集團公司的財務(wù)治理機制修訂版

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集團公司的財務(wù)治理機制

進展企業(yè)集團是我國經(jīng)濟改革與進展中的一項具有戰(zhàn)略意義的任務(wù)。目前，國家在加快大型企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。在這項工作中，關(guān)鍵是要抓好企業(yè)集團中母公司的現(xiàn)代企業(yè)制度，使其按照《公司法》舉行規(guī)范和改建，要在集團內(nèi)部建立以資本為要緊聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制。并且，企業(yè)集團的子公司也要按《公司法》舉行改建。企業(yè)集團財務(wù)治理工作，要與企業(yè)改制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立緊密相聯(lián)，摸索一套適合母子型企業(yè)集團進展的財務(wù)治理機制。

1企業(yè)集團是以資本為紐帶由集團公司（母公司）、子公司、分公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等組成的多層次、多元化企業(yè)群體。一方面集團公司可按獨資或股份公司組成，按《公司法》規(guī)定，形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)關(guān)系體制和相互制衡的自我約束機制。作為所有者代表的董事會與所聘任的經(jīng)理層之間存在明確的權(quán)責(zé)規(guī)定，其中對于財務(wù)治理咨詢題是雙方權(quán)責(zé)規(guī)定的重要內(nèi)容，事實上質(zhì)是要強調(diào)所有者對經(jīng)營者的約束與操縱；另一方面，集團公司又是母公司，經(jīng)過直截了當(dāng)或間接方式對外投資，掌握子公司的操縱性股權(quán)，實施產(chǎn)權(quán)治理，也存在集團公司對下屬子公司的財務(wù)治理與監(jiān)督咨詢題。結(jié)合這些內(nèi)容，構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)治理機制應(yīng)體現(xiàn)以下原則：第一，要與《公司法》和企業(yè)經(jīng)營機制改革相符合。第二，要形成多層次財務(wù)治理體系，處理好集團公司與下屬企業(yè)財務(wù)關(guān)系。第三，要充分體現(xiàn)出所有者意志，最大限度地維護所有者利益和保證企業(yè)資產(chǎn)安全與增值。第四，財務(wù)治理要與財務(wù)監(jiān)督密切結(jié)合，即在財務(wù)治理

過程中，把好財務(wù)監(jiān)督關(guān)，在設(shè)立財務(wù)治理機制中，溶進財務(wù)監(jiān)督思想。第五，按照企業(yè)集團特點，處理好集權(quán)與分權(quán)，統(tǒng)一與靈便關(guān)系，保持一定的集權(quán)和統(tǒng)一模式是尤為重要的。

2按照上述原則，企業(yè)集團財務(wù)治理機構(gòu)及其運行設(shè)置如下：

集團財務(wù)治理機制講明如下：

1.集團公司是整個企業(yè)集團的權(quán)力中心，在財務(wù)治理方面起著對整個企業(yè)集團的籌資、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策作用。集團公司具體財務(wù)治理工作由財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。財務(wù)總監(jiān)是由董事會直截了當(dāng)委派代表所有者意志專司財務(wù)治理與監(jiān)督的專職、專業(yè)人員。為便于財務(wù)總監(jiān)職責(zé)的履行，財務(wù)總監(jiān)直截了當(dāng)向董事會負責(zé)。集團公司財務(wù)部直截了當(dāng)受命于財務(wù)總監(jiān)。

子公司在法律上是自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體，但由于其受母公司產(chǎn)權(quán)操縱，如此在財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置上和財務(wù)會計工作的安排上要統(tǒng)一由集團公司決定。關(guān)聯(lián)公司與此基本類同。

分公司、直屬分廠由于對外別具法人資格，所以，其財務(wù)治理的要緊工作可集中在集團公司財務(wù)部舉行，即有關(guān)籌資、投資決策的業(yè)務(wù)由集團公司統(tǒng)一規(guī)劃，其只負責(zé)基層單位的會計核算工作。

2.由于董事會本身的職責(zé)規(guī)定和人員構(gòu)成等因素，其別能過多干預(yù)企業(yè)經(jīng)

營活動，也難以對經(jīng)營者實施日常專業(yè)性監(jiān)督，實際上董事會的治理和監(jiān)督在及時性和有效性上尚存別腳之處?？伤伎荚诳偨?jīng)理（經(jīng)營者）負責(zé)全面經(jīng)營治理工作并且，委派財務(wù)總監(jiān)專司財務(wù)監(jiān)管之責(zé)，雙方分不走相互聯(lián)系又相互制約的兩個職責(zé)系統(tǒng)。按內(nèi)部操縱原則，企業(yè)最高經(jīng)營者（經(jīng)理層）應(yīng)屬“別相容職務(wù)”，別應(yīng)給予過多的強權(quán)或獨權(quán)，即人、財、物等諸大權(quán)別能歸集于一人，該層需設(shè)定制約與分權(quán)機制。分不設(shè)立經(jīng)營者與財務(wù)總監(jiān)，是符合內(nèi)部操縱要求。所要強調(diào)的是，董事會在挑選經(jīng)營者或委派財務(wù)總監(jiān)時，必須事先明確雙方各自的責(zé)、權(quán)、利，以保證雙方相互配合、相互聯(lián)系、相互約束，共負企業(yè)進展重任。

