建設(shè)工程代建管理辦法講解

XX-代建管理辦法講解（二）項目實施部分、項目收尾部分目錄代建項目實施部分管理2代建項目前期部分管理1代建項目收尾部分管理3代建項目前期部分管理

XX代建管理辦法—項目前期部分管理，不納入本次講解范圍。代建項目前期部分管理1代建項目實施部分管理代建項目實施部分管理2代建項目實施部分管理代建制項目管理現(xiàn)狀分析1由于各地政府推行代建制力度不統(tǒng)一，代建制相關(guān)制度配套也不完善；23各地區(qū)在實施代建中存在一定的差異，如浙江省與杭州市都有一些差異；在同一地區(qū)由于不同使用人之間不同認識和要求的差異，導(dǎo)致代建制實施模式的不統(tǒng)一。代建項目實施部分管理

XX代建項目管理現(xiàn)狀分析3項目部往往隨著業(yè)主對代建制的理解，形成該項目部的特殊管理模式2公司未明確相對清晰的代建管理模式，由于對管理模式的理解不同，導(dǎo)致現(xiàn)場項目部與專業(yè)部門之間矛盾依然突出1公司大量的新員工加入，以前做監(jiān)理、施工等相關(guān)行業(yè)，對代建制和公司項目管理情況了解少，公司系統(tǒng)培訓(xùn)未能同步代建項目實施部分管理

XX代建項目管理模式考慮代建制推行現(xiàn)狀和社會背景；結(jié)合XX公司自身的管理優(yōu)勢，并適應(yīng)公司跨越式發(fā)展的需要；分析代建合同目標、項目背景、代建項目經(jīng)理能力等因素。將公司的代建管理模式分為：

XX代建項目管理模式應(yīng)急型代建管理模式互補型代建管理模式標準型代建管理模式項目部實施代建項目實施部分管理部門項目部互補實施各部門實施代建項目實施部分管理代建管理模式在項目中不是一成不變的，可能因為項目背景在實施過程中發(fā)生變化，也可能因為管理團隊中代建項目經(jīng)理人員變動等原因造成模式調(diào)整。一般情況下，在項目前期由項目管理辦根據(jù)實際情況確定模式。重大、重點代建項目管理模式確定由項目管理辦組織公司生產(chǎn)、商務(wù)、人力資源主要領(lǐng)導(dǎo)商議確定。針對選擇確定模式后，由項目管理辦對代建項目經(jīng)理和相關(guān)團隊和各部門進行該項目運作模式的交底。

