤最大化?！景咐恐袊X業(yè)并購蒙古國南戈壁公司2021年3月27日，中國鋁業(yè)宣布出資不超過10億美元要約收購蒙古國南戈壁公司不超過60%但不低于56%已發(fā)行及流通在外普通股。根據(jù)協(xié)議，中國鋁業(yè)將以市場價格購買南戈壁的煤炭，并為南戈壁提供電力支持。中國鋁業(yè)希望將南戈壁作為其發(fā)展煤炭業(yè)務的平臺。南戈壁擁有蒙古國四個煤炭項目，獲得了蒙古國頒發(fā)的礦產(chǎn)勘探許可。南戈壁在多倫多證券交易所和香港聯(lián)交所上市。為了穩(wěn)定經(jīng)營層，使其協(xié)助完成并購和整合，中國鋁業(yè)與南戈壁的九名高管簽署服務協(xié)議，期限為中國鋁業(yè)終止聘用他們后的12個月內(nèi)，服務費用為900萬美元，并一次性付清。2021年4月17日，中國鋁業(yè)公告，蒙古國礦產(chǎn)資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動，其正在評估上述事宜對本次并購的影響。2021年4月25日，中國鋁業(yè)公告，雖然此次并購交易完全符合蒙古國的法律法規(guī)，但是蒙古國政府已經(jīng)知會本公司，蒙古國政府正在考慮通過一項有關外商投資的新法案，使得外國投資者建立公平的轉(zhuǎn)移定價機制和稅務機制。中國鋁業(yè)同時公告，在2021年7月5日或之前發(fā)出收購要約，隨后收購需要在要約發(fā)出后的36天之內(nèi)完成。中國鋁業(yè)完成此次并購交易的前提條件是取得令其滿意的所有監(jiān)管批準，否則可以撤銷要約，或者將要約的期限延長至要約日起180天。2021年7月3日，中國鋁業(yè)公告，延期30天即8月3日發(fā)出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。2021年8月2日，中國鋁業(yè)又公告，再延期30天即9月4日發(fā)出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。2021年9月3日，中國鋁業(yè)最終公告，經(jīng)過慎重研究，本公司認為此次并購交易在可接受的時間內(nèi)取得必要監(jiān)管批準的可能性較低，決定終止此次并購交易?？梢哉f中國鋁業(yè)對于此次并購交易竭盡全力，但終因蒙古國政府言而無信、反復無常，只得放棄。因此企業(yè)要深入研究并購重組中可能出現(xiàn)的矛盾和問題，高度重視市場、財務、員工安置、國別等方面的風險，識別風險因素，評估風險強度，加強風險管理，制定應對預案，完善風控體系。居安思危，思則有備，有備無患。05.堅持多元文化驅(qū)動，加快核心資源整合1983年在梳理有關組織文化差異的研究文獻基礎上，馬丁(Martin指出，并購重組是一個文化沖突過程。在進行整合時，應該更多地考慮組織間的文化兼容性，重視對雙方文化要素的理解，增進組織間的相互尊重，進行高度有效的溝通。研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協(xié)、合成和隔離。凌駕是指并購方用自己的文化強行取代和改造被并購方的文化；妥協(xié)是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享；合成是通過文化之間的取長補短，形成全新的文化；隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨立。【案例】吉利并購沃爾沃2021年8月2日，吉利完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權收購。對此李書福表示這是具有重要歷史意義的一天，我們感到非常自豪。沃爾沃將堅守安全、質(zhì)量、環(huán)保和現(xiàn)代北歐設計等核心價值，繼續(xù)鞏固歐美市場，積極開拓新興國家市場，特別是中國市場。實現(xiàn)上述目標的關鍵是完成吉利和沃爾沃兩公司的成功整合。近三年來吉利的具體做法是：1、品牌整合吉利主要生產(chǎn)中低檔汽車，沃爾沃主要生產(chǎn)高檔汽車，兩者之間存在品牌鴻溝。為此李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃保留瑞典總部、管理團隊和經(jīng)銷渠道，繼續(xù)專注在頂級豪華汽車領域。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。雙方各自獨立運營，最大限度地降低品牌的相互干擾。}參數(shù)說明參數(shù)是否必須說明industry_id1是公眾號模板消息所屬行業(yè)編號industry_id2是公眾號模板消息所屬行業(yè)編號行業(yè)代碼查詢主行業(yè)副行業(yè)代碼IT科技互聯(lián)網(wǎng)/電子商務1IT科技IT軟件與服務2IT科技IT硬件與設備3IT科技電子技術4IT科技通信與運營商5IT科技網(wǎng)絡游戲6金融業(yè)銀行7金融業(yè)基金|理財|信托8金融業(yè)保險9餐飲餐飲10酒店旅游酒店11酒店旅游旅游12運輸與倉儲快遞13運輸與倉儲物流14運輸與倉儲倉儲15教育培訓16教育院校17政府與公共事業(yè)學術科研18政府與公共事業(yè)交警19政府與公共事業(yè)博物館20政府與公共事業(yè)公共事業(yè)|非盈利機構21醫(yī)藥護理醫(yī)藥醫(yī)療22醫(yī)藥護理護理美容23醫(yī)藥護理保健與衛(wèi)生24交通工具汽車相關25交通工具摩托車相關26交通工具火車相關27交通工具飛機相關28房地產(chǎn)建筑29房地產(chǎn)物業(yè)30消費品消費品31商業(yè)服務法律32商業(yè)服務會展33商業(yè)服務中介服務34商業(yè)服務認證35商業(yè)服務審計36文體娛樂傳媒37文體娛樂體育38文體娛樂娛樂休閑39印刷印刷40其它其它41從行業(yè)模板庫選擇模板到賬號后臺，獲得模板ID的過程可在MP中完成。