3.財務(wù)總監(jiān)應(yīng)按高層職位設(shè)置。

4.監(jiān)事會是專司企業(yè)監(jiān)督之職的基本組織，其設(shè)立與功能是依法規(guī)定，非公司制國有企業(yè)是依據(jù)《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督治理條例》組成，公司制企業(yè)是依據(jù)《公司法》或公司章程設(shè)立。

5.由監(jiān)事會（或董事會）直截了當(dāng)負責(zé)內(nèi)部審計，以提高內(nèi)部審計地位，保證其監(jiān)管監(jiān)督職能發(fā)揮。雖然財務(wù)總監(jiān)也具有監(jiān)督職能，但由于其本身也參與企業(yè)經(jīng)營決策和組織財務(wù)收支活動，故其別具備獨立性身份。因此經(jīng)營者、財務(wù)總監(jiān)的工作狀況以及在其監(jiān)督下的財務(wù)收支過程及結(jié)果本身又要受到獨立的內(nèi)部審計再監(jiān)督，從而完整構(gòu)成企業(yè)多層次、全方位、全過程的監(jiān)督體系。

3

構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)治理機制，除設(shè)置相應(yīng)治理機制外，還應(yīng)思考以下內(nèi)容：

1.以垂直領(lǐng)導(dǎo)為主的“雙重”財務(wù)會計工作體制。在多層次治理體制和多元化投資大中型企業(yè)，特殊是集團化經(jīng)營企業(yè)，可思考建立由集團公司財務(wù)總監(jiān)的“垂直”領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)單位負責(zé)人“橫向”領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，以“垂直”領(lǐng)導(dǎo)為主的財務(wù)工作組織體系。

財務(wù)總監(jiān)在董事會授權(quán)下，負責(zé)整個企業(yè)范圍內(nèi)財務(wù)會計組織工作，包括財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置與下屬要緊財務(wù)負責(zé)人的統(tǒng)一任免（有點財務(wù)崗位或要緊負責(zé)人須經(jīng)董事會批準(zhǔn)后再由財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行任免決定）；與這種組織體系相關(guān)的財務(wù)人員業(yè)務(wù)考核，工作評價，提任晉級，獎罰等要緊事項由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一負責(zé)；各獨立核算單位的會計核算工作的原則性規(guī)定也統(tǒng)一由財務(wù)總監(jiān)負責(zé)；下屬財務(wù)負責(zé)人要向財務(wù)總監(jiān)和本單位負責(zé)人共同報告其工作。這種自上而下以“垂直”領(lǐng)導(dǎo)為主的“雙重”領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)工作組織體系，一方面使所有者對其資產(chǎn)的監(jiān)管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務(wù)治理與監(jiān)督奠定了基礎(chǔ)；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項決策、指令自上而下得到迅速貫徹執(zhí)行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項決策建立在準(zhǔn)確、及時、可靠的信息基礎(chǔ)上。固然，一旦“雙重”領(lǐng)導(dǎo)中浮現(xiàn)指令各異事情，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務(wù)人員也許在許多咨詢題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由企業(yè)統(tǒng)一按《會計法》和國家、企業(yè)有關(guān)財務(wù)會計方針政策和企業(yè)具體事情，建立明確的財務(wù)人員職責(zé)職權(quán)，使

財務(wù)人員所做所為均有制度、標(biāo)準(zhǔn)去約束、衡量和評價；其次，要認識到財務(wù)人職員作的嚴(yán)格化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化是整個企業(yè)對財務(wù)工作的統(tǒng)一要求和原則，也是保證整個企業(yè)有效、高效運轉(zhuǎn)和企業(yè)財產(chǎn)安全與完整的重要措施，爭取下屬企業(yè)單位負責(zé)人對此達到共識，并對財務(wù)人員的工作賦予充分明白和支持；再次，若財務(wù)人員以為是違法、違規(guī)或違背上級有關(guān)政策的財務(wù)收支，應(yīng)按照《會計法》和職責(zé)權(quán)限規(guī)定去辦理，要求財務(wù)人員的做法是有根有據(jù)，有法可依的；最終財務(wù)總監(jiān)對下屬企業(yè)要緊財務(wù)人員的考核評價既要按照財務(wù)工作的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)人員職責(zé)要求去思考，也要充分參考下屬企業(yè)單位負責(zé)人的意見。

