管理學案例分析

一、管理與管理者案例1甜美的音樂馬丁吉他公司成立于 1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過 10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯弗雷德里克座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克馬丁在1904年出細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？ 雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。 雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在 20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于 800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM 型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。 馬丁為他的決策解釋道：如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。 ”馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色， 銷售收入持續(xù)增長， 勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖本案例主要涉及管理者的技能與角色。 管理者到底應該具備哪些管理技能， 好其管理角色？通過本案例，學生們可以體驗到成功管理者的管理風采及角色定位。案例分析關(guān)鍵詞：管理技能、管理者角色【問題】根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點【知識點鏈接】管理學專家卡特茲提出，有效的管理者應具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。 他認為，管理者實際上在扮演三大方面 10種不同的但高度相關(guān)的角色。人際關(guān)系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責，具體角色包括掛決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。【案例分析】根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。為他必須制定指導性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應該會雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。從案例中，我們看到（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領導者、傳播者和監(jiān)聽者。當馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領導風采時，他在扮演領導者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務，因此他在扮演監(jiān)聽者尋求公司的發(fā)展機會，帶領公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領導者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領導和控制等所有職能的履行中進行變革與創(chuàng)新。計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。案例2誰來承擔損失這種管理風格意味著他既是員工導向型， 又是過程導向型的管理者。案例2誰來承擔損失田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達40購書名的付款小票，準備去調(diào)換一本。請您直接去55層，找到相應專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說， 書架上已沒有該書，請你們處理吧。 無奈，只好再次跑下樓去找總臺。沒想到總臺營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營業(yè)員甲說：退書必須在購書7日之內(nèi)，您所購書是 8天前買的，我們不能給您退。 田野此時已氣憤之極，買了一本缺 40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了， 專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說： 我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的。 書城負責人不無遺憾地說：這是單位規(guī)定，超過 7天不予退，只能換。田野據(jù)理力爭道：如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了 多頁，你們沒有理由不給退。 書城負責人說：不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過 7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去。 此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法?！窘虒W功能】本案例主要涉及管理的實質(zhì)。 管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標而采用的一種手段。 規(guī)章制度，是本案例的焦點。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學生們會真正體會到：良好管理效果的案例分析關(guān)鍵詞：規(guī)章制度【問題】從案例這一事件中，對于該書城 超過7天不予退，只能換 城營業(yè)員、負責人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？【知識點鏈接】規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致，或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應有的作用。酌情原則是對違反規(guī)章的有益行為按目標有利原則處理；無視規(guī)章，直接按照目標有利原則采取相應行為?！景咐治觥繌陌咐@一事件中，對于該書城 超過7天不予退，只能換 城營業(yè)員、負責人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？規(guī)范群體的行為。可以說，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段， 決不能為了維護規(guī)章制度而置組織目標于不顧。 對于該書城超過7天不予退，只能換的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當目的，因此其做法是錯誤的。如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達40脫銷，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護運用。案例3忙碌的王廠長王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午 3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的， 因此，他可以解決許多重要的問題。 審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠 TQM計劃的進展情況。他還打算計劃下一年度的資本設備預算，離申報截止日期只有 10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。 王廠長還有許多重要的事項記在他的 待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份 10分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。王廠長到達工廠的時間是 7點15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來， 昨天晚上她等到9點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司 報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表， 它必須經(jīng)王廠長審閱和批準。 