為方便第三方開發(fā)者，提供通過接口調(diào)用的方式來修改賬號所屬行業(yè)，具體如下：接口調(diào)用請求說明請求方式:POSTPOST數(shù)據(jù)說明POST數(shù)據(jù)示例如下：{"template_id_short":"TM00015"}參數(shù)說明沃爾沃向吉利轉(zhuǎn)讓GMC(中級車型升級平臺、車內(nèi)空氣質(zhì)量控制系統(tǒng)和GX7安全革新等三項技術。吉利的新型低價車由沃爾沃設計，技術得到提升，換檔器采購自沃爾沃的供貨商——康斯博格，產(chǎn)品質(zhì)量提高，但銷售價格不變。3、人員整合整合后，沃爾沃的董事會仍然高度國際化，來自吉利的董事只有李書福一人，其他董事都是外部聘請的，包括奧迪公司原CEO、德國重卡公司原CEO、國際航運巨頭馬士基公司原CEO、福特公司原高級副總裁等人。保持沃爾沃的組織架構不變，吉利派出部分人員參與運營和管理，學習其先進的理念和成功經(jīng)驗。是否必須對于沃爾沃的14個工會組織，吉利認真傾聽他們的訴求，積極溝通，保持原工會協(xié)議不變，贏得了工會的大力支持。并購當年，沃爾沃的員工滿意度達到了84%，作為長期養(yǎng)尊處優(yōu)的北歐高福利國家的員工，滿意度達到歷史最高水平，實屬不易。在李書?？磥恚鞣絿业墓M織性強，對提高企業(yè)競爭力、保持企業(yè)生命力都是有益的。說明瑞典人謙虛、謹慎，說話間接、含蓄。對于整合沃爾沃的方案，他們即使不滿意，一般也不會反對，尤其不會公開反對。如果不加分析，一律認為他們完全贊成就可能產(chǎn)生誤解，并在實施中遇到困難。因此吉利設立了“聯(lián)絡官”職位，專職解決跨國文化交流問題，使得雙方容易了解各自的真實想法，加快整合進程。template_id_short是經(jīng)過初步整合，2021年沃爾沃的銷量增長了20%，在歐洲增加就業(yè)崗位5000多個。這些成績是在歐洲部分國家出現(xiàn)經(jīng)濟衰退、許多公司大量裁員的情況下取得的，確實難能可貴。為此歐盟專門寫信，感謝中國政府和吉利，比利時政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。因此善始者實繁，克終者蓋寡。在交易完成后，企業(yè)必須迅速進行業(yè)務、資產(chǎn)、財務、機構、人員、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、財務、稅務、法律、采購、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)開展業(yè)務流程再造，優(yōu)化土地、資金、技術、人才等生產(chǎn)要素配置，創(chuàng)新管理模式，實現(xiàn)深度融合。每個企業(yè)都有獨特的文化，文化是企業(yè)的基因和軟實力，文化整合常常成為并購重組成敗的關鍵。善妖善老，善始善終。切不可虎頭蛇尾，有始無終。模板庫中模板的編號，有“TM**”和“OPENTMTM**”等形式返回碼說明2021年7月23日中海油宣布以151億美元的現(xiàn)金并購加拿大尼克森公司，12月7日此項并購交易獲得加拿大政府批準。對比2005年并購美國優(yōu)尼科公司，中海油此次做出了許多正確的決策，包括將留住加拿大的工作崗位，讓卡爾加里成為其國際總部之一，并在多倫多證交所掛牌上市等等。其間中海油正確地引導輿論功不可沒。{這是中國企業(yè)迄今在海外獲批的最大金額并購交易，也是加拿大自2021年爆發(fā)金融危機以來的最大金額外資并購交易，對未來中國企業(yè)“走出去”提供了重要的成功案例。"errmsg":"ok",因此在信息社會和網(wǎng)絡時代，企業(yè)進行并購重組要高度重視輿情管理，特別是對新媒體、自媒體、社會化媒體的管理。在并購重組時，企業(yè)應該盡早開始輿情監(jiān)控、制定危機公關手冊、加強與利益相關方溝通、樹立企業(yè)正面形象、選擇雙贏公平交易、說服意見領袖推送正面信息、重視跨文化交流等。附錄一中信泰富的啟示：并購重組與十年超常發(fā)展王明夫（作者按：東南亞金融危機爆發(fā)后，香港經(jīng)濟和市場受到了很大的沖擊。中信泰富就象香港的其他公司一樣沒能在這場沖擊中幸免于難。本文寫作和發(fā)表于1997年上半年東南亞金融危機爆發(fā)之前，資料來源于香港報刊公開發(fā)表的材料。危機爆發(fā)之后中信泰富的情況發(fā)生了怎樣的變化，本文未作追蹤。興許情況發(fā)生了很大的變化，但無論情況怎樣變化都無礙于中信泰富過去十年發(fā)展歷程給我們的啟示。情況是流變不息的，道理卻可能永恒。特將原文附錄于此，讀者當重在其給我們的啟示，而無必要就“情況”較真。）一、驚人的超常規(guī)發(fā)展1.資產(chǎn)：從3.5億到266.41億元。中信泰富前身泰富發(fā)展85年成立，86年上市。是年底，資產(chǎn)凈值僅3.5億港元。至91年，資產(chǎn)總值74.66億元，資產(chǎn)凈值61.24億元。到95年底，中信泰富資產(chǎn)規(guī)模393.83億元，凈資產(chǎn)達266.41億元。1986-1995年，十年之間中信泰富資產(chǎn)凈值增長了262.91億元（見圖表1）。圖表一中信泰富資產(chǎn)、負債及股東資金自91年至95年的變化2.股本：從1.5億到21.3億。8年左右時間，股本擴張了14倍。3.股價：年均漲幅154%。1991年年中，中信泰富股價長期在1.3-1.6元之間浮沉，11月升上2.47元高位后回調(diào)，92年年初在2.15元-2.2元之間盤整，直至92年1月中旬全面收購恒昌企業(yè)之后，股價才漲到2.3元以上。幾年之后的1997年，中信泰富股價已達40幾元高位，于96年12月31日達歷史最高價44.9元，該價格.189.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組折算成并股前的可比價格為11.225元，較諸91年中的1.3元左右漲升了近10元。依簡單算術平均計算，5年左右時間年均漲升2元/股左右，年均漲幅高達154%（見圖表2）。4.市場地位及市價總值：93年取代嘉宏國際擠身恒生指數(shù)33只成份股之中。中信泰富市價總值至96年12月高達957.8億元，占市場總額的2.76%，在香港20間市價總值最大的上市公司中位居第10（見圖表3）。