績效三棱鏡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用研究報告

-.z1引言隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快。越來越多的跨國公司涌入中國，國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)間的競爭日趨劇烈。與通用電氣，惠普，摩托羅拉等著名跨國公司相比，國內(nèi)企業(yè)在管理理念，經(jīng)營方式，企業(yè)文化等方面存在著較大的差距。全面借鑒并吸收先進(jìn)的管理模式和經(jīng)歷，全方位的實(shí)現(xiàn)管理規(guī)*化和科學(xué)化，提高市場的能力是國內(nèi)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。1.1研究背景及意義隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，市場環(huán)境瞬息萬變，經(jīng)營條件日益復(fù)雜，施工企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外的競爭壓力。這就要求企業(yè)經(jīng)營管理者站在戰(zhàn)略管理的高度，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資料的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的開展，對企業(yè)開展目標(biāo)、到達(dá)目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)展總體謀劃。從戰(zhàn)略管理角度看，業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁。優(yōu)良的業(yè)績評價系統(tǒng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，它一方面能有效地引導(dǎo)管理者的行為，促進(jìn)組織內(nèi)部的目標(biāo)一致，另一方面有助于管理者了解各種因素的變化，及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。目前施工企業(yè)在進(jìn)展業(yè)績評價中大多使用的是財務(wù)指標(biāo)，因?yàn)樗菀诪榇蠖鄶?shù)利益集團(tuán)所承受，數(shù)據(jù)搜集也較為方便。但財務(wù)指標(biāo)也存在一些弊端，如財務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平；企業(yè)有些經(jīng)營活動和管理者的業(yè)績水平難以用財務(wù)指標(biāo)來衡量，它具有一定的片面性；財務(wù)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為等等。因此單純用財務(wù)指標(biāo)來對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)展評價顯然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)開展，而許多非財務(wù)指標(biāo)盡管不能直接反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)開展起著至關(guān)重要的作用。雖然近年來開展起來的平衡計分卡綜合考慮了各方面的因素，使企業(yè)的業(yè)績評價趨于綜合和完善。但是還是有它不完善的地方。所以本文重點(diǎn)推薦了績效三棱鏡〔又名業(yè)績多棱體〕給大家，它是一款現(xiàn)階段比較完善的績效管理體系。1.2研究目標(biāo)及內(nèi)容所謂績效評估，是指運(yùn)用數(shù)學(xué)統(tǒng)計，運(yùn)籌學(xué)原理和特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性的比照分析，對工程一定的經(jīng)營期間的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營者的業(yè)績做出客觀，公正，準(zhǔn)確的綜合評價。績效評估的對象、目的和*圍復(fù)雜多樣，因此績效評估的內(nèi)容也比較復(fù)雜。但根本方面而言，主要包括德、能、勤、績四個方面的內(nèi)容。

(1)德：德是人的精神境界、道德品質(zhì)和思想追求的綜合表達(dá)。德決定一個人的行為方向--為什么而做；行為的強(qiáng)弱--做的努力程度；行為的方式--采取何種手段到達(dá)目的。德的標(biāo)準(zhǔn)不是抽象、一成不變的。不同時代、行業(yè)、層次對德有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

