采購(gòu)培訓(xùn)之一-供應(yīng)商治理

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采購(gòu)培訓(xùn)之一－供應(yīng)商治理(2003-4-15)

第一章供應(yīng)商治理

前言

供應(yīng)商治理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開(kāi)辟；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效治理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商治理的重中之重。

供應(yīng)商評(píng)選是要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過(guò)去合作過(guò)程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_(kāi)辟的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商要緊著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和治理水平等方面的能力舉行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)要緊從以下圖表所示的五個(gè)方面加以一一制定：

供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估

從前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較單純，評(píng)斷一具公司的優(yōu)勝劣敗要緊是比較與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率，于是績(jī)效評(píng)估的方向也就多半圍繞著這些項(xiàng)目。然而在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（SupplyChain）體系的效能之爭(zhēng)，所比較的則是誰(shuí)能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。

往常，公司普通將組織中的各個(gè)部門(mén)視為獨(dú)立的個(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門(mén)的績(jī)效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)懷到其部門(mén)目

標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門(mén)或是供應(yīng)鏈中成員有何妨礙。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、創(chuàng)造、運(yùn)輸、配銷(xiāo)至顧客手中的一連串過(guò)程視為一具整體來(lái)看待。由于市場(chǎng)變動(dòng)的迅速，公司也別停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來(lái)增加效率，操縱成本，并改善顧客的中意度。所以，公司關(guān)于供應(yīng)鏈治理(SupplyChainManagement,SCM)的優(yōu)劣則將直截了當(dāng)妨礙到公司的獲利力與市場(chǎng)占有率。

由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，使得目前的組織治理與評(píng)估比以往更加別容易舉行，這諸多的因素導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)估在目前的公司舉行得特殊艱苦。因此，現(xiàn)今的公司需要一具有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來(lái)評(píng)估公司的績(jī)效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝""與B2B的方向進(jìn)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代，關(guān)于績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì)的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要?jiǎng)e斷的更新。

要有效地評(píng)估一具位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績(jī)效，可遵循以下三個(gè)基本步驟：

了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況

確認(rèn)妨礙公司生意的重要因素

弄清晰誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為啥使用。

了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況

在一具穩(wěn)定的市場(chǎng)，績(jī)效評(píng)估的衡量指標(biāo)興許能夠一陳別變的年年使用?？墒窃谝痪呖焖僮儎?dòng)的高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，依樣畫(huà)葫蘆的結(jié)果卻也許導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而別自知。因此，對(duì)供應(yīng)鏈的何時(shí)以及怎么的變化隨時(shí)保持高度的警戒，同時(shí)了解這些變化對(duì)績(jī)效評(píng)估有那些妨礙就變得很的重要。

了解目前營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況的第一步算是找出其中要緊關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(FlowChart)在這個(gè)地方是一具非常實(shí)用的工具。從宏觀的角度來(lái)看，要緊的供應(yīng)鏈過(guò)程都會(huì)包括采購(gòu)(Procurement)、購(gòu)料(Ordering)、創(chuàng)造過(guò)程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉(cāng)庫(kù)(Warehouse)以及顧客(Customer)四大要緊范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特群，別是創(chuàng)造過(guò)程復(fù)雜冗長(zhǎng)，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長(zhǎng)且別易操縱。透過(guò)普通公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都能夠大致找

出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車(chē)備品零件部門(mén)為例，便是透過(guò)策略打算部門(mén)、設(shè)施工程部門(mén)以及第三者物流治理(Third-partyLogisticsprovider,3PL)的協(xié)助來(lái)完成。

惟獨(dú)完全了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才干從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)覺(jué)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，同時(shí)也并且能發(fā)現(xiàn)到一些改進(jìn)的機(jī)遇。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。