圖表396年12月香港二十間市值最大的上市公司12月份二十間市價總值最大之上市公司20Leadingcompaniesinmarketcapitalization-December1996.190.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組二、中信泰富簡史中信泰富的前身泰富發(fā)展成立于1985年。1986年通過新景豐公司（SunKingFungDev.Ltd）而獲得上市地位。同年2月，泰富發(fā)行2.7億股新股予中國國際信托投資（香港集團），使中信（香港集團）持有泰富64.7%股權。自此，泰富成為中信子公司。后來，中信（香港集團）通過百富勤把部分泰富股份配售出去，使中信（香港集團）對泰富的持股量下降至49%，目前已降為41.92%。91年泰富正式易名為中信泰富。中信泰富簡史如下：1985〃泰富--“TylfullCoLtd”.于1月注冊成立。1986·2月收購上市公司新景豐（SunKingFungDev,Ltd.）取得上市地位·HongKongMacauInt’lInv.CoLtdacquiredacontrollingstakeintheCo.1990·Oncompletionofaseriesoftransactions.theCoacquiredfromChinaInt’lTrust&Inv.CorpHongKong(Moldings)Ltd(“CITICHK”)approx.38.3%ofHongKongDragonAirlinesltdandtwoindustrialbuildings.Concurrently,CITICHKbecameamajorshareholderoftheCothroughacquisitionof51%shs.fromMr.ChaoKuangPiu.1991·AcquiredfromCITICHK12.5%shs.inlocallylistedCathayPacificAirwaysLtdfor$2.86bnand20%interestinCompanhiudeTeleco-municacoesde.MacauS.A.R.Lfor250M.Theseacquisitionsweremainlyfinancedbytheco’splacementof1.492bnnewshs.and$500Mbonds.Asaresult,KuokHoekNienandLiKuShingheldminorityshs.oftheCo.〃Changeditsnametopresentoneon22Aug.1992·AcquiredHangchongInv.CoLtd.holdingcompanyofmotorvehiclesdealer,DahChongHongLtd.1993·Furtherdevelopeditsbusinessanddiversifieditsearningbasebyacquiring12%stakeofHangKongTelecommunicationsLtdfromCITICHK:theTsingYilslandchemicalwastetreatmentplantandinterestsintwopowerstationprojectsinJiangsuandZhengzhou,China.·JoinedwithCheungKongtomakeanunsuccessfultake-overofferforlisted.191.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組MiramurHotel&Inv.CoLtd.·WestvnHarbourTunnelCoLtd(“WHTCL”).inwhichtheCohas10%interestwasgrantedafranchisetoconstructandoperatetheWesternHarbourCrossingproject.·EstablishedavehicledistributionjointventureinChinaforIsuzufranchise.·Acquired10%interestinHongKongAirCargoTerrninalsLtd,WhichholdsthefranchiseforaircargohandingatKaiTakInt’lAirport.·Acquired55%stakeineachoffourmanufacturingoperationsinChinaspecializingintheproductionofsteel,telecommunicationcables.precisionpipesandmotorsrespectively.Theprecisionpipemanufacturingjointventurewasdissolvedin1994.1994〃Tooka20%interestinlocallylistedManhattanCardCoLtd.·Acquireda50%interestinthedevelopmentofDiscoveryBay,LantauIslandfor$3.4bn.·FurtherenlargeditsearningsbasebyacquiringfromCITICHK,anadditional25%interestinWHTCL(thusincreasingtheCo’sholdinginWHTCLto35%),interestsinHK’SEastemHarbourCrossingandChina’sShanghaiYananEastRoadTunnel,andcertainpropertiesinHK.·Acquiredthrougha45%ownedjointventure,anexclusivefranchisetooperatetheNanPuBridge,theYangPuBridgeandtheDaPuRoadTunnelinShanghai,China.Inlate1995&early1996,similarfranchisesweregrantedoverHuJiuTollRoad&XuPuBridgeinShanghai.