(2)能：能是指人的能力素質(zhì)，即認(rèn)識世界和改造世界的能力。當(dāng)然，能力不是靜態(tài)、孤立存在的。因此，對能力的評估應(yīng)在素質(zhì)考察的根底上，結(jié)合其在實(shí)際工作中的具體表現(xiàn)來判斷。一般包括動手操作能力、認(rèn)識能力、思維能力、表達(dá)能力、研究能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等。對不同的職位，在評估過程中應(yīng)各有側(cè)重，區(qū)別對待。(3)勤：勤是指一種工作態(tài)度，它主要表達(dá)在員工日常工作表現(xiàn)上，如工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評估不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質(zhì)的評估，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。

(4)績：績是指員工的工作業(yè)績，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)中崗位、責(zé)任不同的人，其工作業(yè)績的評估重點(diǎn)也有側(cè)重。對績的考評是對員工績效評估的核心。[1]本文所研究的內(nèi)容：首先本文介紹了一個完整的績效評價所處的環(huán)境與帶來的重要意義。然后介紹的是績效評價的目標(biāo)與內(nèi)容。接下來就是介紹績效評價在國內(nèi)外的研究的現(xiàn)狀。通過介紹各類的績效評價體系來引出本文所要重點(diǎn)推薦的績效三棱鏡。對于一系列對于績效三棱鏡的描述來制定了它的績效框架圖與績效指標(biāo)體系，運(yùn)用這些知識來對所要研究的企業(yè)進(jìn)展績效評估，最后得出結(jié)論。2績效評價的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.1國外研究現(xiàn)狀20世紀(jì)90年代以來，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一個新的階段，日益劇烈的競爭，瞬息萬變得市場，使業(yè)績評價不斷的推向一個高的臺階。1955年彼得.德魯克提出了以“改革〞為核心的的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了“每個組織都需要個強(qiáng)大的核心能力：改革〞并且他還強(qiáng)調(diào)了績效評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列的問題來提醒企業(yè)的雇員知道應(yīng)該注意哪些方面的問題。但是他只是提出了這一觀點(diǎn)并沒形成以個完整的理論構(gòu)造體系。而后羅伯特.霍爾提出了“四尺度〞的評價法。他把時間，質(zhì)量和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)都導(dǎo)入了企業(yè)的績效評價系統(tǒng)，且認(rèn)為企業(yè)通過四個尺度的改進(jìn)來減少企業(yè)競爭的風(fēng)險。但是他的“四尺度〞論在以后的環(huán)境中沒提出更為具體的建議。隨后凱文.克羅斯和理查德.林奇的“等級評分法〞應(yīng)允而生，他們提出了一個把企業(yè)總體的戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來形成一個強(qiáng)大的績效評價系統(tǒng)。他們還列出了一個業(yè)績金字塔度量和評價度量和評價目標(biāo)部門和工作中心操作系統(tǒng)事業(yè)部市場財務(wù)戰(zhàn)略外部有效性內(nèi)部有效性質(zhì)量質(zhì)量交貨期生產(chǎn)周期廢品操作活動操作活動圖2.1業(yè)績金字塔通過這個金字塔顯示了一個個循環(huán)的過程，提醒了企業(yè)可持續(xù)開展的能力。但這模型在理論上比較成型，在實(shí)際應(yīng)用上卻沒被加以實(shí)施。接下來則是平衡計分卡的誕生，它是20世紀(jì)90年代初由美國的哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·**帶著下的研究小組在“衡量未來組織的業(yè)績〞的研究課題中提出的。財財務(wù)方面戰(zhàn)略目標(biāo)測評指標(biāo)設(shè)想戰(zhàn)略內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略目標(biāo)測評指標(biāo)客戶方面戰(zhàn)略目標(biāo)測評指標(biāo)圖2.2BSC總體框架示意圖它成功的走出了傳統(tǒng)的業(yè)績評價，步入了一個新的節(jié)點(diǎn)。它將長短期的因素，財務(wù)與非財務(wù)因素，內(nèi)外部的因素引入了績效評價體系中來了。但是它也并不是十全十美的，它的單循環(huán)的因果關(guān)系導(dǎo)致各關(guān)系不能嚴(yán)密地相聯(lián)系，所以在它的根底上又出現(xiàn)了一個叫動態(tài)的：“平衡計分卡〞它與前者的區(qū)別在于它運(yùn)用了動態(tài)學(xué)的原理將以平衡計分卡的四個方面為根底針對靜態(tài)的計分卡進(jìn)展反響與其其他的節(jié)點(diǎn)相聯(lián)系，產(chǎn)生個最正確的業(yè)績指標(biāo)。