確認(rèn)妨礙公司生意的重要因素

組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的講明中得知。列浮現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確要緊的業(yè)務(wù)，同時(shí)決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對(duì)必要的。只是，我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些算是重要的訊息，別然就不可能有這些報(bào)告了。然而，往往這卻與公司高層所看的角度有非常大的出入，通常會(huì)發(fā)覺(jué)有許多指標(biāo)是沒(méi)有必要存在的。

弄清晰誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為啥使用

好的衡量指標(biāo)別僅能幫助治理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員舉行改善與創(chuàng)新思維，因此衡量指標(biāo)必須依照別同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便依照此一訊息來(lái)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方講指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在別同的階層有其別同的意義。

"營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)(Operationalmeasures)"通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比方講，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，也許是每小時(shí)或是每日。要緊的使用對(duì)象為作業(yè)員、辦事員以及那些直截了當(dāng)經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。

"戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tacticalmeasures)"衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所打算的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)

長(zhǎng)，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一具部門(mén)所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)也許是一具班或一周。

"策略衡量指標(biāo)(Strategicmeasures)"是用來(lái)提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此刻所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一具月、一整年的績(jī)效。

跟上變動(dòng)的足步

別斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要?jiǎng)e斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須并且被衡量，才干真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一具基本的觀念，那算是"滿腳最后使用者的需求"。由于使用者的需求別斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視怎么有效的衡量其績(jī)效。

建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈

客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開(kāi)辟和運(yùn)用供應(yīng)鏈治理時(shí)重視最后客戶越來(lái)越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開(kāi)辟和運(yùn)用供應(yīng)鏈治理過(guò)程時(shí)重視最后客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最后客戶期望的，并情愿為之整個(gè)生命周期付款的。也算是講，那個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一具擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來(lái)達(dá)到運(yùn)作目的。

然而每一具對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自個(gè)兒獨(dú)有的辦法處理最后客戶咨詢題。哈雷（Harley）摩拖車(chē)公司的采購(gòu)物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，因此它必須仔細(xì)對(duì)待它的供應(yīng)鏈。公司采納了多種辦法來(lái)保持與最后用戶的聯(lián)系。其中最出名的算是它每半年一次的摩拖車(chē)?yán)悾赖墓昨T手在該賽事上聚攏一堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)經(jīng)過(guò)調(diào)查、面對(duì)面交談、以及用戶的試騎中收集信息。

每年夏天，公司在全美各都市舉辦經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品發(fā)部會(huì)，會(huì)上除了介紹新型號(hào)外，還解答客戶關(guān)懷的咨詢題。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫(kù)以便對(duì)產(chǎn)品開(kāi)辟做評(píng)估

測(cè)試，供應(yīng)商們并且也舉行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商、技術(shù)部門(mén)舉行一系列的討論，結(jié)果非常有也許又是一部新的哈雷型號(hào)。

以客戶為中心的供應(yīng)鏈別應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶的看法，了解客互的動(dòng)機(jī)，并要和他們一起相處。在1999年Fortune500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車(chē)零售商，該公司的史命算是"好的服務(wù)算是快的服務(wù)"。這就要求有一具快速和可靠的供應(yīng)鏈。因此公司必須和供應(yīng)商一起致力于制造一具公司范圍的交易規(guī)模，并且又要提高其供應(yīng)鏈的靈便性和響應(yīng)性。

總之，組織的供應(yīng)鏈必須了解最后客戶及其對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。

恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái)

當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷有諷刺乃至敵意，而別是采納適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來(lái)越小，講別定哪天我們又會(huì)需要用到其中這個(gè)供應(yīng)

商；或者供應(yīng)商中的一具CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依賴的。因此我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過(guò)程盡可能做得天衣無(wú)縫，并且又別傷害客戶中意度，公司的利潤(rùn)以及我們的名譽(yù)。這個(gè)地方我們首先要了解啥事情會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。

拆伙種類

從采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的緣故中最多見(jiàn)的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)別滿。比如當(dāng)我們延續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的咨詢題，對(duì)方卻沒(méi)有做出相應(yīng)