·AcquiredinterestsintwomorepowerstationprojectsinHenan&Shanghai,China.1995·TeamedupwithCITICHK,KerryTradingandDev.BankofSingaporetodevelopanofficebuildingof52,200M2attheTamarsite,HK.·Torealizefundstoassisttheexpulsionofitsinfrastructure&otherprojects,theCoreduceditsshareholdingsinCathayPacific&HKTelecomto10%respectively.1996·ReduceditsinterestinDragonairto28.5%followingthedisposaltoChinaNationalAviationCorp(Group)Ltdwhichnowisthealrgestsharcholder.192.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組ofdragonair.Atthesametime.theCoincreaseditsshareholdingCathayPacificto25%.三、中信泰富做法評析1.通過收購取得上市地位企業(yè)上市，主要有二條途徑。一條是初始上市的途徑，即依據(jù)公司法、證券法和交易所的規(guī)則，將企業(yè)“包裝”成符合要求的公司，發(fā)行股票，掛牌交易。另一條是“借殼”上市的途徑，即將已經(jīng)上市的公司收購過來以為“殼”，把企業(yè)資產(chǎn)及相應業(yè)務裝入“殼”中，同樣取得上市地位。中信泰富的前身泰富發(fā)展于1985年成立，1986年成為上市公司。是年，中信（香港集團）通過收購泰富發(fā)展取得上市地位，此間有二點值得注意：（1）中信（香港集團）走借殼上市之路，規(guī)避了初始上市的一系列法律程序，避免了復雜甚至是艱難的企業(yè)“包裝”過程，節(jié)約了時間，提高了效率。中信（香港）通過成功收購泰富發(fā)展一舉踏足香港證券資本市場。借“殼”上市是企業(yè)踏足證券資本市場的便捷途徑。目前我國企業(yè)的股票發(fā)行和上市受額度控制，競爭異常激烈，初始上市（爭取額度——發(fā)展股票——掛牌上市）之路殊為艱難。中信（香港）通過收購取得上市地位的做法，值得國內(nèi)企業(yè)家們重視。（2）中信（香港集團）收購泰富發(fā)展，不是通過股權轉(zhuǎn)讓來實現(xiàn)的，而是通過泰富發(fā)展向中信（香港集團）定向發(fā)行2.7億股新股來實現(xiàn)的（占泰富總股份的64.7%）。收購現(xiàn)有股權，往往導致市場股價波動，或因交易談判等因素導致交易費用增加，從而造成收購成本難以控制，收購結果亦往往出現(xiàn)“不測風云”。中信（香港集團）以預先“鎖定”的成本認購泰富2.7億股新股，一舉控有泰富64.7%股權。整項收購一步到位，處理得干凈利索，避免了市場波動等因素的負面影響。2.注入前景樂觀或收益穩(wěn)定的資產(chǎn)中信入主泰富之后，市場投資人士普遍認為，具強大中資背景的中信（香港集團）一會用注入資產(chǎn)的方法壯大中信泰富，使中信泰富從一個實力很有限、市場中排不上地位的小公司發(fā)展為市場地位顯赫的“大藍籌”股。事實的發(fā)展真如人們的預期。中信（香港集團）將屬下的工業(yè)大廈、貨倉、港龍航空股權、國泰航空股權及澳門電訊股權等資產(chǎn)一個又一個地注入中信泰富，令中信泰富跳躍性地實現(xiàn)資產(chǎn).193.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組擴張和實力壯大。分析這種資產(chǎn)注入，有二點值得玩味：（1）這種資產(chǎn)注入，實質(zhì)上是中信（香港集團）將屬下的資產(chǎn)及業(yè)務出售給中信泰富，從中信泰富手中套取現(xiàn)金用于購臵或發(fā)展集團公司的新資產(chǎn)及新業(yè)務。中信泰富則利用其上市地位不斷地從證券市場上籌集資金來收購這些資產(chǎn)，以此來實現(xiàn)集團公司的資產(chǎn)套現(xiàn)。這個過程可演繹為：資產(chǎn)——從中信（香港集團）流向中信泰富；資金——從證券市場流向中信泰富再流向中信（香港集團）。中信（香港集團）收購泰富的真正意義即在于此：證券市場是資金蓄水池，中信泰富作為上市公司，是中信（香港集團）伸向這個蓄水池里的吸水管，中信泰富不斷吸“水”用于中信（香港集團）的發(fā)展。（2）由于中信泰富有相當大一部分權益歸屬中小股東（設為X%），所以中信（香港集團）將屬下資產(chǎn)及業(yè)務售賣給中信泰富，就相當于該等資產(chǎn)及業(yè)務的X%售賣給了中小股東。但在該等售賣的交易過程中，賣方是中信（香港集團），買方是中信泰富，中信（香港）控股中信泰富，前者有能力將自己的意志“施加”給后者，這就是說，該等交易的買賣雙方者聽從同一個意志。這個意志如何“設定”交易條件，存在著一個大股東與中散股東的利益分配問題。其間可能出現(xiàn)三各種情況：一是資產(chǎn)折價交易，集團公司向子公司作利益輸送，大股東讓利與中小股東；二是資產(chǎn)“等價”交易，中小股東與大股東利益格局不變；三是資產(chǎn)溢價交易，大股東獲益，中小股東受損。3.收購恒昌企業(yè)（1）二步收購策略。第一步，91年9月，中信泰富與李嘉誠、郭鶴年等合組財團收購恒昌企業(yè)（大昌貿(mào)易行），其中中信泰富占恒昌企業(yè)36%權益。第二步，92年1月，中信泰富向其余股東收購剩余的64%恒昌企業(yè)股份，實現(xiàn)全面收購。之所以采取二步收購策略，主要原因是二個：A．在香港商界，中資、華資、英資素有“門戶”之見。恒昌企業(yè)是香港商界老前輩何善衡司下的香港老牌華資商行。中信泰富作為中資機構直接收購華資商行，可能會引起恒昌企業(yè)董事局及其他華資機構的心理不適，為此，中信泰富就先與李嘉誠、郭鶴年等華資巨子聯(lián)手收購恒昌企業(yè)。