XX代建項目管理模式代建項目實施部分管理代建項目經(jīng)理具備的能力：具備項目整體全局把控能力，綜合能力較強；團隊建設(shè)能力較好，充分發(fā)揮項目部每位員工能力，團結(jié)協(xié)作；組織溝通協(xié)調(diào)能力強，各協(xié)作單位各司其職，關(guān)系融洽；專業(yè)基礎(chǔ)扎實，熟悉項目發(fā)展各階段特點，了解工程相關(guān)各專業(yè)；為推動項目順利實施，主動性強。標準型代建管理模式—項目部實施為主代建項目實施部部分管理項目部實施管理理為主，是責(zé)任任主體，各部門門承擔(dān)專業(yè)技術(shù)術(shù)支持工作，不不承擔(dān)相關(guān)協(xié)調(diào)調(diào)管理等工作。。代建項目經(jīng)理是是項目目標責(zé)任任中心，組織協(xié)協(xié)調(diào)管理項目團團隊，積極主動動推進項目各項項工作的開展。。在關(guān)鍵工作中，，各專業(yè)部門應(yīng)應(yīng)主動參與實施施（編制、審核核、評估交底等等），部門對項項目做技術(shù)支持持、咨詢、指導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)督等相關(guān)關(guān)的工作。標準型代建管理理模式是公司長長期發(fā)展打造的的模式。標準型代建管理理模式—項目部實施為主主代建項目實施部部分管理標準型代建管理理模式—項目部實施為主主標準型代建管理理模式應(yīng)該是公公司代建項目的的示范項目，應(yīng)應(yīng)該主動幫助其其他類型項目部部，特別同類型型的項目；率先做好代建項項目的經(jīng)驗總結(jié)結(jié)工作，充實代代建數(shù)據(jù)庫，主主動做到經(jīng)驗分分享。代建項目實施部部分管理標準型代建管理理模式—項目部實施為主主備案、總結(jié)通報、咨詢技術(shù)支持監(jiān)控、考核監(jiān)控、考核總結(jié)、協(xié)助組織、實施支持、配合監(jiān)控三方角色定位代建項目實施部部分管理在公司目前的代代建項目中，雖雖然基本上沒有有按標準型模式式實施的，但管管理比較順利、、相對成熟穩(wěn)定定類似項目，可可以按標準型代代建管理模式實實施，總結(jié)實施施經(jīng)驗。目前公司接近標標準型代建管理理模式有：余杭人民醫(yī)院工工程浙江省質(zhì)量技術(shù)術(shù)監(jiān)督局檢測實實驗室工程黃巖商業(yè)街安置置房A7/A10地塊工程…………標準型代建管理理模式—項目部實施為主主代建項目實施部部分管理代建項目經(jīng)理在在綜合協(xié)調(diào)、組組織溝通、團隊隊建設(shè)管理能力力有限，較多為為初任代建項目目經(jīng)理崗位，能能力還未能達到到勝任的要求。。其他各管理團團隊成員能力也也較弱。應(yīng)急型代建管理理模式，項目管管理辦組織多個個部門參與（派派人）項目協(xié)調(diào)調(diào)管理等工作，，在重要時刻部部門應(yīng)直接派人人駐現(xiàn)場協(xié)調(diào)處處理問題。應(yīng)急型代建管理理模式中，項目目管理辦成為實實際的代建項目目經(jīng)理，協(xié)調(diào)各各專業(yè)部門參與與實施，各專業(yè)業(yè)部門對該類型型的代建項目必必須高度重視。。該類型的項目目往往風(fēng)險也最最大。應(yīng)急型代建管理理模式—各部門實施為主代建項目實施部部分管理總結(jié)、學(xué)習(xí)配合、溝通指導(dǎo)實施組織協(xié)調(diào)管理組織協(xié)調(diào)管理技術(shù)支持配合實施組織、監(jiān)控應(yīng)急型代建管理理模式—各部門實施為主三方角色定位代建項目實施部部分管理應(yīng)急型代建管理理模式，是由于于跨越式發(fā)展過過程中短時間出出現(xiàn)的模式，公公司在生產(chǎn)、人人力資源等部門門應(yīng)加強儲備代代建項目經(jīng)理的的培養(yǎng)和管理，，盡快減少直至至取消該模式。。應(yīng)急型代建管理理模式的代建項項目經(jīng)理應(yīng)珍惜惜機會，努力學(xué)學(xué)習(xí)，盡早、盡盡快將項目轉(zhuǎn)型型為互補型代建建管理模式。應(yīng)急型代建管理理模式—各部門實施為主代建項目實施部部分管理目前公司接近應(yīng)應(yīng)急型代建管理理模式有：杭州地下糧庫803工程臺州市第二人民民醫(yī)院玉環(huán)第二人民醫(yī)醫(yī)院…………應(yīng)急型代建管理理模式—各部門實施為主代建項目實施部部分管理代建項目經(jīng)理具具有一定的綜合合協(xié)調(diào)、組織溝溝通、團隊建設(shè)設(shè)管理能力，基基礎(chǔ)扎實，基本本能勝任代建項項目經(jīng)理崗位，，但不能完全勝勝任。其他各管管理團隊成員各各司其職，基本本能勝任崗位。。