產品總監(jiān)成長的四點能力及六個反思正式版

2019進階指南：產品總監(jiān)成長的四點能力及六個反思在過去的一年中，身為產品經(jīng)理的你，能力上有哪些提升？還有哪些不足點？本文總結了關于產品總監(jiān)成長的四點能力以及六個問題的反思，與大家分享。對于一個專業(yè)級的產品經(jīng)理成長為產品總監(jiān)來說，需要面對從執(zhí)行崗走向管理崗的重心調整，而管理中最核心的兩點就是管事和管人，我總結了關于產品總監(jiān)成長的四點能力，與大家分享：業(yè)績達成，對當前事情的交付。首先就是要對結果負責，如果業(yè)績完不成，做再多過程化的事物也都只是空談；團隊培養(yǎng)，對團隊中獨立個人的能力提升。通過業(yè)績的達成，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，讓每個人在達成目標的過程中得到能力的提升，只有個人成長和團隊成長協(xié)同共贏，才能成為一個可持續(xù)發(fā)展的組織；組織建設，對人與人之間協(xié)作效能的提升。當每個人的能力獲得成長之后，需要讓團隊做到1+1>2的網(wǎng)絡效應，只有達到這種效果，用人的邊際效果才是遞減的，也即團隊里面每增加一個人，能產生業(yè)績的倍速增長，這個就是需要流程和制度來做保證的；業(yè)務創(chuàng)新，對于未來事情的規(guī)劃。我們需要時刻保持風險意識，提前預判當前業(yè)務瓶頸到來的時間點，做好長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務拆解，合理配置資源，以滿足未來市場的發(fā)展需求，這一點尤其難，因為是首先是需要保證當前的業(yè)務目標能夠達成，光看遠處，不顧當前的生存環(huán)境，可能就見不到明天的太陽了。對于新上任的產品總監(jiān)，此四者順序不能亂，同時還需要不斷在人和事之前做平衡，在短期和長期之間做平衡，在個人和團隊之間做平衡，下面我就將以上4點能力，拆成16個小點逐一分析。NO1.業(yè)績達成計劃制定一般來說每年公司都會自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，緊接著就會拆解下來部門指標，又或者說要求部門根據(jù)大戰(zhàn)略，自己報本年度部門的計劃和預算，這就需要有計劃進行制定，然后將其合理分配到每個人頭上。其中的拆解就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層傳遞至基層以保證個人目標與組織目標一致的過程，這個直接影響到了最終的績效達成。部門中每個成員的績效制定，需要上下級之間多次溝通，達成共識之后方可簽署PBC，也即個人的績效承諾，主要是讓員工了解自己本年度的重要工作事項，抓取核心交付物，同時還有一種組織的被托付感和儀式感。因為每個人都希望自己被依賴，同時也需要對自己的言行和他人的信任負責，只有上下級充分溝通認可的績效計劃，才能得到充分的執(zhí)行。溝通輔導為了保證最終績效的達成，我們不僅需要關注每個階段的成功，同時更需要關注的是過程，眾生畏果，菩薩畏因，結果是過程的積累所造成的，所以績效溝通與輔導是要在工作開展中就持續(xù)進行的，及時進行提醒和整改，而不是等到結果已定的時候再進行考核，這也是績效管理與績效考核的核心區(qū)別。過程的及時提醒和糾偏，能夠有效提升員工績效，同時也可以改善組織之間的關系，打破考核者和被考核者之間的對立關系，讓大家都奔著同一個目標達成而去。比如每一次的產品評審，其實就不是等到產品經(jīng)理把自己的設計稿做完之后，然后直接拿給技術的小伙伴去進行評審，最后在需求評審會上被噴的體無完膚，而是應該產品部內部過審，自己互懟，完善邏輯流程之后再交付出去，一方面會使得每個產品經(jīng)理在評審時，底氣更足，同時也能提高團隊的整體工作效率?？冃Х答伩冃Х答伿强冃Ч芾淼牡谌?