處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他 20分鐘的時間。接下來要辦的事是資本設備預算。 王廠長在他的電腦工作表程序上， 廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了 1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費 5萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預算。于是他在 廠長和總會計師研究這個問題。王廠長又回到他的工作表程序上， 這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室， 他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完， 他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話， 他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn) 10點到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。 3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。 現(xiàn)在是11點5分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上， 司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分好在不過遲到了10分鐘。下午145分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。到 3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要 1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。 這次會議持續(xù)了3個多小時，當王廠長回到他的辦公室時， 力竭了。12事王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎?【教學功能】管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內(nèi)容。案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責、效率【問題】王廠長在該分廠屬于（ 。基層管理人員 B.中層管理人員C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員王廠長應該履行的主要職責是（ 。管理者的工作負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等 級下達的各項計劃和任務的完成根據(jù)卡特茲的三大技能， 在本案例中，對于王廠長來說，（）更重要。 A.概念技能比技術(shù)技能 技術(shù)技能比概念技能C.技術(shù)技能比人際技能 人際技能比概念技能根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論， 打算計劃下一年度的資本設備預算時所扮演的管理者角

色是（ 。掛名首腦B.談判者C.領導者D資源分配者王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當?shù)脑u價是（ 。A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（ 。充分體現(xiàn)了下級對上級高度負責的態(tài)度公司在組織運行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通沒有很好地把握權(quán)責一致的原則【參考答案】1.C2.BC3.A4.D5.B6.D 案例4培訓部負責人辭職作非常重視，從培訓課程內(nèi)容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現(xiàn)場辦理公文處理文件。劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當，培訓講師林教授也強調(diào)培訓對象不同，培訓內(nèi)容側(cè)重點不一樣，最關(guān)鍵報到時間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結(jié)束第二天，培訓部負責人打了辭職報告?！窘虒W功能】案例分析關(guān)鍵詞：管理者角色【問題】培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？【知識點鏈接】定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設不成功、管理監(jiān)控不力等等【案例分析】培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住 要事第一的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，處理那些緊急也重要的事情。作為公司管理者，應該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資對引進或發(fā)掘的人才進行科學的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學評估，如此才能達到理想的人才配置效果。二、管理的今昔案例5油漆廠工人為什么鬧事 [2]屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長理順管理工作。到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入 民間，體察民情，了解民怨。一周后，他不僅清楚地了解到漆廠的生產(chǎn)流程，同時也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認為工作場所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內(nèi)氣溫只有零下 8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達 得可憐。工人們曾不止一次地向廠領導提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。錢兵還了解了工人的年齡、學歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%年齡在25－35歲之間的占50%，25歲以下的占 36%，35歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)的占 32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學畢業(yè)。錢兵在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動率非常高， 50%的工人僅在廠里工作 1年或更短的時間，能工作 5年以上的不到 20%，這對生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質(zhì)量非常不利。于是，錢兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法： 過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。 可是高廠長卻不這么認為，他恨鐵不成鋼地說： 需要？他們關(guān)心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什么也不關(guān)心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎。 ”采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調(diào)查結(jié)果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。 于是他設計了包括 15個因素在內(nèi)的問卷， 素都與工人的工作有關(guān)，包括：報酬、員工之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰(zhàn)性，能有機會發(fā)揮自身的潛能。