平衡計分卡的四個方面平衡計分卡的四個方面樣本公司背景與特征分析導(dǎo)入樣本公司所處行業(yè)的相關(guān)指標(biāo)系統(tǒng)構(gòu)造與環(huán)境因素建構(gòu)個案公司平衡計分卡四個方面指標(biāo)確立動態(tài)平衡計分卡歷史資料根本結(jié)果修正后動態(tài)平衡計分卡根本模擬結(jié)果最優(yōu)化策略的動態(tài)平衡計分卡策略集合測試圖2.3動態(tài)的“平衡計分卡〞示意圖但是這個方法還是缺乏以解決首位各方面首尾相聯(lián)系的狀況，所以英國克然費(fèi)爾德大學(xué)管理學(xué)院的AndyNeely等教授和安德森咨詢公司〔AndersenConsulting〕的合作研究成果業(yè)績多棱體的觀點(diǎn)面世了。它就是本文重點(diǎn)提出的新一類的業(yè)績評估體系，它注重了相關(guān)利益者的利益使五方面得以充分的發(fā)揮利用。[2]·利益相關(guān)者滿意··利益相關(guān)者滿意·戰(zhàn)略·過程·能力·利益相關(guān)者奉獻(xiàn)圖2.4“業(yè)績?nèi)忡R〞示意圖2.2國內(nèi)研究的現(xiàn)狀與國外相比較我國內(nèi)部的績效評價起步相比照擬晚，所以沒用像國外那樣擁有充足的理論根底和方法研究。但是由于國家長期對于績效研究的重視所以我國內(nèi)部也相應(yīng)的形成了自己的評價體系與方法。在國外學(xué)者研究的根底上我國學(xué)者馬士華從“供應(yīng)鏈〞角度對于業(yè)績評價問題進(jìn)展了深入的探討，直至2004年施加芳，*媛二人將供應(yīng)鏈和平衡計分卡有機(jī)的結(jié)合了起來，形成了平衡供應(yīng)鏈計分法，完善了以前老式的平衡計分卡模式并將供應(yīng)商這塊引進(jìn)了績效評價的*圍內(nèi)。隨后李志剛的“層次分析法〞也改進(jìn)了平衡計分卡，通過數(shù)學(xué)方法來確定了計分卡的四個指標(biāo)之間的系數(shù)，顯得更加的客觀實(shí)在性。顏志剛對于平衡計分卡的優(yōu)勢與缺乏之處進(jìn)展了比照和分析提出了新的EVA綜合計分卡并提取了績效三棱鏡里面的優(yōu)點(diǎn)得以相互間完備的互補(bǔ)使EVA綜合計分卡得到更加的完善。最近于2005年溫素彬教授提出了科學(xué)開展觀的要求構(gòu)建了企業(yè)的三重績效模式，從經(jīng)濟(jì)，社會，生態(tài)三個方面設(shè)計了企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系。這一觀點(diǎn)的提出使企業(yè)不僅僅只重視財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的考核，而是從更高，更廣*的角度〔即“和諧社會〞開展觀的角度〕來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使業(yè)績體系更加的合理與完善。在政府方面：國有資本金效績評價體系是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)方法,采用特定的指標(biāo)體系,對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn),按照一定的程序,通過定量和定性的比照分析,從企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營水平、償債能力和后續(xù)開展能力等方面對企業(yè)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績進(jìn)展評價。它由根本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三個層次構(gòu)成。指標(biāo)體系的使用方法是:運(yùn)用根本指標(biāo)產(chǎn)生初步評價結(jié)論,運(yùn)用根本指標(biāo)和修正指標(biāo)產(chǎn)生根本評價結(jié)論,運(yùn)用評議指標(biāo)產(chǎn)生定性評價結(jié)論,運(yùn)用整個指標(biāo)體系產(chǎn)生綜合評價結(jié)論,初步形成了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價指標(biāo)體系。新修訂的國有資本金效績評價體系突出了凈資產(chǎn)收益率的核心地位,重點(diǎn)評價企業(yè)資本營運(yùn)效益。推動企業(yè)以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出,抑制盲目的資產(chǎn)最大化傾向;采取了多層次指標(biāo)體系和多因素分析方法,由根本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)三個層次組成,實(shí)現(xiàn)了多因素互補(bǔ)和逐級遞進(jìn)修正;采用定量和定性分析相結(jié)合的方法,中國過去的企業(yè)業(yè)績評價體系只有定量指標(biāo),而這套評價體系中增設(shè)了幾項(xiàng)定性指標(biāo),分別考察對企業(yè)經(jīng)營效績有直接影響但又難以統(tǒng)一量化的各種非計量因素,采用專家評議的形式作出綜合分析判斷。盡管新的效績評價體系實(shí)現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,但財務(wù)指標(biāo)權(quán)重過大,對財務(wù)成果產(chǎn)生重大影響的非財務(wù)指標(biāo)的分量則明顯太輕,使得兩類指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系沒有得到表達(dá)。