，考核的結果需要在員工績效獎金、薪酬調整、培訓資源、崗位變動等人力資源的各環(huán)節(jié)充分掛鉤，以保證考核對目標正向激勵，負向鞭策的作用。同時還要保證數(shù)據(jù)考核的準確性和可靠性，然后針對最后的績效考核的結果及時給予員工有效反饋，需要逐個進行單獨面談，詳細溝通評估結果以及需要改進的方向，關于面談有以下建議：（1）面談目標員工自身對本考核期的工作進行自我總結，直屬主管對員工的行為點評，就行為評價達成共識，同時明確新的行動目標及執(zhí)行計劃。（2）基本原則①立場要堅定,主管是績效管理的owner，做到每句話事出有因，有理有據(jù)；②表達對下屬的期許，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求；③丑話當先，控制情緒，不要被瑣事事左右；④公正、真誠、善意、親切；（3）反饋類型①正面反饋讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望；讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可；具體點出優(yōu)秀的行為，并進行不斷強化，增大這種行為重復的可能性；②建設性反饋集中于能力缺陷，讓下屬明確知道他與實際期許存在的差距；集中于潛力點，描述你所觀察到的情況，給予正面激勵；集中討論解決方法，保持相互尊重和相互學習的態(tài)度，征求對方的答復，總結表示支持；③負面反饋具體地描述下屬行為，以及這種行為所帶來的后果，客觀、準確、不指責；探討下一步的做法，提出建議及這種建議的好處，讓下屬復述接下來的行為方向；做到對事不對人，負面反饋做到真誠，富有善意；診斷提高績效考核和面談結束了，其實依然還沒有形成整個績效管理的閉環(huán)，我們的溝通和輔導也只能解決短期上的具體數(shù)，我們還需進一步進行績效診斷分析和改善，才能做到組織績效的持續(xù)逐步提升。我們需要找出影響組織績效的因素、未來組織績效的發(fā)展趨勢是什么，還需要補足哪些能力才能彌補缺失。而在員工個人績效方面，我們需要和下級充分探討，未達成績效的根本原因是什么？知識、技能不足？還是員工個人態(tài)度與意愿不夠？亦或者是組織激勵做的不夠？還是權限沒有給足，導致做事畏手畏腳，瞻前顧后？只有真正在溝通中理解對方，對癥下藥，才有可能讓我們更好幫助到我們的成員達成個人績效，進而提升組織績效的保證力。績效管理是一個閉環(huán)，少了任何一個環(huán)節(jié)，都將會直接影響我們最終的團隊交付結果。NO2.團隊培養(yǎng)培養(yǎng)團隊是總監(jiān)工作中的重要一環(huán)，通過業(yè)績的達成，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，讓每個人在達成目標的過程中得到能力的提升，只有個人成長和團隊成長協(xié)同共贏，才能成為一個可持續(xù)發(fā)展的組織，其中也需要分為四個步驟：抓思想將團隊目標和個人目標進行統(tǒng)一，先去了解每個人的職業(yè)規(guī)劃，然后與他們討論當前個人極度希望獲得成長的能力缺陷，在做接下來的工作中，給出指導思想及方向。比如做活動運營的，自己創(chuàng)意十足，但是沒有數(shù)據(jù)化運營的能力，那么你可以描述一個活動的漏斗模型，從用戶的使用路徑上去跟蹤，每一次的轉化，從而來優(yōu)化各類的文案和流程設計，通過不斷的這些方法論的實戰(zhàn)演練，既完成公司目標，又可獲得個人成就感，產生正向循環(huán)的持續(xù)動力。帶作風組織目標和個人目標統(tǒng)一之后，就是需要幫助大家養(yǎng)成學習習慣，因為這個時候已經(jīng)基本調動起大家的成長意愿了，此時就是幫助大家找到自我成長的方法，只有組織的每個成員，自己產生了自驅力之后，才能真正實現(xiàn)快速的自生長效應。需要做到的是要讓大家有一種工程化思維的方法，也即做事前想目標，接著出路徑，然后可以識別出實現(xiàn)難點，最后是想和嘗試的各種辦法，比如想優(yōu)化文章的編輯器系統(tǒng)，那么需要解決的問題是小編們編輯內容的效率問題，接著想當前可能導致效率低下的點有哪些。