此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領導經(jīng)常告訴他們怎樣才能把工作做得更好?；诖?，錢兵認為，導致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低， 到位，人與人之間關(guān)系的冷淡?！窘虒W功能】對組織中人的不同看法，將直接影響到管理者的管理行為。 本案例主要涉及的知識點有： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對保健因素、激勵因素、人的本性假設等知識的理解。案例分析關(guān)鍵詞： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論。【問題】高廠長對工人的看法屬 X理論嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對人的何種假設？根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求?！局R點鏈接】為什么組織內(nèi)有的成員工作積極肯干，有的成員卻消極怠工？行為科學理論認為，人的行為過程表現(xiàn)為：由人的何種動機引發(fā)的，那么，要產(chǎn)生這樣的動機又需要滿足人的何種需要，從本質(zhì)上講，人的工作表現(xiàn)由三個因素決定：能力、動機和環(huán)境。缺少其中任何一個因素，都會影響工作的績效。然而，在不同的組織內(nèi)由于管理者對人的認識不同，他們會采取不同的激勵方式來激發(fā)人的動機，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為。因此，正確認識能引發(fā)人的動機的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好?！景咐治觥扛邚S長對工人的看法屬 X假設嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對人的何種假設？案例中高廠長對工人的看法從人性的假設理論來看，主要體現(xiàn)為 X假設。認為工人懶惰，不思進取，不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為 經(jīng)濟人，與泰勒制的有關(guān)思想是一致的。任，愿意多為工廠干活，工人有發(fā)揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現(xiàn)為Y假設。根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。我價值實現(xiàn)需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導需要。就案例中當前的情況來看，工人的主導需要應該是社交需要、自尊需要和自我價值實現(xiàn)需要。制度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展機會及升職的機會等。面著手來改進油漆廠目前的工作狀態(tài)。）案例6獎金與積極性的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大【教學功能】理論等，通過本案例教學，可以幫助學生更好地理解保健與激勵因素的運用。案例分析關(guān)鍵詞： 保健因素、激勵因素【問題】假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？【知識點鏈接】素是指這樣一類因素：當不具備時會引起人們的不滿；當具備時不會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作以通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。管理者只有從激勵因素入手才能調(diào)動員工的積極性?！景咐治觥靠砂春掌澆竦碾p因素論來分析。赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類： （1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵； 構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。和人的積極性。案例7保利公司的總經(jīng)理[3]保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資 600萬美元，其中固定資產(chǎn) 350萬元，中方占占有47％的股份，主要生產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、 實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。美國人來管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗，有利于消化吸收引進技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。 山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損 80多萬。山姆先生被公司辭退了。姆先生是個好人，在技術(shù)管理方面是個內(nèi)行，為公司吸收和消化先進技術(shù)做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè) 真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調(diào) 我是總經(jīng)理，你們要聽我的 求，工作進入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負責人在職工面前總是強調(diào)和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有 33歲的領導班子。新班子根據(jù)實際情況和組織文化， 迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈?！窘虒W功能】在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的 管理上的隨機制宜。通過本案例的教學，可以幫助學生更好地理解權(quán)變管理理論的思想。案例分析關(guān)鍵詞：權(quán)變管理【問題】試運用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。【知識點鏈接】20世紀70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。他認為：管理變量＝F（環(huán)境變量）理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機應變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。【案例分析】試運用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營失敗的主要原因是：照美國的模式設置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營管理政策；中方總經(jīng)理的成功在于：第一，中方總經(jīng)理了解中國的組織文化，根據(jù)中國的實際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動了員工的積極性；的管理方案和方法。案例8惠普公司的組織文化[4]惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在 1997年，其計算機產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于IBM。惠普公司也是全球著名的電子測試測量儀器公司，它擁有 29000種各類電子產(chǎn)品?；萜盏墓S和銷售部門分布于美國 座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？們就能做到這點。體貼和尊重每個人，承認個人的功績是公司的一大傳統(tǒng)。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。 為每位員工提供了一種能夠按個人生活習慣來調(diào)整時間的機會。公司還實施了獨具特色的 實驗儀器完全開放政策 ，這項政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實驗設備，而還鼓勵他們把設備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎，蓄積了強大的實力。正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣?！窘虒W功能】例為學生更好地理解這一問題提供了較好的素材。案例分析關(guān)鍵詞：人的本性假設、管理學派、需要層次理論、強化理論【問題】根據(jù)本案例，休利特認為員工是（ 。