B．全面收購恒昌企業(yè)耗資高達69億港元，中信泰富要在短期內(nèi)一次籌措，也有難度，所以采取分階段收購策略。（2）物超所值。中信泰富第一步投資25億港元收購恒昌企業(yè)36%股份，約占恒昌企業(yè)盈利2.57億港元，扣除利息支出約4500萬港元后，中信泰富的盈利增加2.12億港元，當年每股盈利增加了37%。第二步耗資31億港元收購恒昌企業(yè)其余的64%股份，連同首次收購的耗資，中信泰富收購恒昌企業(yè)的總代價為31+25=56億港元。但從恒昌那里收回股息11.7億港元，成本凈額為56-11.7=44.3億港元。其時，恒昌企業(yè)資產(chǎn)凈值估計逾52億港元。中信泰富以44.3億港元的價款收購資產(chǎn)凈值約52億港元的恒昌企業(yè)，其價格折讓高達15.4%。.194.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組（3）股票含金量升值“三級跳”。中信泰富通過發(fā)行新股募集收購價款，由于新股發(fā)行價高于每股凈資產(chǎn)，故此項收購使中信泰富每股凈值增加38%。未收購恒昌企業(yè)之前，每股凈值為1.32元，收購部分恒昌股份后，增至1.53元/股，于全部收購恒昌后，中信泰富每股凈值升至1.83元。（4）皆大歡喜的合作。在第一步收購中，中信泰富占恒昌企業(yè)36%，其余由李嘉誠、鄭裕彤及郭鶴年控制的機構以及百富勤投資等擁有。當時收購價為330港元/股，后恒昌派息160港元/股，收購價實質(zhì)上降為330-160=170元/股。在第二步收購中，中信泰富以230港元/股的價格向上述機構收購其余的恒昌股份。上述機構因此獲利豐厚，每股凈賺230-170=60港元。李嘉誠賺最多，他持恒昌股份388萬股，即賺38860=2.32億港元。其他有周大福賺2.2億港元，百富勤賺9800萬港元，嘉理集團8500多萬港元，何添家族獲利4900萬港元，馮景禧家族和冼為堅各獲利1200多萬港元。這種皆大歡喜的合作，令中信（香港集團）和中信泰富在香港商界獲得了一種特別的公關效果。4.資產(chǎn)、業(yè)務及財務之結構重組中信泰富走收購兼并之路，實現(xiàn)超常規(guī)資產(chǎn)擴張和業(yè)務拓展，業(yè)務廣泛涉足于航空、電訊、倉儲、貿(mào)易、發(fā)電、環(huán)保及地產(chǎn)等眾多領域，迅速實現(xiàn)業(yè)務多元化的目標。在此過程中，每一次收購，都是公司資產(chǎn)及業(yè)務結構的一次重新組合，其間又伴隨著不斷的公司股本調(diào)整及財務重組。86年，泰富發(fā)行1.1億股新股吸收資金，協(xié)助新景豐減少負債以改善財務結構。91年，中信泰富在購入恒昌企業(yè)之后，出售中環(huán)恒昌大廈，收回9.072億港元，又出售長線投資套現(xiàn)2.24億港元，結果恒昌企業(yè)主要剩下其主體——大昌貿(mào)易行。出售的資產(chǎn)套取資金，用于派息，相應縮小恒昌資產(chǎn)規(guī)模。在股本結構方面，中信泰富根據(jù)市場情況和業(yè)務需要，通過定向發(fā)行新股，股份配售、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、供股、股份合并、股份回購等方式進行不斷調(diào)整（參見圖表7）。經(jīng)過10年來的不斷重組，中信泰富的業(yè)務集中于香港、澳門、中國大陸及日本、新加坡等迅速發(fā)展的東亞地區(qū)，其資產(chǎn)及業(yè)務結構日趨合理。（見圖表4，5，6）.195.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組CITICPACIFICLIMITED++locallylisted++jointinterestofCalhayPacific&SwirePacificLtd.196.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組CTTICPACLEICLIMITEDBUSINESSInvestmentholdingairlineoperation,trading&distribution,warchousingpropertyinvestment&development,telecommunication,powergeneration,chemicalwastetreatmentandinfrastructure.Yearended31-12-95Byactivity:Trading&Distribution*motorvehicles&relatedservice*tradingJointVenturesProperty*propertyinvestment*godown&coldstorageOthers*saleofinvestment*interestincome*othersByarea:HKChinaJapanSingaporeOthersTurnover$10,836M45.8%36.3%5.3%1.7%0.5%-0.9%9.5%50.5%34.9%5.5%5.4%3.7%Profit$1,439M19.8%13.0%40.1%11.5%2.3%5.3%-8.0%.197.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組5〃充分利用政券市場的籌資功能大宗的產(chǎn)權并購和重組，涉及到大量的資金運作。沒有強有力的金融支持，中信泰富的一次又一次并購重組難以實現(xiàn)。分析中信泰富的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)它的一次次產(chǎn)權收購和重組往往伴隨著相應規(guī)模的政券融資（參見圖表7）。就其大的幾次來說，（1）90年2月泰富以每股1.2元的價格發(fā)行3.11億股新股，籌資3.7億元，用于收購38.3%港龍航空股權。（2）91年8月，泰富為了從中信（香港集團）手中收購12.5%國泰航空股份及20%澳門電訊股權,發(fā)行了14.9億股新股，每股1.35元，集資逾20億港元，部分股份作配售之用，另外又發(fā)行5億港元的可換股債券，兌換價為每股1.55港元。