全面預算管理辦法

全面預算管理辦法1目的和范圍 1.1為規(guī)范中國xx集團有限公司（以下簡稱公司）預算編制行為，加強全面預算管理工作，根據(jù)有關法律法規(guī)、中冶集團《預算管理辦法》等相關管理文件，結合公司實際，制定本規(guī)定。1.2本規(guī)定屬于公司管理體系三層次文件中的第二級，其上級文件為《財務管理控制程序》。此文件無需二級單位編制管理細則。1.3本規(guī)定適用于公司領導層、職能部門、二級單位（含分（子）公司、事業(yè)部）及直管項目部。2相關術語全面預算管理，是指企業(yè)結合整體目標及資源調配能力，經過合理預測、綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關額度、經費的計劃和安排的過程。企業(yè)全面預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算。3本規(guī)定主要應對的風險點3.1未建立完善的預算編制工作制度，可能導致相關工作無章可依，無法為公司經營提供正確的決策依據(jù)。3.2預算目標不合理，預算項目不完整，預算標準不科學，預算編制程序不規(guī)范，預算分解和預算調整不合理，可能造成預算管理體系缺乏科學性和準確性。3.3預算的下達和執(zhí)行不力，可能造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性。3.4預算分析不正確，預算考核不力，對考核結果的獎懲不公平、不合理，可能造成預算管理流于形式。4管理原則4.1戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃導向原則4.2優(yōu)化資源配置原則。4.3可行性原則4.4可控性原則4.5權責明確、分級實施原則4.6績效考核原則5管理職責5.1董事會：公司董事會負責制訂公司年度預算方案及決算方案，并根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，制訂公司年度運營計劃和年度運營的主要經營指標，制訂年內授權范圍內的預算調整。5.2經理層：負責預算的組織實施，對預算執(zhí)行結果負責。5.3職能部門公司財務管理部是企業(yè)預算主責部門，負責組織編制公司年度預算，按照上級單位下達的預算，組織相關部門編制、分解相關指標。各項指標測算基礎可靠，依據(jù)充分，符合公司實際，體現(xiàn)指標的先進性和合理性。各職能部門是企業(yè)專項預算的責任部門，負責分管業(yè)務的預算全過程管理。指標測算基礎可靠，依據(jù)充分，符合公司實際，體現(xiàn)指標的先進性和合理性。發(fā)展規(guī)劃部是企業(yè)預算執(zhí)行的考核機構，負責組織各單位全面預算考核。5.4二級單位：各分子公司是預算執(zhí)行機構，按照集團公司下達的各項預算指標，全面分解并組織執(zhí)行。6管理內容、程序6.1預算管理的內容企業(yè)所有涉及價值形式的經營活動，都應納入全面預算管理，以會計年度為周期循環(huán)。包括經營預算、資本預算、財務預算、薪酬預算與管理目標預算。6.2預算管理流程包括預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算調整、預算考核四個環(huán)節(jié)。