系統(tǒng)管理B.權(quán)變管理C.行為科學 D.管理科學4.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D復雜人為（。A.系統(tǒng)管理B.能級管理 C.人本管理 D.目標管理惠普公司推行的靈活工作時間方案， 體現(xiàn)了（）思想?！緟⒖即鸢浮?.C2.C3.B4.C5.A案例9中太公司[5]

重員工的（。安全需求B.生理需求C.尊重需求D自我實現(xiàn)需求強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（ 。正強化B.負強化C.懲罰D.自然消退中太數(shù)據(jù)通信有限公司（簡稱中太公司）初創(chuàng)于1996年初，是一家專業(yè)的 IT領域技術(shù)、服務提供商。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。 目前公司注冊資本為 幣。該公司現(xiàn)擁有員工 400人，其中產(chǎn)品應用研發(fā)和技術(shù)服務人員占 70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術(shù)支持及客戶服務中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等 立體的公司運作體系。與許多世界著名設備及軟件生產(chǎn)廠家有著長期的合作和密切的關(guān)系，能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整體解決方案， 并通過分布全國的技術(shù)服務體系， 能保證提供及時周到的技術(shù)服務。 同時，致力于推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國際化進程。信息技術(shù)的發(fā)展一日千里，容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國IT行業(yè)的一顆新星，一、以激勵為主導的績效考核為企業(yè)管理所重視，健全績效考核內(nèi)容及提升績效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強市場競爭力，從而達到職能適配的最佳結(jié)合。中太公司深刻把握了這一理念并運用到實際工作中去，實現(xiàn)了以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益 。績效管理工作通過績效目標的設定和績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估， 效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息，同時，會引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強勢管理相繼為企業(yè)所運用并取得了一定的成效。中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點，不像那些在市場上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對優(yōu)秀的實行獎勵，對業(yè)績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應地給予指導，促使其作出改進；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度， 與其它IT行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關(guān)注。本的工作氛圍。著眼于鼓勵績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè)共贏、共榮，激發(fā)員工的責任心和進取心。 中太公司總裁許嶺先生說過， 希望公司保持一種長久的發(fā)展力， 而不是追求短期的效益 中太公司在績效管理方面所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷，與其 依靠員工創(chuàng)造卓越 的公司宗旨有著異曲同工之處。二、溝通：壓力傳遞的另一種方式從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務就是提升人力資源的效能。而據(jù)統(tǒng)計，人在缺乏壓力和激勵的情況下，只發(fā)揮不到 ，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個員工清楚自己的工作目標，組織也有據(jù)可考。中太公司雖未實行末位淘汰制， 但并沒有否認目標管理的重要性， 壓力傳遞依然存在。中太公司的壓力傳遞管理是其獨特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得， 而公司制定出的相應措施也呈現(xiàn)多樣化。但在中太公司，整個機構(gòu)體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個渠道：一是通過任務分解向中層傳遞壓力，分到各個部門。即由公司總部制定目標管理，下發(fā)到公司各個部門，進而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感受到的壓力 的核心理念，中太公司實行了員工與高層 面對面溝通制，如通過電視會議與北京總部高層進行溝通，按月按季度舉辦員工座標，讓員工自發(fā)感受到來自上層與市場的壓力。自答復，員工們的建議在高層也會很快得到反饋。這種開放的溝通機制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式。實際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業(yè)實現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務管理有效整合的紐帶。或者說，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。三、以資本投入為導向的員工培訓人力資源管理專家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理（ 訓不僅能提升現(xiàn)有人才的技能、使員工有充分的能力應對未來的挑戰(zhàn)，同時也為員工提供了很好的發(fā)展空間，起到激勵和吸引人才的雙重作用。從這個意義上說，培訓是 HRD的不可或缺的重要手段。公司的做法給我們引入了一個大膽而全新的概念：培訓是企業(yè)的一項資本投入。作為投入，企業(yè)所注重的自然是回報了，讓員工培訓與企業(yè)的目標管理并駕齊驅(qū)，這是中太公司推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種新嘗試。在每年的總預算制定過程中，一些企業(yè)為追求眼前的短期效應，都把培訓費用視為一種額外支出，對經(jīng)費減了又減。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對培訓舍得投錢在業(yè)界是出了名的。王麗君總監(jiān)分析說，中太公司正處全線上升時期，提高員工自身能力與崗位兩者的適配度，是解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在。為此，中太公司制定了一項特別的計劃，每年，公司都要拿出很大一部分經(jīng)費用于員工的培訓，并把它納入競爭機制，成為激勵員工的一種重要形式。同時，培訓也成為公司對員工業(yè)績與能力的一種肯定，使員工能清楚地看到自己的職業(yè)上升空間，從而營造出一種積極向上的企業(yè)文化。中太公司在每年的培訓方案設計時，都有明確的目標與側(cè)重點，倡導 以市場為立足點的培訓原則，力求員工通過接受嚴格的培訓，在能力上有質(zhì)的提高，以此達到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化。多年來，中太公司制定訓項目的時間與內(nèi)容上將作靈活調(diào)整。進一步細化，分為內(nèi)訓與外訓兩種。內(nèi)訓主要對員工進行企業(yè)產(chǎn)品、管理常識、企業(yè)文化等方面的認知，以此增強員工的向心力及對企業(yè)的認同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓，而針對一些特殊崗位，則會在培訓時間與培訓內(nèi)容上作相應的調(diào)整。外訓分為兩種，一是 請進來，即企業(yè)根據(jù)市場及工作職位所需，從學、研究機構(gòu)及培訓中心等地請來專業(yè)人士，對員工進行技術(shù)、方法上的指導，從而提高員工的從業(yè)素質(zhì)；另學習，學成后將擔任企業(yè)發(fā)展的技術(shù)骨干，成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。略為導向的員工培訓，有效地提高了員工的技能及市場適應能力，對內(nèi)部現(xiàn)有人才作了深層次的挖掘，從而在實質(zhì)上提升了企業(yè)自身的 蓄水功能，推動了企業(yè)優(yōu)秀團隊的創(chuàng)建?！窘虒W功能】增強對組織的凝聚力和向心力?？捎糜谥v授管理歷史與思想和管理的核心時參考。案例分析關(guān)鍵詞：激勵、溝通、培訓、績效考評、向心力【問題】中太公司打造一流團隊的做法是（ 。視人為核心B.視技術(shù)為核心C.視合作關(guān)系為核心 2.中太公司的公司宗旨是（ 。A.依靠技術(shù)創(chuàng)天下 B.依靠員工創(chuàng)造卓越