2.“上檢下報”工作制度。與“雙重領(lǐng)導(dǎo)”工作組織體系相習(xí)慣，實行“上檢下報”工作制度。所謂“上檢”是指財務(wù)總監(jiān)作為集團公司最高財務(wù)負責(zé)人要對整個企業(yè)范圍內(nèi)各項財務(wù)制度、財務(wù)打算、各項決策的實際遵守執(zhí)行事情及財務(wù)收支的實際發(fā)生事情舉行經(jīng)常性的檢查和催促，這些工作已在財務(wù)總監(jiān)職權(quán)、權(quán)限中明確，這就要求財務(wù)總監(jiān)或其委派人員定期或別定期的到有關(guān)部門和下屬各企業(yè)單位檢查了解事情。所謂“下報”是指企業(yè)有關(guān)部門，特殊是下屬各獨立核算單位要定期向財務(wù)總監(jiān)上報會計報表（包括匯總會計報表或合并會計報表、基層會計報表）、財務(wù)報告和其他有關(guān)文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關(guān)需要財務(wù)總監(jiān)掌握和解決的財務(wù)咨詢題（除財務(wù)人員外，企業(yè)任何人員，也都有責(zé)任上報有關(guān)財務(wù)咨詢題）。財務(wù)總監(jiān)經(jīng)過“上檢下報”及時掌握整個企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況變動事情，及時發(fā)覺、操縱和上報存在的各種財務(wù)咨詢題。如此做，在保證企業(yè)政令上下貫穿的同

時，也使企業(yè)真實的經(jīng)營狀況、存在的咨詢題及時準(zhǔn)確地反映到有關(guān)決策部門，保證決策的科學(xué)合理，并使發(fā)覺的咨詢題得以迅速解決。

3.以統(tǒng)一治理為特征的權(quán)責(zé)規(guī)定。第一，關(guān)于集團公司，在財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，以財務(wù)部為主體，承擔(dān)下列職責(zé)：（1）對資產(chǎn)實行統(tǒng)一治理、統(tǒng)一調(diào)度、分級使用、分級核算方法，母子公司固定資產(chǎn)的購建、報廢、盤盈、調(diào)入、調(diào)出、投資等資產(chǎn)變動的經(jīng)濟行為，以及折舊計提方式，統(tǒng)一由集團公司財務(wù)部辦理審批。子公司負責(zé)日常治理與核算，確保資產(chǎn)收益率的實現(xiàn)。（2）統(tǒng)一治理資金，對內(nèi)是資金調(diào)度中心，對外是籌集資金“窗口”，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、開戶集中、內(nèi)部借貸方法。（3）統(tǒng)一財務(wù)報表，集團公司與子公司實行財務(wù)報表匯總核算。（4）統(tǒng)一上繳稅利，子公司由集團一具口對外繳納稅利。（5）統(tǒng)一投資權(quán)，子公司技改開辟，對外投資等方案，經(jīng)核準(zhǔn)，由集團公司統(tǒng)一投資實施。第二，關(guān)于子公司，財務(wù)部門要緊職責(zé)：（1）依照國家規(guī)定及集團公司治理方法，負責(zé)組織本公司的財務(wù)核算工作。（2）建立以成本利潤為內(nèi)容的財務(wù)治理體系。（3）承擔(dān)本公司資產(chǎn)運營、資金活動的增值任務(wù)。（4）編制財務(wù)報表，按期上繳利潤與稅費。

4.以資產(chǎn)增值為主的經(jīng)營考核制度。（1）要按資產(chǎn)經(jīng)營方式，體現(xiàn)資產(chǎn)增值為主的考核內(nèi)容，實行資本收益率、總資產(chǎn)酬勞率、銷售利潤率、資本增值率、資產(chǎn)負債率、社會貢獻率等效益指標(biāo)的考核。（2）由財務(wù)總監(jiān)負責(zé)，集團公司財務(wù)部組織實施指標(biāo)考核。一是對子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書。二是對子公司的指標(biāo)執(zhí)行事情，舉行年度考核評估，報告董事會。

5.上下結(jié)合的預(yù)算與操縱。在企業(yè)集團中，企業(yè)財務(wù)治理要經(jīng)過一系列的預(yù)算與操縱來實現(xiàn)。具體的操作辦法是由下屬企業(yè)單位自下而上自行編制并上報各種反映其資金籌集、投放（運用）、收回及分配的預(yù)算。這些預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)要素預(yù)算（要緊材料消耗預(yù)算、直截了當(dāng)人工預(yù)算和創(chuàng)造費用預(yù)算）、期間費用預(yù)算、損益及分配預(yù)算等。固然，在具體運轉(zhuǎn)過程中，下屬企業(yè)單位可依照自身財務(wù)治理集權(quán)程度的大小來確定所需呈報的預(yù)算種類及內(nèi)容。

企業(yè)總部匯總后，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和總體打算，對這些預(yù)算舉行審核、分析、比較，并提