（3）收購恒昌企業(yè)，總價款56億港元。中信泰富通過以每股1.55港元的價格發(fā)行12.9億股新股募資20億港元，另發(fā)行5億港元可換股債券（持有人可在1994年8月以每股1.55港元的價格認購3.22億新股，該債券年息6厘），共籌資25億港元，用以支付對恒昌企業(yè)的首期收購（占36%恒昌權益）。為支付對恒昌企業(yè)其余64%權益的收購，中信泰富于92年3月先將4股合一股，每股面值從0.1港元變?yōu)?.4港元，然后以每股8.8元港幣的價格發(fā)行新股共292141000股（其中103527000予CITICHK，55361000股予Kerry，其余的133253000股用于配售），籌資額達25.7億港元?；钴S的香港證券市場，為中信泰富的企業(yè)發(fā)展提供了有力的金融支持。離開香港政券市場良好的融資功能，耗資達56億港元之巨的恒昌企業(yè)收購行動，其難度之大是不言而喻的。圖表7中信泰富的股本演變.198.四、幾點啟示中信泰富連續(xù)10年的超常規(guī)發(fā)展，值得我們深加玩味。1〃企業(yè)集團：母子公司資產(chǎn)良性循環(huán)我國的不少企業(yè)集團，規(guī)模很大，級別很高，但資產(chǎn)運營能力很差。所謂的“集團”，實質(zhì)上是一個容積很大的垃圾堆，里面裝滿了資產(chǎn)破爛。有很多上市公司，上面也頂著個集團公司，但這些集團公司往往是企業(yè)在改制時被掏空或刻意造出來的，有名無實，在企業(yè)的實際運作中不擔當角色。中信（香港集團）卻不是這樣，它作為母公司，在中信泰富的發(fā)展中擔當著重要角色。筆者由此得到啟發(fā)，提出集團公司與股份公司之間母子資產(chǎn)良性循環(huán)的經(jīng)營思路，即：集團公司培植和孵化優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或業(yè)務項目──條件成熟時將該筆資產(chǎn)或項目注入股份公司──股份公司支付對價將資金注入集團公司──集團公司將資金用于培植和孵化下一步優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)──條件成熟時又注入股份公司。注入的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)越多，股價越漲，從市場上募集的資金也就越多。資金越多，就越能培植和孵化更多的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。如此循環(huán)，股份公司與集團公司可望共同得益共同發(fā)展。需要特別強調(diào)指出的是，這種資本經(jīng)營的良性循環(huán)，必須建立在優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的基礎上。管理層優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力是一切有效的資本經(jīng)營手段得以有效的源頭活水。從股份公司看，通過向集團收購產(chǎn)權方式實現(xiàn)公司的資產(chǎn)擴張和業(yè)務發(fā)展，實質(zhì)上是把新建項目的各種不確定因數(shù)和風險轉(zhuǎn)嫁給了集團公司，股份公司收購進來.199.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組的資產(chǎn)多半是成功在握或進入穩(wěn)定期的項目。這樣可保障股份公司穩(wěn)定成長。這是一方面。另一方面，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入可令股份公司的綜合素質(zhì)得到進一步改善，業(yè)績和前景向好，回報股東更多，股票價格上漲，從而拓寬證券籌資的空間，改進公司的市場形象。從集團的角度看，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)令股份公司業(yè)績向好股價上漲，集團作為大股東，一方面是手持的大量股份步步升值，另一方面是可從股份公司那里得到更多更好的投資回報（分得更多的紅利）。更重要的是，股份公司就象是集團伸向證券資本市場的一個橋頭堡，它的籌資空間一旦被拓寬，集團公司可通過這個橋頭堡從證券市場中源源不斷地籌集資金。對公司發(fā)展來說，這是企業(yè)上市的真正意義所在。2〃企業(yè)家：從廠長到董事長在我國傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)是工廠，領導是廠長，企業(yè)及其領導人的職能是組織生產(chǎn)，他們沒有市場觀念，更沒有產(chǎn)權概念。改革開放以來，越來越多的工廠在向真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)變?！痢翉S易名為××公司，廠長易名為董事長或總經(jīng)理，這時，他們開始面對市場，有的人在組織生產(chǎn)和開拓市場方面表現(xiàn)出很強的能力。但他們還不是真正意義上的董事長或總經(jīng)理。中信泰富的成長歷程似乎告訴我們，對一個企業(yè)和企業(yè)家來說，除了組織生產(chǎn)和開拓市場之外，還有著比這更重要的的領域，有待我們?nèi)リP注，那就是資本經(jīng)營的領域。廠長和董事長，不僅僅是名稱的區(qū)別，他們在角色內(nèi)容上應該有很大的不同。廠長的職能是組織生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)品，董事長職能是組織產(chǎn)權和經(jīng)營資本。中信泰富有口皆碑的成功，不是它在組織生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)品方面的良好表現(xiàn)（當然這方面的能力對企業(yè)的生存和發(fā)展也有致命的意義），而是它在組織產(chǎn)權和資本經(jīng)營方面的出色能力。