C.視員工為最寶貴的資源和財富 D.B+C3.績效考核是企業(yè)管理中的（ 。A.一貫做法B.偶爾行為C.重要環(huán)節(jié)D.A+C4.績效考核是（ A.金錢激勵 B.思想激勵C.目標激勵 都不是本公司通過溝通的主要目的是（ 。加強理解 B.傳遞壓力C.接受命令 制定計劃該公司認為HRMHRD相比（。A.HRD 更重要B.HRM更重要C.二者一樣重要 D.都不重要該公司的培訓是以（ ）為導向?！緟⒖即鸢浮?.A2.D3.D4.C5.B6.A7.B8.C9.C

技術(shù)B.戰(zhàn)略C.項目D.人才現(xiàn)狀該公司的管理始終體現(xiàn)出（ ）的管理原理。以績效為本 B.以溝通為中心C.以人為本D以任務為核心注（。技術(shù)因素B.資本因素C.人文關(guān)懷、寬松的工作環(huán)境 績效考核美國西雅圖的派克魚市場，主要賣海鮮，但《財富雜志》 500大企業(yè)的高層，卻紛紛到魚檔偷師學管理。這個每逢假日總會吸引 4萬名游客慕名而來的魚市場，除了魚檔外，還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾300家，聚集了約 100個農(nóng)民和150個手工藝作者。魚檔老板日裔美國人橫山說出了經(jīng)營重點： 我們的首要工作不是魚， 而是要讓顧客有美好的一天。 員工甚至會在顧客面前，突然拿出一尾滿臉兇相的大鯊魚來嚇唬顧客，這反而博得顧客的歡笑。為了改善包裝貨物的速度， 節(jié)省員工從柜臺走出來拿了顧客挑選的魚再走回柜臺埋單的麻煩， 拋魚的手法——負責柜臺的服務人員，收到顧客買魚的要求后，便會向魚市場的魚販大喊，而所有魚販都會喊出魚名，其中穿橙色圍裙的魚販，便會以俐落的身手將魚如拋籃球似的拋給柜臺前的人員包裝。包好的魚給顧客帶走。的團隊。這種既快速又精彩的交貨方式，充滿著獨特的人情味，漸漸成為魚市場的的顧客，都喜歡看魚販拋魚、開玩笑和唱歌，將趣味融入工作中。顧客買得開心之余，整個交易環(huán)境也變得鬧哄哄起來。(中譯本《魚》)環(huán)境：寓游戲于工作——游戲不僅是項活動， 它也是種想法——可以為手上的工作注入新活力， 的解決辦法。創(chuàng)造別人美好的一天 ——若令人難忘的服務能 創(chuàng)造別人美好的一天 ，你就會有能力將一成不變的習慣，扭轉(zhuǎn)成特別的回憶。人在心也在——你會筋疲力盡，是因為做事不專心。 人在心也在是練習全神貫注并打擊疲勞的最好辦法。選擇你的態(tài)度——你若老往壞的方面看，就會發(fā)現(xiàn)生活一無是處。 要是你發(fā)現(xiàn)目前的生活態(tài)度不是你想要的，可以換個新的態(tài)度。背景介紹：暢銷書《魚：一種提高士氣和改善業(yè)績的奇妙方法》本書就是以這個魚市場為背景的虛構(gòu)故事。 故事里有一個女經(jīng)理， 肩負了不可能的任務，要把公司里一個多年來奄奄一息、沒有活力的部門脫胎換骨，變成效率高超的團隊。她靠活用派克街學來的簡單明了的工作哲學，凝聚了部屬的力量，完成了令人刮目相看的轉(zhuǎn)型大業(yè)。這本可愛的企管小書里講的是，開創(chuàng)一個令人耳目一新、愜意愉快的工作環(huán)境的要訣。在這樣的環(huán)境即使是碰上不喜歡的工作， 我們也能心甘情愿地去做，而這樣的工作態(tài)度將為你找到內(nèi)心深處一直存在的活力、熱情及創(chuàng)造力的源頭活水。三、計劃案例1010分鐘提高效率[6]美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教： 如何更好地執(zhí)行計劃的方法？ 。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高 50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說： 上寫下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了約 5分鐘時間寫完。利接著說：現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。利說：好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。 ”一個月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一?！窘虒W功能】全部精力去實現(xiàn)之。本案例涉及計劃的重要性、內(nèi)容、制定計劃的原則等知識點。案例分析關(guān)鍵詞：計劃、制定計劃的原則【問題】為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？效率專家利認為即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事 定計劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。 能有這么大的作用？【知識點鏈接】計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。計劃便于控制和經(jīng)濟原則【案例分析】為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？劃的具體時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。效率專家利認為即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事 定計劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則， 切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。 能有這么大的作用？計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。案例11Swan公司自行車市場計劃與決策 [7]Swan于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。 公司占有美國自行車市場 25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。小Swan是創(chuàng)始人的長孫， 1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。70年代，Swan公司不斷投資于它強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌，以便主宰 10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代了 10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。 Swan公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會。 變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。 結(jié)果，Swan公司的市場份額開始迅速的被更富有遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石?；蛟S，Swan公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品， 能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。 作為對付這種競爭的一種策略，Swan公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上 Swan商標在美國市場上出售。