三星公司的發(fā)展啟示

三星的成功之道編者按：三星集團(tuán)創(chuàng)造了亞洲企業(yè)新的傳奇。這家成立于 1938年的韓國家族企業(yè)，用70多年的時間，經(jīng)過3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果作坊開始，成長為世界級的、規(guī)模巨大的、充滿創(chuàng)新精神的、高科技的企業(yè)集團(tuán)。如果說“蘋果”公司的巨大成功很大程度上是因為喬布斯的個人魅力，那么三星的成功則要?dú)w功于企業(yè)管理和制度的成熟。作為一個世界一流的大型企業(yè)集團(tuán)，三星的學(xué)習(xí)借鑒價值已經(jīng)超越了行業(yè)的界限，值得所有企業(yè)參考借鑒。結(jié)合當(dāng)前公司的發(fā)展形勢和需要，本文僅就組織變革、管理與生產(chǎn)組織方式以及人力資源管理三個方面簡要總結(jié)一下三星的可資借鑒之處，希望有一定的價值。一、三星公司概況三星集團(tuán)是韓國第一大企業(yè)，同時也是一個跨國的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。2012年全球營業(yè)收入1500億美元，名列世界500強(qiáng)第20位。三星集團(tuán)是家族企業(yè)，李氏家族世襲，創(chuàng)始人李秉喆任首任會長，逝世后由其次子出任。旗下各個三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，目前的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人已傳至李氏第三代，李健熙任集團(tuán)會長，其子李在镕任三星電子副會長。三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)三星的使命：為人類社會做貢獻(xiàn)三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實、反省過去變化從我做起：人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范同一方向重質(zhì)經(jīng)營信息化、國際化、復(fù)合化三星的價值觀：重視人才，人才第一基于健全的危機(jī)意識和自我創(chuàng)新除了妻子一切都要變放上一條鯰魚永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營合理思考和合理行動廉潔健康的工作作風(fēng)：做純正的三星人堅持一個方向，實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作二、三星公司的變革與創(chuàng)新如何推進(jìn)管理變革20世紀(jì)90年代，伴隨著三星經(jīng)營業(yè)務(wù)的快速拓展，各類非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)過多，使得公司已經(jīng)出現(xiàn) “大企業(yè)病”，即運(yùn)作效率不高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績重視數(shù)量、輕視質(zhì)量。李健熙在上任伊始就已經(jīng)看到了三星在經(jīng)營管理上存在的種種問題，包括安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外企業(yè)而臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產(chǎn)業(yè)的國際間競爭日益加劇。1993年，李健熙發(fā)動了三星歷史上前所未有的變革運(yùn)動——新經(jīng)營。他接連推出了系列措施推進(jìn)這一變革：1.在變革思想觀念方面，倡導(dǎo)建立健全的危機(jī)意識。 為此，先后舉行了三次產(chǎn)品對比會，李健熙當(dāng)場一個個拆解三星和競爭對手的產(chǎn)品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機(jī)意識為指導(dǎo)，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進(jìn)行自我創(chuàng)新，在心存危機(jī)意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機(jī)感，又堅信改變自身必能適應(yīng)環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的“健全的危機(jī)意識”。這是三星“新經(jīng)營”哲學(xué)思想的核心內(nèi)容。在變革目標(biāo)方面，明確三星的目標(biāo)是全球超一流企業(yè)。“什么是一流？無論是國家還是企業(yè)，只要比對手優(yōu)秀就是一流，比任何人都優(yōu)秀就是超一流?！薄霸?1世紀(jì)，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業(yè)在自己的領(lǐng)域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機(jī)意識?！薄胺彩窍龅钠髽I(yè)都有一個共同點(diǎn)，就是自負(fù)?！痹谧兏锏目谔柗矫?，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號后來成為了三星變革的標(biāo)志和世界性名言。在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發(fā)出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關(guān)的事。經(jīng)過一段時間的適應(yīng)，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學(xué)習(xí)。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團(tuán)內(nèi)多達(dá)1800多名高級管理人員對變革的態(tài)度和看法。在變革組織結(jié)構(gòu)方面，重組了最高權(quán)力結(jié)構(gòu)。李健熙調(diào)整了原來以秘書室為核心的決策模式，設(shè)立了一個新的機(jī)構(gòu)——結(jié)構(gòu)調(diào)整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個以會長、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團(tuán)三者組成的高層鐵三角決策模式。會長處于鐵三角的最頂點(diǎn)，負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團(tuán)處于“鐵三角”的其他兩點(diǎn)，它們是三星決策機(jī)制的兩個重要機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室主要扮演著智囊團(tuán)的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據(jù)；總裁團(tuán)則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實施，他們對三星公司的實際具體經(jīng)營運(yùn)作負(fù)責(zé)。提出建立符合時代精神的企業(yè)文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執(zhí)行。三星的企業(yè)文化整理和推廣工作做得很細(xì)。