如排版繁瑣，圖片需要逐張上傳，那么是否可以提供宏操作-一鍵排版，是否提供出來批量上傳圖片的工作，減小操作步驟，再次就是自我學習，上網(wǎng)查閱資料，尋找對標產品，不停的討論分析，看看人家是怎么干的。常復盤這樣不斷反思迭代的過程是痛苦的，同時行為習慣也是需要較長周期的時間才能養(yǎng)成的，作為管理者，你需要不停的監(jiān)督去復盤，監(jiān)督是去看是否大家是否按照他們自己原先既定的計劃去執(zhí)行的。因為往往很多人都是思想的巨人，行動的矮子，我們作為管理者，要做的就是幫助大家在他們自己既定的正確軌道到持續(xù)運行達到自己的目標點，而復盤其實是指將他們那些偏離航道的行為軌跡再拉回來，以免迷失方向，最終他們會去感謝你。建后援一個好的學習型團隊，應該是開放的，需要構建自己的武器庫和外腦團，武器庫是指自己小伙伴可以拿來即用，比如常見的各類行業(yè)的分析報告，產品的分析報告，對標企業(yè)的財務數(shù)據(jù)報表，以及常用的工作類的匯報PPT模板。而外腦團，則是自己團隊遇到問題，遇到瓶頸之后的類似企業(yè)顧問的角色，這就要求我們每個人需要構建自己的學習型人脈圈，而不僅僅限于公司，比如加入到某產品經(jīng)理社群中，將自己搞不懂的問題，拋到群里征求大家建議，又或者參與一些線下組織的培訓沙龍，和同行大咖交流，請求指點。NO3.組織建設個人能力提升了，就是需要把每個人的能力放大化，將個人能力沉淀到組織中來，達成團隊成績的倍數(shù)增長，這個就是需要流程和制度來做保證的，但是制度不是簡單擬定出來就OK了，更多是需要讓制度和流程在組織內部順利落地，一般是需要分為四個步驟；建立信任團隊的信任感不是一朝一夕就能夠建立，需要在日常的來往中，不斷積累他人對自己的認可度，積累團隊中每個人之間的信任度，比如可以通過帶領大家達成小目標，讓大家從行為過程中嘗到勝利的喜悅感，也可以通過吃飯喝酒聊天談心，打開自己的背景信息，讓更多人相互了解，增強信任感。充分溝通建立完了信任感之后，再就是充分溝通，因為如果大家都互相不信任，溝通再多話語，也是白搭，因為只有每個人都愿意打開心扉，傾聽他人，這個時候才是有效的，否者則是流于形式，上說下笑。溝通中需要就制度和流程的意義擺明觀點，說出制定的原因，最好是基于當前某些問題，提出來的制度，比如為了提高會議效率，則要求每次會議前必須明確好主題和需要解決的問題，大家?guī)е鉀Q方案再上會，避免無效的時間浪費。達成共識在溝通中，難免有很多人不理解，所以就需要鼓動大家，把自己的思考和疑惑點表達出來，然后針對每個人的疑惑點進行分析解釋。達成共識的重要方法是，明確討論的目標，描述事實以及可能的影響，我們常見的問題在于，有時候會針對一些非核心問題的邊緣要點，遲遲爭論不休。比如強調產品發(fā)布時需要郵件通知全員，并且當面告知重要人員相關更新內容，那么有些同事就會質疑，已經(jīng)發(fā)了郵件了，為什么還要再當面通知，其實問題不在于方式，而在于這種做法的目標。因為通知的目的是在于讓對方知悉，你發(fā)了郵件，不等于人家及時看了，而面對面確認，是保證信息傳遞成功的有效方式。你在說的事情是如何保證傳達效率，他在說的是行為重復，所以此時你告知他重復的目的就可以了，這樣就把對話拉到同一個頻道中了，便于達成共識。快速提效當信任和共識都獲得之后，這個時候才能保證制度和流程高效的落地，定制度和流程不是寫了付諸于紙就OK的，需要持續(xù)的跟進培養(yǎng)大家的行為習慣，一般一個制度落地大約需要1個月，有些復雜的可能要花更久的時間。每個管理者都需要耐得住性子，悉心維護這些東西，制定的時候充分考慮意義和作用，以及對團隊的風險點，執(zhí)行時堅決果斷，對于過程中違反的成員，需要明確指出問題所在，團隊公示以示告誡，樹立規(guī)則的威信，好的團隊不是人管人，而是規(guī)則管人。NO4.