1981年，當Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分， Swan公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。 作為交換條件，Swan公司進口和在美國市場上以Swan商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言： “Swan將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！蹦昃奕斯久磕杲桓督o Swan公司70萬輛自行車，以Swan商標銷售，占Swan公司銷售額的 90%。幾年后，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標出售的，而Swan公司怎么樣了？當它的市場份額 1992年10月跌到5%時，公司開始申請破產(chǎn)【教學功能】作為管理的四大職能之首，計劃的重要性顯而易見，而計劃的制定根據(jù)所涉及的時間又可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認為： 有可無，因為它有太多的不確定性，因為它太籠統(tǒng)，因而對組織目標的實現(xiàn)沒有太大的影響 。這種觀點是不對的， 長期計劃體現(xiàn)了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針， 組織各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標與要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。因此長期計劃的制定對組織而言非常重要。案例分析關(guān)鍵詞：計劃的制定、環(huán)境影響因素、長期計劃【問題】按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在 60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？【知識點鏈接】制定計劃首先要明確問題，發(fā)現(xiàn)市場機會；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學的多方案分析和抉擇?！景咐治觥堪瓷鲜鲇绊懹媱澋臋?quán)變性因素，公司在 60、70、80年代的計劃應該是怎樣的？權(quán)變變量要求包含以下四個因素： 組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計劃。1965年，即60年代，公司占有美國自行車市場 25%的份額?？梢哉f組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應該更具有明確的目標，因此應該制定短期的計劃。 （1）擴大現(xiàn)有的市場份額，建立強大的容量分銷網(wǎng)絡和鞏固品牌優(yōu)勢，提高收入以增加利潤。 車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。1975年，公司已進入成熟期，則應制定長期的具體計劃：（1）根據(jù)利潤=收入－成本，當產(chǎn)品達到一定的成熟期后，考慮如何切實有效地縮減成本，以提高利潤。代。1985年，公司產(chǎn)品已進入衰退期， 市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走 也應從具體性轉(zhuǎn)入指導性，目標要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應該是短期的更具體指導性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎上，尋找新的目標，重整 Swan公司雄風。應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？更有效的長期計劃將會挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在 申請破產(chǎn)的境地。主要從以下三方面論述。趨向于包含持久的時間間隔， 并且覆蓋較寬的領域和不規(guī)定具體細節(jié)。 務是設定目標。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當?shù)膶Σ?，以迅速對不斷變化的環(huán)境做出有效的反應，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。（2）Swan自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境，制定一個有效的長期計劃。從案例中看出，Swan自行車公司在70年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌，以便主宰 10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉(zhuǎn)變了，??”，該公司也有它的基礎是假定未來的時代將比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應環(huán)境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入 80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而Swan公司則錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機會 ，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。Swan公司在70年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中， 著眼于被動地應付競爭， 而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ，最終陷入公司開始申請破產(chǎn)的窘境地。這整個的過程充分說明 Swan公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理過程共包括 9個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細分析 Swan公司：當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略。在 60年代Swan公司占有美國自行車市場 時，公司則不應僅局限于目前的良好局面，而應更深入地對環(huán)境進行分析，確定企業(yè)當前的目標和戰(zhàn)略，促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。析的基礎上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后 送給巨人公司。最終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。組織的宗旨和目標，制訂戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。 Swan公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。在戰(zhàn)略實施過程中，則還牽涉到員工的 招聘、選拔、培訓、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇， Swan組織不是與員工進行談判，而是關(guān)閉了工廠。 ”。當戰(zhàn)略實施后，管理者則應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果 Swan公司能如前所述，進行戰(zhàn)略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當前的困境。案例12福特的Focus[8]福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā) Focus是為了取代已具有 30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。福特Focus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。目前， Focus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在 2000年，福特在全球大約銷售了 100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特 了《車與駕駛員》雜志第19屆十佳房車評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特 市場中非常具有吸引力。