為了讓員工們掌握企業(yè)文化精髓和核心內(nèi)容，除了全員培訓(xùn)之外，三星還制作了《三星新經(jīng)營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍(lán)皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。變革生產(chǎn)經(jīng)營觀念，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量為主的經(jīng)營。對不合格產(chǎn)品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機(jī)和其他通信產(chǎn)品公開付之一炬；提出“視不合格產(chǎn)品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為敵人”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”三大口號；在生產(chǎn)的流程設(shè)計上，實行“一站停線（LineStop）”系統(tǒng)，任何員工只要在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，都可以立即關(guān)閉組裝生產(chǎn)線。變革績效考核制度，落實以質(zhì)量為主的經(jīng)營。將原來員工和企業(yè)績效評估體系中65%考核產(chǎn)量等數(shù)量指標(biāo)改為更偏重考核質(zhì)量指標(biāo)，按照李健熙的說法質(zhì)量指標(biāo)要占90%.此外，三星還設(shè)立了自己的質(zhì)量大獎“三星質(zhì)量獎” 。在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術(shù)研發(fā)工程師有些曾經(jīng)是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規(guī)學(xué)校教育，只是憑借對計算機(jī)的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發(fā)行業(yè)內(nèi)小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導(dǎo)下采取了一系列強(qiáng)有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優(yōu)勢。11.克服本位主義、山頭主義傾向，強(qiáng)調(diào)堅持同一個方向，實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作。在三星公司經(jīng)常聽到“GlobalSingleSAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團(tuán)內(nèi)部，每個公司都要朝著同一個方向前進(jìn)，實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作，共同發(fā)展。這是三星“新經(jīng)營運(yùn)動”的一個重要思想。三星經(jīng)營范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等多個領(lǐng)域，業(yè)務(wù)拓展到多個國家和地區(qū)，員工來自世界各地。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復(fù)雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標(biāo)，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。正是基于這樣明確統(tǒng)一的目標(biāo)追求，三星各公司、各部門才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的協(xié)作。在變革學(xué)習(xí)對象方面，開展全面立體的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動。三星原來的學(xué)習(xí)對象是三洋，新經(jīng)營實施以后，開展了世界范圍內(nèi)全面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動，具體包括：在新產(chǎn)品開發(fā)方面學(xué)習(xí)索尼、3M；在庫存管理方面，學(xué)習(xí)西屋電器和聯(lián)邦快遞；在客戶服務(wù)方面，學(xué)習(xí)施樂公司；在生產(chǎn)管理方面，學(xué)習(xí)惠普；在銷售管理方面，學(xué)習(xí)IBM和寶潔，等等?？傊?，上述三星新經(jīng)營的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內(nèi)容、步驟、方法和所要追求的目標(biāo)，切實體現(xiàn)了三星人做事嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、系統(tǒng)的工作作風(fēng)?！靶陆?jīng)營”是三星發(fā)展過程中決定性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如何推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新以三星在實行“數(shù)字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。1999年，三星對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領(lǐng)導(dǎo)者”的計劃，這是一個向新領(lǐng)域全面邁進(jìn)的計劃，是一個企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)性的大創(chuàng)新活動。結(jié)果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業(yè)發(fā)展史上將2000年及以后年份標(biāo)示為“引領(lǐng)數(shù)字時代”，驕傲地宣稱“在數(shù)字領(lǐng)域，我們完全可以成為世界公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。”當(dāng)時看到數(shù)字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個計劃，而且選擇了正確的方法。我們來看看三星是如何做的。調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，聚焦到所謂的種子產(chǎn)業(yè)、苗圃產(chǎn)業(yè)和果樹產(chǎn)業(yè)，退出枯木產(chǎn)業(yè)。三星公司在1998年亞洲金融危機(jī)之后就確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，連續(xù)出售和舍棄了下列業(yè)務(wù)部門：三星重工業(yè)的建設(shè)機(jī)械部門、三星物產(chǎn)的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設(shè)備部門、軍事產(chǎn)業(yè)、飛機(jī)產(chǎn)業(yè)、卡車、船舶用發(fā)動機(jī)、衛(wèi)星、尋呼機(jī)、工程機(jī)械、汽車部門及配套設(shè)施。