當前，“資本經(jīng)營”一詞在我國企業(yè)界和經(jīng)濟管理層很流行，談論資本經(jīng)營成為一種時尚一種口號，董事長、總經(jīng)理頭銜更是滿天飛。但很多同志談論起來可以煞有介事，實際上他不理解怎樣才叫資本經(jīng)營。中信泰富是一個資本經(jīng)營的生動例子。很多同志可以身兼數(shù)職董事長，就是不知道在現(xiàn)代企業(yè)制度下董事長的真正含義。他們有著董事長的身份，卻干著廠長的角色。他們對企業(yè)及企業(yè)家的理解跳不出生產(chǎn)管理和產(chǎn)品經(jīng)營的圈子，他們站不到資本經(jīng)營和組織產(chǎn)權的高度上去行使“董事長”的職權。改革開放發(fā)展到今天，社會呼喚一批真正意義上的董事長和總經(jīng)理能夠涌現(xiàn)出來，他們有著雄才大略，能夠跳出生產(chǎn)管理和產(chǎn)品經(jīng)營的圈子，他們站到資本經(jīng)營和組織產(chǎn)權的高度上去理解企業(yè)去開展經(jīng)營活動。這是一批真正意義上的企業(yè)家，他們是推動整個經(jīng)濟社會產(chǎn)權重組和資本重建的有生力量。我國的企業(yè)領導人，要盡快完成從廠長到董事長的角色轉(zhuǎn)變。靠政府力量去搞所謂的存量盤活和資源再配臵，未必會有好的結果。造就一批真正意義上的董事長，走市場經(jīng)濟之.200.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組路，全社會范圍內(nèi)的資本重建、產(chǎn)權流動及資源優(yōu)化配臵可能會更有希望。3〃企業(yè)價值：用市盈率杠桿去撬大“企業(yè)價值”的觀念，在我國很淡薄。國家有很多國有資產(chǎn)，我們能經(jīng)常聽到看到“資產(chǎn)價值──資產(chǎn)保值──資產(chǎn)升值”的概念。但國家有很多國有企業(yè)甚至是國營企業(yè)，卻很少人去提及企業(yè)價值或企業(yè)保值升值問題。同樣很多企業(yè)領導人對他屬下的固定資產(chǎn)及其生產(chǎn)的產(chǎn)品價值值多少錢時，可以做到如數(shù)家珍。但當問及他領導的這個企業(yè)值多少錢時，他會覺得很突然，終究無言以對。由于“企業(yè)價值”意識的淡薄，我們的產(chǎn)權交易也往往是以資產(chǎn)買賣的形式而不是以企業(yè)買賣的形式來完成。事實上，企業(yè)與企業(yè)的資產(chǎn)是不同的概念，企業(yè)是各種生產(chǎn)要素的綜合體生命體，企業(yè)的資產(chǎn)是這個生命體里的要素，企業(yè)的價值不是各項資產(chǎn)的價值的簡單加和。在現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結構下，企業(yè)的資產(chǎn)價值、企業(yè)的產(chǎn)值及企業(yè)的其他生產(chǎn)經(jīng)營問題，是企業(yè)法人的事。對企業(yè)所有者──股東來說，核心的問題是“企業(yè)的價值”。這如同汽車所有者，他最關心的是這輛汽車值多少錢，至于每個零部件值多少錢，他不用太在意。企業(yè)的發(fā)展，當然會反映為企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值、市場占有份額及股本等各種指標的成長。但企業(yè)成長的核心，應歸結為“企業(yè)價值”的增長。企業(yè)價值的增長集中反映了業(yè)主或曰股東的全部利益，應是企業(yè)法人的終極追求。我國“企業(yè)價值‘意識淡薄，反映了這種終極追求的錯位。這個問題不能小視。中信泰富從86年底的資產(chǎn)凈值僅3.5億元到91年的30──40億港元市值再到96年12月的市價總值達957.8億元,集中地反映了中信泰富的驚人發(fā)展。中信（香港集團）因其屬下企業(yè)市值的這種驚人增長而身價百倍。企業(yè)上市對企業(yè)價值有重要的意義。一是企業(yè)上市之后，企業(yè)的價值得到一種價格表現(xiàn)，即股價乘股份總數(shù)得出企業(yè)的市價總值。這樣，所謂“企業(yè)值多少錢”的問題就一目了然，不至于把企業(yè)價值混同于資產(chǎn)的價值，企業(yè)買賣也就不會混同于資產(chǎn)買賣。二是企業(yè)上市后，企業(yè)作為交易標的的流動性就大大增強，企業(yè)會變得更有吸引力，它在交易過程中因此而獲得一定程度的價格升水。三是企業(yè)上市之后，企業(yè)的價值將被市盈率的杠桿撬大。設有上市公司A，股本1000萬股，每股凈資產(chǎn)1.5元，每股收益0.2元。A公司倘不上市，那末它的“企業(yè)價值”往往易被認同為企業(yè)的凈資產(chǎn)值即1000萬股×1.5元/股=1500萬元。如果A公司上市，則情況不大一樣，設市盈率為30倍，則A公司股價為6元/股，A公司的市價總值則為6元/股×1000萬股=6000萬元。而且上市后反映為6000萬元的A公司較上市前反映為1500萬元的A公司有著更好的流動性。又設A公司上面有一個母公司B，母公司B向A公司注入價值1000萬元的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，該等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入將令A公司每股收益增加0.1元即A公司每股收益升至0.3元/股。那么依30倍市盈率不變，則A公司的股價將從6元/股漲至9元/股，A公司的市值則從6000萬元升值為9000萬元。這就.201.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組是說，B公司向A公司注入0.1元/股的利潤，通過市盈率的杠桿作用，A公司市值將增加3000萬元，每股凈升值3元。中信泰富市值的驚人增長，是與中信（香港集團）不斷注入盈利前景樂觀的資產(chǎn)和市盈率的放大作用分不開。4〃企業(yè)籌資：走向證券資本市場企業(yè)的成長離不開資金支持，大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展需要大規(guī)模的資金供給。