福特Focus是在四個不同的國家中進行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。 福特計劃每年將生產(chǎn)超過 多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在設計過程中，福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全平臺，汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化， 但15%則根據(jù)當?shù)叵M者需要和口味進行調(diào)整，使Focus的風格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應當?shù)厥袌龅奶厥庑枰c特征。其他的關(guān)鍵性設計特征是使用智能型空間。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為， Focus車型的設計是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特 Focus比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間。【教學功能】通過本案例的教學，可以幫助學生們了解計劃的不同類型； 計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。本案例涉及的主要知識點有：計劃的類型、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，適合于學習計劃職能時使用。案例分析關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃【問題】談談福特的Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持 戰(zhàn)略的有效性？聯(lián)系本案例談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同?！局R點鏈接】戰(zhàn)略性計劃體現(xiàn)了組織未來相當一段時期的總體活動內(nèi)容和發(fā)展方向； 則是對在戰(zhàn)略性計劃指導下的具體的活動方式的選擇與描述【案例分析】制定計劃的前提條件是組織對市場的準確了解與把握，做計劃的依據(jù)是組織的目標與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，當然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略。一項完善的計劃是組織獲得成功的關(guān)鍵。本案例圍繞福特公司的新產(chǎn)品Focus從設計、制造到市場定價的全套規(guī)劃展開，聯(lián)系問題作如下分析：談談福特的Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)福特的Focus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。為達到此目標，福特提出了 全球性思考，地區(qū)性行動 。即其產(chǎn)品既要實現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實施跨國經(jīng)營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是 100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的 85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的 金屬設計，根據(jù)當?shù)叵M者需要和口味進行調(diào)整，使 Focus的風格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應當?shù)厥袌龅奶厥獾男枰c特征。福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持 戰(zhàn)略的有效性？福特保持其汽車產(chǎn)品的 的統(tǒng)一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫的質(zhì)量標準與質(zhì)量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住 為本的服務理念。相反，如果采用 100%的統(tǒng)一標準生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到 Focus的銷售，因為不同地區(qū)人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應對千差萬別的消費需求，只會降低其產(chǎn)品的適應能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。聯(lián)系本案例談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。問題。而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計劃指導下，具體解決如何去做的問題，表現(xiàn)在操作層面上。案例13王廠長的會議[9]王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù) 4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產(chǎn)設備 )的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上 8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得 4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標， 我們必須從硬件條件入手??即引進世界一流的先進設備， 就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進。我想這也并非不可能， 4年前我們不就是這樣做的嗎 ?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了， 廠內(nèi)外事務也相應地增多了， 大家都是各部門的領導及主要負責人， 我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！睍鲆黄C靜，大家都清楚記得， 4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近 后來王廠長談了他近三個月對市場、 政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見， 10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后， 由于不配套和技術(shù)難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子， 便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定， 民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定。現(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會場上有近70%人投了贊成票?！窘虒W功能】民主決策？本案例為學生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時選用。案例分析關(guān)鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素?！締栴}】王廠長的兩次決策過程合理嗎 ?為什么?如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作 ?影響決策的主要因素是什么 ?【知識點鏈接】決策是指為實現(xiàn)某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（ 1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標）；（ 2）擬定各種可行備選方案；（ 備選方案進行評價與選擇；（ 4）實施和審查方案。影響決策的主要因素有：（ 1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。【案例分析】王廠長的兩次決策過程合理嗎 ?為什么?