三星的這種戰(zhàn)略調(diào)整奠定了三星集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)，三星快速退出了自己不擅長、沒有發(fā)展前景以及發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的領(lǐng)域，從而將更多的資源和精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮男滦凸I(yè)——信息通訊產(chǎn)業(yè) 。2.整合內(nèi)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部，實現(xiàn)資源優(yōu)化。 李健熙將三星電子、三星半導(dǎo)體和三星無線通信進(jìn)行了合并，歷史上第一次重新組合優(yōu)化各內(nèi)部大機(jī)構(gòu)。這樣的業(yè)務(wù)整合不僅節(jié)約了公司的經(jīng)營成本，同時還增強(qiáng)了三星公司有效運(yùn)用資金與人力等資源的能力。加大科技開發(fā)投入力度，不斷開發(fā)核心技術(shù)。三星公司擁有13000多名研究人員，在研發(fā)方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發(fā)的費(fèi)用已超過90億美元，接近韓國政府當(dāng)年的國家科研費(fèi)用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續(xù)多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機(jī)最嚴(yán)酷的時候，大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機(jī)的最嚴(yán)峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作。”建立各類研究機(jī)構(gòu)，發(fā)動設(shè)計革命。三星逐步設(shè)立了分布全球主要城市的四大研發(fā)中心、三星綜合技術(shù)院、三星創(chuàng)新設(shè)計實驗室、三星藝術(shù)與設(shè)計學(xué)院等研究機(jī)構(gòu)。通過這些機(jī)構(gòu)，三星吸引了眾多優(yōu)秀技術(shù)和設(shè)計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業(yè)設(shè)計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續(xù)獲得美國工業(yè)協(xié)會年度工業(yè)設(shè)計大獎。5.建立品牌協(xié)調(diào)機(jī)制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統(tǒng)一了公司的品牌代理機(jī)構(gòu)，為各種不同的產(chǎn)品設(shè)計了統(tǒng)一的宣傳口號——三星數(shù)字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰(zhàn)略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運(yùn)會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內(nèi)部，在新經(jīng)營運(yùn)動中全面提升產(chǎn)品質(zhì)量，迅速提升了三星的產(chǎn)品形象。同時還在美國多家網(wǎng)站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產(chǎn)品以“年輕、流行、時尚數(shù)字先鋒”為自己的定位，將產(chǎn)品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經(jīng)過不斷的戰(zhàn)略調(diào)整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機(jī)構(gòu)Interbrand公司評選為發(fā)展最快的國際品牌。推行“WOW”計劃?！癢OW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產(chǎn)品開發(fā)的要求計劃，即新產(chǎn)品開發(fā)要達(dá)到英文“WOW”（中文“哇”?。┻@個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進(jìn)自己的產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)，在新產(chǎn)品推出市場前往往多次退回開發(fā)組，終于為客戶創(chuàng)造了眾多世界一流產(chǎn)品。三星的創(chuàng)新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年時無論是銷售收入還品牌價值上，三星都已經(jīng)超越了在創(chuàng)新方面長期以來的學(xué)習(xí)標(biāo)桿——索尼公司三、三星的美國式管理 +日本式生產(chǎn)作為國際品牌企業(yè)，三星已經(jīng)從一個強(qiáng)調(diào)內(nèi)部提拔培養(yǎng)干部，鼓勵員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，習(xí)慣于家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的日本式管理模式轉(zhuǎn)型為重視人才、強(qiáng)調(diào)速度、執(zhí)行績效、不斷創(chuàng)新的美國式的管理模式。但與此同時，三星卻在生產(chǎn)模式上保持了日本式生產(chǎn)的風(fēng)格：重視質(zhì)量，精益求精。美式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三星曾是個巨大的家族企業(yè),共有五大產(chǎn)品領(lǐng)域，長期以來在管理上受到日本大型企業(yè)終身就業(yè)穩(wěn)定發(fā)展管理思想的影響，導(dǎo)致公司內(nèi)部官僚主義行為嚴(yán)重，驕傲自滿、人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。李建熙利用個人的魅力和凝聚力，于1993年開始在三星內(nèi)部發(fā)動了自上而下的組織、思維、技術(shù)、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號。他規(guī)定不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)上做出三星成為“超一流”組織的戰(zhàn)略定位，迅速在全公司內(nèi)部推行強(qiáng)有力的、大刀闊斧的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)速度、革新、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和全球視角的領(lǐng)導(dǎo)行為。同時，三星在1990年代改革前在人力資源領(lǐng)域嚴(yán)重地受到日本企業(yè)終身雇傭制的影響，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，主張和諧，結(jié)果滋生了企業(yè)內(nèi)部官僚主義和大鍋飯現(xiàn)象，大大地降低了企業(yè)的效率和生產(chǎn)力。李建熙大膽地改革集團(tuán)公司內(nèi)部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經(jīng)營理念，建立了美國企業(yè)以績效管理為核心的人力資源管理體系，對企業(yè)高中層人才，實施由多方面因素組成的工資福利體系。