6.3預算管理部門職責分工按全面預算的內容明確部門職責分工如下：序號全面預算的內容責任部門1經營預算營銷預算市場部門收入預算經營預算部門采購預算材料部門科技投入與研發(fā)預算技術部門捐贈預算辦公室2投資預算固定資產投資預算發(fā)規(guī)部門基建項目投資預算發(fā)規(guī)部門房地產項目投資預算發(fā)規(guī)部門無形資產投資預算企管部門股權投資預算發(fā)規(guī)部門債券投資預算資金部門3財務預算利潤預算財務部門現(xiàn)金流量預算資金部門資產負債預算財務部門帶息負債預算資金部門應收帳款預算財務部門存貨預算財務部門其中：房地產存貨房地產事業(yè)部已完未結存貨經營預算部門材料存貨材料部門銷售費用預算財務部門管理費用預算財務部門財務費用預算資金部門4薪酬預算人工成本預算人力部門工資總額預算人力部門通信費辦公室領導干部業(yè)務支出預算公務用車費辦公室5招待費辦公室差旅費財務部門出國考察費辦公室培訓費人力部門6管理目標各系統(tǒng)部門分管的管理指標企管部門6.4預算編制流程6.4.1預算調研摸底1）分子公司調研摸底：各單位財務部門組織職能部門系統(tǒng)梳理本單位經營狀況，科學判斷經營形勢，合理進行預算估計，分析不利因素影響，提出預算建議。2)集團公司調研摸底：公司財務部組織各職能部門對各單位進行調研摸底，了解各單位經營現(xiàn)狀與預算估計，梳理形成集團公司的預算編制框架。6.4.2制定預算編制大綱按照中冶集團要求，結合預算調研摸底結果，公司財務部組織編制預算編制大綱，明確預算編制要求節(jié)點安排。6.4.3中冶集團預算編制流程由集團公司財務部牽頭組織公司各職部門，將中冶集團下達的預算指標，按照指標分類分檔管理原則，合理進行內部分解，并按時上報預算編制資料。6.4.4公司內部預算編制流程：1)指標分類分檔管理：公司各職能部門確定分管指標分類分檔量化管理標準，包括收入、利潤、應收帳款、存貨、帶息負債、經營現(xiàn)金流等關鍵指標。2)內部“一下一上”a)內部一下：根據(jù)中冶集團“一下”指標建議值，集團公司各職能部門根據(jù)分類分檔管理原則確定一下指標分解方案，財務部匯總整理，提交董事會審議通過后，下達各單位。b)內部一上：各單位財務部門組織各職能部門，根據(jù)公司一下指標建議值，結合本單位實際，合理確定本單位預算方案，提交經理辦公會審議通過后，將預算報表上報公司財務部。對一上指標與一下建議值的差額，應詳細說明申請調整原因。3)內部“二下二上”a)內部二下：集團公司各職能部門根據(jù)中冶集團二下指標建議值，綜合考慮各單位一上意見反饋，調整指標分解方案，財務部匯總整理，提交董事會審議通過后，下達各單位。b)內部二上：各單位根據(jù)公司二下指標建議值，結合本單位實際與公司管控要求，調整預算方案，提交經理辦公會審議通過后，將二上指標意見反饋上報公司財務部。4)內部“三下三上”a)內部三下：公司各職能部門根據(jù)中冶集團三下指標確認值，綜合考慮各單位二上意見反饋，擬定指標調整分解方案，財務部匯總整理，提交董事會審議通過后，下達各單位。b)內部三上：各單位根據(jù)公司三下指標確認值，調整預算方案，提交經理辦公會審議通過后，將預算報告上報公司財務部。5)機關費用預算a)集團公司統(tǒng)一制定機關費用預算標準。b)兩級公司機關部門合理測算并提出部門費用預算申請。c)兩級公司財務部審核擬定機關費用預算方案，提交本單位經理辦公會審議通過，下達各部門遵照執(zhí)行。6.5領導干部履職待遇與業(yè)務支出預算6.5.1領導干部履職待遇與業(yè)務支出預算的內容：包括公務用車費、通信費、業(yè)務招待費、差旅費、國（境）外考察費和培訓費等六類。6.5.2領導干部履職待遇與業(yè)務支出的預算按公司另行發(fā)布的專項費用標準編制。6.5.3各級財務部門負責建立領導干部分人分項管理臺帳，序時逐筆登記，實時監(jiān)控，按季分析預算執(zhí)行情況，嚴防超預算支出。6.6預算執(zhí)行和控制6.6.1指標層層分解、落實責任：分子公司將預算指標層層分解，橫向落實到職能部門，縱向落實到基層單位、項目部、具體崗位，明確責任人與保證措施，并按要求備案。6.6.2實行重點監(jiān)管，對利潤、應收帳款、存貨、帶息負債等關鍵指標，制定重點監(jiān)管標準，重點監(jiān)管單位制定詳細措施，落實至項目，動態(tài)重點管控。6.6.3月度通報、預警:集團公司財務部按月通報分子公司主要預算指標執(zhí)行情況，實行分級預警，必要時進行領導約談。