業(yè)務創(chuàng)新業(yè)務創(chuàng)新建議一般是當前進展的業(yè)務達到成熟之后在開始進行，如果團隊中的人員有富足，可以考慮拉獨立小團隊進行創(chuàng)新的研發(fā)，我個人認為創(chuàng)新一般也是可以分為四步：對標，模仿，組合，顛覆。企業(yè)對標要創(chuàng)新其實首先就應該去洞察用戶的底層需求，然后尋找到在這個單點上做的最好的企業(yè)，具體分析其行為做法，以及背后的思維邏輯，這種做法，在騰訊系的游戲類產品尤為明顯，比如QQ堂對標泡泡堂游戲，比如英雄聯(lián)盟對標的DOTA等等，對標不是為了抄襲，而是為了去學習和超越，發(fā)現(xiàn)對手的視覺盲區(qū)，找到合適的破局點。選擇性模仿找到一個合適對象之后，接下來就是模仿，但是不要全盤照抄，模仿過程是為了學習，了解行業(yè)領先者這種做法背后的道理，需要找到自己企業(yè)的特點，以及當前行業(yè)環(huán)境的特點，hello單車的崛起，模仿初期的摩拜小黃車，沒有在一二線城市投入大力氣，反而是選擇不同的用戶群體，用幾乎相同的方式去打下沉市場，農村包圍城市。組合式創(chuàng)新在模仿完畢之后，接下來要做的是“給自己加點料”，組合進化無疑就是最有效的創(chuàng)新方式，比如近2年來發(fā)展迅猛的趣頭條，將今日頭條的內容推薦模式結合返利網(wǎng)的返利模式，構建了自己全新的商業(yè)形態(tài)，通過現(xiàn)金刺激用戶完成閱讀，從而獲得更大的廣告收益，再將廣告收益中的一部分繼續(xù)返還給用戶，賺取流量差價。顛覆式創(chuàng)新大部分的顛覆式創(chuàng)新，其實是來源自組合之后的自我審視，也即從原來的組合特性中，抽取一個當前市場上感知最強烈的要素，然后十倍好的放大它，比如拼多多的電商邏輯，單品低價，通過社交網(wǎng)絡的裂變，預先積累訂單，然后反向去壓低供應鏈價格，從而建立自己的增長閉環(huán)。對于以上這四點能力：①業(yè)績達成；②團隊培養(yǎng)；③組織建設；④業(yè)務創(chuàng)新。我認為會始終貫穿到我們產品人的成長軌跡中，最后我也想將我2018年的6點反思，分享給大家，幫助大家避避坑。新的空降領導如何落地①向下建立信任對于一個新的空降領導，管理部門和團隊中，不要急于去做規(guī)劃，定制度，定流程，要先熟悉人，先解決團隊內部的信任問題，幫助你的部下去解決他們實實在在的問題，而不是天天夸夸其談，腦袋里面去漫無目的的空想，只有積小勝為大勝，在團隊心目中建立信任感，讓他們認為跟著這個領導能達成結果，后面才更加容易去開展工作。②向上管理預期老板經(jīng)常會喊你去開會，給你描述未來的愿景，有些還會把實現(xiàn)路徑給你一齊描述出來，這些闡述不一定全部都是對的，但是作為經(jīng)驗和資歷都比自己年長的這樣一個角色，他做出的大多數(shù)判斷應該是會優(yōu)于你的，因為他的視野會更高，掌握得資源和信息也會更多，所以需要耐心傾聽，同時幫他去梳理和規(guī)劃，老板要的很多，自己需要學會管理老板預期。想在部門中站穩(wěn)腳跟，15字的箴言“短期靠業(yè)績，中期靠格局，長期靠戰(zhàn)略”，先去抓取重點工作，讓自己短期內產生績效，然后再去制定流程和制度，得到認同之后，便于更加快速的去推進這些制度的落地，最后才是去規(guī)劃1-2年的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一次不要承諾過多，量力而行，因為一旦無法達成，就可能會讓你失信于人。如何抓重點?？冃Б倜鞔_核心目標作為產品總監(jiān)，首先就是需要明確自己的核心目標，有些是比較實在平臺的運營指標，比如營收、日活、月活、用戶數(shù)等，有些是比較務虛的指標，比如半年內打造一款知識付費的SAAS產品雛形。對于多任務指標時，最好是要分階段和分人頭進行指派，可以團隊集中兵力頭3個月集中完成某一個指標，讓其形成慣性之后，然后再去開鑿第二個指標的達成通路；也可以將不同的指標分派給不同的人，貫穿全年去進行達成，總之就是讓團隊更加有節(jié)奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下東一下西。