我國企業(yè)傳統(tǒng)的資金供給渠道主要是二條：一是財政撥款，二是銀行信貸。撥改貸之后，銀行信貸成為企業(yè)資金供給的唯一主渠道。在這種融資體制下，全社會的資金進入銀行（主要是國家專業(yè)銀行），銀行通過信貸形式將資金流向企業(yè)。結果造成很多問題，比如說由于企業(yè)資金主要通過借貸來獲得，導致企業(yè)負債過重，資本結構嚴重不合理。資本結構不合理及其他各方面因素導致企業(yè)效益欠佳，還貸能力萎縮，又造成銀行呆帳壞帳過多，資產(chǎn)質(zhì)量下降，銀行潛在的金融風險增大。目前很突出的銀行危機和企業(yè)困難問題都是在這種傳統(tǒng)的以銀行為主體的間接融資體系下產(chǎn)生的，我們不能指望通過“修補”這種體系來解決這些問題。跳出這種間接融資體系，逐步地走向直接融資，該是緩解這些問題的出路。比如說發(fā)展股票融資，資金以股本的形式進入企業(yè)，企業(yè)的負債比例就相應降低，資本結構不合理問題就得到相應緩解。開辟證券融資渠道，企業(yè)可以通過證券市場獲得資金，銀行來自于企業(yè)方面的放貸壓力就會減輕。越來越多的資金通過證券市場流向企業(yè)，那么就相當于社會資金從銀行分流出去，銀行在經(jīng)濟生活中擔當?shù)呢摵杉帮L險就相應降低。在美國，企業(yè)融資的70%是通過證券市場實現(xiàn)的，香港、日本、英國等地區(qū)和國家的證券市場也很活躍，直接融資的比例也很高。在我國，直接融資比例還很低。但是傳統(tǒng)的以銀行為主體的間接融資體系已經(jīng)困難重重問題百出，在未來的經(jīng)濟生活中，越來越來多的錢將通過證券市場而不是銀行信貸來流向企業(yè)。財政扶持和銀行信貸作為企業(yè)資金主要來源已是“夕陽雖好近黃昏”。政府如果不重視發(fā)展證券資本市場，企業(yè)如果不重視進入證券資本市場，都是方向性的錯誤。據(jù)圈內(nèi)人士估計，目前僅國內(nèi)游資就高達5000億元人民幣以上，國內(nèi)儲蓄更是高達50000多億元人民幣，它們隨時都在尋找投資機會──包括實業(yè)投資。國際上的游資更多，達數(shù)千億美元，利率又低，回報期望不高，相當一部分想進入大陸分享中國經(jīng)濟的高增長?；I資不要總是盯著銀行信貸，國際國內(nèi)的市場資金是塊“大肥肉”，要多打它的主意，政府要重視營造一種機制（比如說證券市場機制），把這塊資金有序地導向企業(yè)，企業(yè)要重視把這塊資金吸引過來。中信泰富依賴香港證券市場良好的融資功能實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，給了我們很好的啟發(fā)。5〃企業(yè)發(fā)展：走并購重組之路.202.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組企業(yè)成長和發(fā)展的途徑主要是二條：一是新建生產(chǎn)能力，比如建設新廠房、引進新設備、雇傭新員工等以形成新的生產(chǎn)經(jīng)營能力。二是購并現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，走收購兼并之路。兩條途徑比較而言，后者有著許多優(yōu)點，舉如：（1）收購兼并的方式能夠避免新建項目所需要的論證報批、建設工期及調(diào)試階段，從而節(jié)約時間，迅速地獲得生產(chǎn)要素（含銷售網(wǎng)絡和渠道）。并購接管一經(jīng)達成，即可擁有現(xiàn)成的生產(chǎn)能力。（2）當一個企業(yè)想進入新行業(yè)或新經(jīng)營領域以求發(fā)展的時候，往往會遇到進入壁壘。該等進入壁壘可泛指各種各樣阻礙進入的因素，包括特定的經(jīng)營許可（比如金融營業(yè)和煙草生產(chǎn)的許可）、專利技術、Know-how甚至是特定的品牌和人才。收購兼并方式可以逾越新行業(yè)或新經(jīng)營領域的進入壁壘，通過收購擁有這些資源的目標企業(yè)來迅速地進入新行業(yè)或新領域。（3）新建生產(chǎn)能力將打破原有的供求關系，加劇同業(yè)競爭，惡化市場環(huán)境。產(chǎn)品的市場容量相對穩(wěn)定的那些產(chǎn)業(yè)，尤其如此。收購兼并則往往是在獲得生產(chǎn)要素的同時也吃掉了競爭對手，緩和了競爭，取得了目標企業(yè)的市場份額。由這些優(yōu)點所決定，現(xiàn)代企業(yè)的擴張發(fā)展往往傾向于走收購兼并的道路。世界著名大公司，幾乎沒有一家不曾采用過收購兼并的擴張方式。中信泰富的快速成長，是它一系列連續(xù)性的并購重組活動的結果。如果中信泰富不走收購兼并之路，而是采用新建項目的方式，那么，一個又一個項目的論證、選擇和投建，即便每一次決策都是成功的，也將極大地拉長中信泰富的成長周期，要在短短的十年時間實現(xiàn)如此神話般的發(fā)展，是絕無可能的。6〃證券投資：從尋找黑馬到培植黑馬“黑馬”是股票市場上的一個俗語，指價格迅速上漲或漲幅很大的股票。騎上“黑馬股”是炒股票的人們孜孜以求的夢想。幾乎可以說，股民們?nèi)粘ＥΦ囊磺?，都是為了尋找和發(fā)現(xiàn)黑馬。圍繞這一目的，證券投資學領域也發(fā)展出很多股票投資的分析方法。然而，尋找和發(fā)現(xiàn)黑馬的一切努力，其結果往往都是不令人滿意的。中信泰富是1986-1995十年間香港股市上最引人注目的大黑馬,其股價在1991至1997年從1.3元附近漲至11元多（依可比價格換算--其間有過并股情況），6年左右時間股價翻了10倍左右。而此間香港股市大盤的漲幅還不到2倍。從證券投資的角度上說，中信泰富的黑馬走勢，至少給人們二點啟示：其一、在一個“適宜”的經(jīng)濟大環(huán)境下（比如說70年代初開始直至97年東南亞金融危機爆發(fā)前長逾20年的香港經(jīng)濟環(huán)境），擇取一家成長性良好的公司（比如說中信泰富），買入它的股票然后作中長線持有（一如巴費特買可口可樂和麥當勞的股票），是一種真正能贏的投資策略。這種策略能夠使投資者