根據(jù)項目團隊的的劣勢，個別部部門需要承擔(dān)專專業(yè)組織實施及及參與（派人））項目協(xié)調(diào)管理理等工作。其他他部門仍然承擔(dān)擔(dān)專業(yè)技術(shù)支持持工作，不承擔(dān)擔(dān)相關(guān)協(xié)調(diào)管理理等工作?；パa型代建管理理模式—部門項目部互補補實施代建項目實施部部分管理明確代建項目經(jīng)經(jīng)理應(yīng)統(tǒng)籌安排排代建管理，是是項目目標責(zé)任任中心。項目在實施過程程中，各專業(yè)部部門和項目團隊隊?wèi)?yīng)先學(xué)習(xí)后實實施的指導(dǎo)思想想。特別是參與與專業(yè)管理的部部門對項目部多多指導(dǎo)、培訓(xùn)。。通過項目管理團團隊的努力，不不斷學(xué)習(xí)、充實實短板，將互補補型代建管理模模式盡快轉(zhuǎn)型為為標準型代建管管理模式?；パa型代建管理理模式—部門項目部互補補實施代建項目實施部部分管理公司大約1/2以上的項目為互互補型代建管理理模式，都需要要個別專業(yè)部門門重點參與管理理，才能保證項項目順利實施。。目前公司屬于互互補型代建管理理模式有：富陽醫(yī)療中心項項目仙居人民醫(yī)院項項目浙江海洋學(xué)院蕭蕭山校區(qū)…………互補型代建管理理模式—部門項目部互補補實施代建項目實施部部分管理本月代建管理辦辦法將正式下發(fā)發(fā)，所有新代建建項目都按代建建管理辦法確定定管理模式并實實施；原實施的代建項項目暫不全部調(diào)調(diào)整，現(xiàn)對以下下介紹到的項目目部試點調(diào)整實實施；下一步，各項目目部和各部門均均嚴格按辦法執(zhí)執(zhí)行。代建管理辦法的的實施標準型代建管理模式應(yīng)急型代建管理模式互補型代建管理模式1余杭人民醫(yī)院工程杭州地下糧庫803工程富陽醫(yī)療中心項目2浙江省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局檢測實驗室工程臺州市第二人民醫(yī)院仙居人民醫(yī)院項目3黃巖商業(yè)街安置房A7/A10地塊工程玉環(huán)第二人民醫(yī)院浙江海洋學(xué)院蕭山校區(qū)代建項目實施部部分管理各專業(yè)部門派駐駐人員充實項目目管理辦，集體體共同辦公；更深入了解項目目實際情況，加加強進度、投資資等各方面的動動態(tài)監(jiān)控；強調(diào)“先指導(dǎo)、、后實施”，落落實交底，必須須清楚掌握后上上崗的指導(dǎo)思想想；重視前期規(guī)劃、、計劃，風(fēng)險和和目標過程動態(tài)態(tài)監(jiān)控；充實項目管理辦辦代建項目實施部部分管理為什么招標經(jīng)常常制約項目推進進？該階段由招標代代理公司實施，，但是目前市場場上的代理公司司只對單次招標標熟悉，并且對對單次招標和整整體招標的進度度無控制手段；；招標階段需要確確定明確的標準準、檔次、價格格等工作多而繁繁瑣，招標階段段越清晰，后續(xù)續(xù)實施越順利；；招標過程具有很很多不確定性，，投訴、廢標等等；我們對招標也沒沒有全局性。所所以我們的重點點工作如何抵御御風(fēng)險，推進項項目開展。代建項目收尾部部分管理代建項目收尾部分管理2經(jīng)過前期的文檔檔管理交底，在在過程中的學(xué)習(xí)習(xí)培訓(xùn)，文檔管管理部還應(yīng)定期期對代建項目部部文檔進行檢查查、指導(dǎo)，在竣竣工前期協(xié)助代代建項目部匯總總檔案。項目竣工后代建項項目部組織施工、、監(jiān)理等相關(guān)單位位資料專題會議，，要求竣工后7天將完整資料上報報代建項目部，文文檔管理部與代建建項目部共同復(fù)查查資料，在竣工15天內(nèi)代建項目部代代表建設(shè)單位報當(dāng)當(dāng)?shù)爻墙n案館備備案。備案后代建建項目部應(yīng)將所有有資料（含電子版版）備份歸檔文檔檔管理部，至此項項目部文檔管理工工作結(jié)束。檔案歸檔代建項目收尾部分分管理在項目竣工后，施施工企業(yè)在規(guī)定時時間內(nèi)上報結(jié)算資資料，代建項目部部與投資資金部，，分別審核結(jié)算報報告及相關(guān)附件資資料，最終報審計計單位結(jié)算審計。。辦理最終結(jié)算資資金撥付等手續(xù)。。投資資金部組織代代建項目部、公司司財務(wù)部，按照相相關(guān)規(guī)定代表建設(shè)設(shè)單位編制項目決決算報告，并配合合相關(guān)主管部門審審查?？⒐そY(jié)算、決算代建項目收尾部分分管理代建項目部竣工驗驗收、檔案移交（（結(jié)算審計）后，，由項目團隊成員員共同完成該項目目的《代建項目總結(jié)》，總結(jié)項目目標的的完成情況，產(chǎn)生生的教訓(xùn)和總結(jié)良良好的經(jīng)驗，給后后續(xù)其他項目進行行參考和提高，最最后由項目管理辦辦對項目總結(jié)報告告進行評價。項目總結(jié)報