同時在明確目標之后，一切內部和外部的協(xié)同，都應該圍繞著核心指標來進行開展，所有能夠支持目標達成的計劃安排，外部協(xié)作需求，優(yōu)先級都應該排列在第一位，其余的非重點項的優(yōu)化工作可以往后排列。②管控過程風險大部分工作安排給產品經(jīng)理后，一定要進行協(xié)商和討論，最后的交付節(jié)點，把設計中的難點和風險識別出來，若當前改造的是一款已經(jīng)有極大用戶量的老產品，那么每一次改動之前都需要考慮，對原有用戶的操作習慣，數(shù)據(jù)展示的影響度，又或者你即將要上一款新的內容產品，你還需要考慮，運營的基礎內容是否準備充足，類型分類是否結構化，以便于后期的持續(xù)擴展等。最后還需要對人進行合理評估，對于吃不準的交付質量，在設計中期時就要進行介入和輔導，而不能任由到了產品設計后期，再全盤推翻，這也是保證績效的一個關鍵點。會議太多，精力無法聚焦怎么辦作為產品總監(jiān)，其實每天都會面對著大量的部門內以及跨部門溝通及會議，所以必須每次會議之前先問自己3個問題：①這次會議主要解決什么問題？問這個問題，主要是讓自己上會的時始終圍繞著核心點進行交流，而不要演變成無邊際的漫談，導致最后時間冗長，會而無果，耽誤全體人員的時間。另外對于解決問題不明晰的會議，可以直接選擇不予參與，要求其明確之后再進行二次通知，也許對方在確定好主題之后，問題就已經(jīng)解決一半了。②對于這次會議，我的貢獻在哪里？問這個問題，是為了讓自己參會前更好的準備，給予建設性的意見，而不是全程游離在其外，讓會議流于形式。③如果我不去，部門中有替代的人選么？問這個問題，其實就是為了更好的評估會議的重要性，如果部門中有其他人可以代為參與，那么就讓小伙伴去，把自己的時間花在更重要的事情上，因為所有可以交付出去，同時還能拿到結果的，就都應該給出去。作為管理者是需要通過他人拿績效的，同時這種方式還是可以培養(yǎng)組織能力。如何更加快速的提升團隊能力①有限度的獨眼龍對于很多產品總監(jiān)來說，由于專業(yè)技能很強，有些時候不滿意下屬的工作，就會直接自己上手干了，其實這樣更加不利于團隊的成長，反而會把自己弄得半死，有時候如果發(fā)現(xiàn)下屬出得不是原則性錯誤，可以睜一只眼閉一只眼，但是需要把握好度，讓數(shù)據(jù)和事實教會成長。指出問題時，一定要說明原因，為什么這樣不對，就算自身知道最優(yōu)解，也不要立即給出答案，通過引導式發(fā)問，讓下屬得出自己的結論，有時候你甚至會發(fā)現(xiàn)驚喜，他給出的方案會比你自己想的更加好。②引入互審互進機制成長行之有效的方式莫過于讓團隊高質量的輸出，定期組織大家總結和分享自己的工作方法論，互相討論，產品評審時也互評，評價不要只說問題，同時要帶上理由和解決方案，鍛煉自己的思考和表達能力。同時強制性要求每周每人針對當前工作遇到的問題，找一篇定向的文章進行分享，并帶上自己100字的推薦理由發(fā)送到部門群中，真正好的組織是需要不斷自我進化的，同時倒逼成員進化，而最好的進化方式就是批評和自我批評，360°更好了解自身的問題，幫助自己成長，構建起學習型的組織氛圍。如何適應從6人團隊到30人團隊的管理當你管理的團隊是6人左右的時候，此時不太需要建立非常明確的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是前提是互相信任。而到了30人的團隊之后，其實你的精力就顧不過來了，此時就應該做2件事情：①尋找團隊支點可以從30人中找出3-4個有管理潛力的人出來進行重點培養(yǎng)，可以參考業(yè)績達成度，專業(yè)度，影響力等維度進行評估，大部分的管理干部都應該是從基層打出來的，他們是更懂基層人員的痛苦，也才知道怎么更好的解決問題的。②建立流程制度流程和制度需要循序漸進，而不是一下推很多，一段