分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作 ?限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。1. 影響決策的主要因素是什么 ?影響決策的主要因素有：（ 1）決策者。如決策者對風險的態(tài)度；（ 2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。案例14這家酒業(yè)公司怎么了和完成情況，一年進行一次績效評估。售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。 不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。 家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分何組織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑。【教學功能】案例分析關(guān)鍵詞：目標、目標管理【問題】本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？【知識點鏈接】目標管理作為一種行之有效的管理方法， 在很多組織推廣使用。但有效實施目標管理法（或者說要使目標管理法得到很好地應用）的條件是：目標要明確；組織內(nèi)各部門之間要相互協(xié)作和加強溝通；目標的設定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可能影響目標管理方法的實施效果，甚至是影響到組織最終目標的實現(xiàn)?！景咐治觥勘景咐膯栴}可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？目標管理是員工參與管理的一種形式， 強調(diào)“自我控制”， 注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網(wǎng)絡體系，保證目標管理應有的效果，反而會形成負面影響。做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。三是目標的設定不全面，過于關(guān)注績效評估，而忽視了其他目標的設定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。四、組織案例15浪濤公司浪濤公司是一家成立于 1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司， 由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。學功能】何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設計相適應的組織結(jié)構(gòu)，對組織的有效運行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設計等教學內(nèi)容，可在講授組織職能時選用。案例分析關(guān)鍵詞：部門化形式、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ ） A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ ）直線制B. 事業(yè)部制C.職能制D. 矩陣制事業(yè)部制的特點為（ ）統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心以上三者都是裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認為最合理的評價是（ ）度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整致失控但是在具體操作上有些急躁對的，避免了一場重大危機發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（ ）A.產(chǎn)品部門化B.地區(qū)部門化顧客部門化.參考答案】1.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C9.B分析要點:

總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（ ）沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)劃分問題根本就不應該設立獨立的分公司行廣泛的溝通當總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)， 這是行使了（）直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個人職權(quán)你認為本案例最能說明的管理原則是（ ）管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責對等原則公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（ ）A.程序性決策B.非程序性決策戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務決策與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上； 分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。分權(quán)的組織均難以有效地運行。當環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗； 者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。?。还疚幕菰S低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式。案例16誰擁有權(quán)力憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！薄窘虒W功能】直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系， 而職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。 在管理工作中，處理好這三種職權(quán)的關(guān)系，是使組織高效率運行的有力保證。本案例主要涉及職權(quán)結(jié)構(gòu)設計（職權(quán)的劃分）、權(quán)力類型等教學內(nèi)容，可在講授組織職能部分時選用。案例分析關(guān)鍵詞：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。【問題】王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權(quán)？這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理， 該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀【知識點鏈接】直線職權(quán)是某個職位、某個部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力。職能職權(quán)是某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。該職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間?！景咐治觥客跞A明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于直線職位和參謀職位。嚴高工在實際工作中行使的是職能職權(quán)。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權(quán)。這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理， 請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權(quán)。處理好三種職權(quán)關(guān)系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職直線人員不為參謀所左右。別，即下一級職能職權(quán)不應越過上一級直線職權(quán)。案例17一封辭職信[10]您好！下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上份床位利用情況報告，讓我 10：00前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手， 從我這要走了她