6.6.4按季分析：兩級公司財務部門按季組織預算執(zhí)行情況分析，各職能部門于季末次月8日前提交分管指標的預算分析資料，財務部門于季末次月10日前整理形成季度預算執(zhí)行情況分析報告，并向上級財務部門上報。季度預算分析與季度經營活動分析緊密結合，從數(shù)據(jù)出發(fā)，橫向內部、外部對標，縱向歷史年度對標，透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出管理建議。6.7預算調整6.7.1預算調整條件1)企業(yè)改制、重組、合并、購并等情況發(fā)生；2)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)調整，需重新制定集團公司經營計劃，或現(xiàn)有業(yè)務范圍、經營方式等發(fā)生重大改變；3)客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策方面），需要調整有關預算指標；4)集團公司內部環(huán)境（機構、部門、人員）發(fā)生重大變化；5)發(fā)生不可抗力事件，如自然災害的發(fā)生等；6)集團公司預算委員會認為必須調整的其他事項。6.7.2預算調整流程預算調整分自上而下調整和自下而上調整兩種，調整流程如下：序號流程自上而下的調整自下而上的調整1申請主體集團公司預算管理委員會分子公司（經營與控制指標）總部職能部門（費用指標）2調整依據(jù)根據(jù)全局性預算指標發(fā)生重大變化的情況，提出預算調整意向根據(jù)局部預算指標發(fā)生重大變化的情況，提交預算調整申請表。3初審公司財務管理部，負責編制預算調整報告。4復審公司各職能部門，提交分管指標預算調整審核意見。5審批不超中冶指標由公司董事會審批。超中冶指標經公司董事會審核，報中冶集團審批。6下達由公司財務管理部書面下達調整后預算。6.7.3總部機關費用調整授權管理總部機關費用調整需履行公司預算審批程序，各部門根據(jù)業(yè)務需要提出申請，財務組織上會前需前置審批。財務管理部統(tǒng)一按預算管理要求完善增補預算的相關手續(xù)。1）年度預算內管理費用由機關負責人或主管領導審批，超預算單項費用在10萬元（含）以下需主管領導審批；2）10-50萬元（含）需主管領導、總會計師、總經理審批；3）50萬元以上的經公司總經理辦公會決策通過。6.8預算考核6.8.1集團公司發(fā)展規(guī)劃部負責組織對分子公司的全面預算考核，納入年度業(yè)績考核，考核目標值即為預算指標，考核實際值由公司審計部和財務部據(jù)實認定，明確考核計分規(guī)則，與分子公司經營者年度兌現(xiàn)直接掛鉤。6.8.2分子公司由專業(yè)部門組織對下屬機構的業(yè)績進行考核，參照制定考核體系。7相關文件8流程圖8.1《全面預算管理流程圖》………全面預算管理流程-0019其它9.1本規(guī)定是公司的內部規(guī)章，僅適用于公司內部的全面預算管理。9.2任何單位和個人未經公司的書面同意而援引本規(guī)定作為訴訟或仲裁證據(jù)的行為是無效的，公司均不予認可。全面預算管理流程-001全面預算管理流程圖全面預算管理流程圖預算編制預算決策機構（集團領導層）預算管理部門（財務部門牽頭）預算執(zhí)行機構（各分子公司）審議三下審議二下審議一下審議三下審議二下審議一下中冶集團一下指標，各責任部門確定一下分解方案方案中冶集團一下指標，各責任部門確定一下分解方案方案中冶集團二下指標及一上反饋，各責任部門調整二下分解方案中冶集團二下指標及一上反饋，各責任部門調整二下分解方案中冶集團三下指標及二上反饋各責任部門擬定三下指標中冶集團三下指標及二上反饋各責任部門擬定三下指標根據(jù)一下建議值，編制一上指標標根據(jù)一下建議值，編制一上指標標根據(jù)二下建議值，調整二上指標根據(jù)二下建