在招聘企業(yè)骨干人才上，三星不惜花費(fèi)天價。李建熙曾說過：“ 一名優(yōu)秀人才能使 10萬普通人受益。將 10名一級水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰(zhàn)勝不了一名圍棋初段選手?！比请娮邮莻€名副其實的“工程師的搖籃”，具有 3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)挖回來的。日式生產(chǎn)方式三星曾經(jīng)也是一個 OEM公司（代工廠），特別重視產(chǎn)品的數(shù)量和價格，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、創(chuàng)新和新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國視察，看到當(dāng)?shù)厣虉龀涑庵毡倦娮赢a(chǎn)品，而三星電子的產(chǎn)品卻被放在商場的角落，價格低廉，無人關(guān)注。李建熙對此極為惱火，他發(fā)現(xiàn)管理上美國式的更具競爭力，而在生產(chǎn)上，日本對質(zhì)量的重視卻是產(chǎn)品打開市場的不二法寶。在1990年代初三星開始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)創(chuàng)新、品牌和產(chǎn)品上市的速度，在世界主要國家建立了16家研究與發(fā)展中心，23家研究與發(fā)展學(xué)院，高投入地從事研發(fā)與設(shè)計，很快地在全世界推廣新的電子產(chǎn)品，迅速發(fā)展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅持“精益生產(chǎn)”。當(dāng)前，三星電子在液晶顯示屏、靜態(tài)芯片、閃光存儲等產(chǎn)品領(lǐng)域都處于世界領(lǐng)先地位。四、三星的人力資源管理與開發(fā)三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業(yè)文化。九十年代初，聘請設(shè)計專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機(jī)會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進(jìn)的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無微不至的關(guān)懷。之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因為三星認(rèn)為技術(shù)能夠左右一個企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運(yùn)營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據(jù)悉，這是因為這些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達(dá)到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平放權(quán)+制度約束一個新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權(quán)的同時有會有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。賞罰分明的考核系統(tǒng)按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標(biāo)EVA（經(jīng)濟(jì)性附加值），對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。R＆D（研究開發(fā)）營銷等企業(yè)的長期競爭力也屬于考核對象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在 60%左右，剩下的當(dāng)然也根據(jù)實績變化考核。據(jù)了解，今年年初三星電子半導(dǎo)體、無線事業(yè)部所屬 6名科長級技術(shù)人員從會社一次性地領(lǐng)取了 1.5億韓元現(xiàn)金。這是只有股份、房地產(chǎn)投資者，或者是風(fēng)險投資者能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績，就難以期待晉升。入社教育培養(yǎng)忠誠三星電子的人對三星充滿了感情，而三星職員忠誠度高的最大原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進(jìn)行教育。第一周教育的重點(diǎn)是作為社會人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進(jìn)行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團(tuán)隊意識和同志愛。第二周則進(jìn)行有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進(jìn)行總結(jié)及評價。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。把送禮和違規(guī)者拒之門外三星集團(tuán)李健熙會長常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會社終究就會垮臺?！币虼耍腿钦剺I(yè)務(wù)時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經(jīng)營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進(jìn)行一連幾個月的審計， 找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動是事實，就當(dāng)場宣布辭退。此外，對于違規(guī)的合作者也不容情。去年有一天，在三星電子總社大樓，兩位被列入出入禁止者的三星電子合作企業(yè)的高級職員，由于上年發(fā)生供貨違規(guī)而被拒之門外。小結(jié)當(dāng)然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業(yè)，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結(jié)的指控、貪污丑聞的定罪、導(dǎo)致大企業(yè)結(jié)構(gòu)搖搖欲墜的緊張家庭關(guān)系、與蘋果你死我活的專利戰(zhàn)等問題都為三星公司和李健熙的商業(yè)記錄蒙上了一層陰影。但不可否認(rèn)的是，三星的宏大探索，凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀(jì)的努力，也吸引了世界廣泛的關(guān)注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。 TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。三星有效仿的現(xiàn)實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業(yè)未來要面對和必須要走的路。”三星公司的發(fā)展的啟示：一、企業(yè)即人，要挖掘和開發(fā)人力資源?！捌髽I(yè)即人”，張瑞敏對此的解釋是“所有的資產(chǎn)要增值，都要靠人。人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到