在綜合評價得分中,財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占了80%,留給反映結(jié)果形成過程的非財務(wù)指標(biāo)則空間太少、力度還很不夠,評議指標(biāo)難以描述財務(wù)結(jié)果的形成過程。定性分析還不可防止地受到主觀因素的左右,對評價的科學(xué)性產(chǎn)生了負(fù)面的影響。財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的因果關(guān)系沒有充分表達(dá)出來。效績評價體系的作用過多地停留在衡量企業(yè)已采取行動所產(chǎn)生的資本金效績上,難以評價企業(yè)為取得未來效績而取得的進(jìn)展。[3]因此,中國企業(yè)的業(yè)績評價體系應(yīng)當(dāng)在資本金效績評價體系的根底上進(jìn)一步完善。3績效三棱鏡的理論與方法由于經(jīng)營環(huán)境的變化和科學(xué)技術(shù)的開展，知識經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)降臨了。全球化的競爭日益劇烈，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也在迅猛開展，稀缺資源也由資本轉(zhuǎn)向了知識。一切的一切使更多的利益相關(guān)者與企業(yè)的關(guān)系更加的密切不可別離。在這種形勢下，對于企業(yè)的影響力也不斷的增強(qiáng)了，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營管理也應(yīng)該轉(zhuǎn)向利益相關(guān)者為中心的管理模式。企業(yè)為了生存，在當(dāng)今的社會，當(dāng)今的環(huán)境下需要去滿足利益相關(guān)者的需求，使自己的生產(chǎn)經(jīng)營不處于危險的境地。競爭的環(huán)境變化了，經(jīng)營的管理方式也變化了。種種的變化使企業(yè)不得不需要相適應(yīng)的業(yè)績評價體系來對自身和外界的經(jīng)營業(yè)績和管理模式進(jìn)展準(zhǔn)確嚴(yán)格的測評。問題是傳統(tǒng)的績效評價體系過于強(qiáng)調(diào)了股東者的利益而無視了利益相關(guān)者的利益。當(dāng)今流行的平衡計分卡又不全面的對利益相關(guān)者的利益做個全面透徹的評估。由于“視野狹窄〞不能滿足這種以利益相關(guān)者為中心的管理方式的要求。在這種背景下由英國克元菲爾德商學(xué)院利里教授等人提出的業(yè)績?nèi)忡R(PerformancePrism)體系應(yīng)運(yùn)而生。[4]何謂三棱鏡：就是經(jīng)過日光照射下，三棱鏡的折射顯示出了七彩的顏色。那何謂績效三棱鏡呢.就是說企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境經(jīng)過業(yè)績?nèi)忡R的折射而反映出各利益相關(guān)者的要求，從而企業(yè)可以據(jù)此展開經(jīng)營管理并且對其結(jié)果進(jìn)展各類測評。業(yè)績?nèi)忡R最大的特點(diǎn)就是把利益相關(guān)者至于績效評價的中心地位，從利益相關(guān)者的角度出發(fā)來形成企業(yè)的戰(zhàn)略，確定企業(yè)內(nèi)部過程和開展企業(yè)的能力。為了便于企業(yè)構(gòu)建業(yè)績評價體系，利里等人以利益相關(guān)者的滿意度為起點(diǎn)把業(yè)績?nèi)忡R主要分五大類：利益相關(guān)者的奉獻(xiàn)度，利益相關(guān)者的滿意度，戰(zhàn)略，過程和能力。通過利益相關(guān)者的滿意度來了解我們關(guān)鍵的利益相關(guān)者是誰.他們需要從我們這得到些什么.然后我們在通過滿足利益相關(guān)者的需要，制定一系列的戰(zhàn)略。并且在實(shí)施戰(zhàn)略體系中我們應(yīng)需要怎樣的關(guān)鍵過程和注意些什么，而且需要具備怎么樣的能力來實(shí)施運(yùn)行和改善這些過程。最后為了維持和提高這些能力我們應(yīng)該怎么樣來需要通過利益相關(guān)者來為我們做出什么樣的奉獻(xiàn)。這就是績效三棱鏡的一系列流程。通過這個流程我們可以看出業(yè)績?nèi)忡R的五個方面是緊緊相聯(lián)系的，一環(huán)扣著一環(huán)，從而使業(yè)績?nèi)忡R的五個方面構(gòu)成了一條因果閉環(huán)這與平衡計分卡的思路大不一樣?，F(xiàn)今社會上流行的平衡計分卡的根本思路走向是：學(xué)習(xí)與成長的角度——內(nèi)部經(jīng)營過程角度——顧客角度——財務(wù)角度。從這幾個方面可以看出平衡計分卡是表現(xiàn)其內(nèi)部建立一條貫穿四個角度并把財務(wù)指標(biāo)與驅(qū)動因素連結(jié)起來的“因果關(guān)系鏈條〞而且這因果關(guān)系都是單向的，其中存在的嚴(yán)重的缺陷，并且不能反映經(jīng)營管理的過程及其結(jié)果之間的全部的真實(shí)情況。所以最新的業(yè)績?nèi)忡R解決了這一方面的問題，它的精華使企業(yè)明確各種結(jié)果與其驅(qū)動因素之間的邏輯關(guān)系，還使企業(yè)看清了每一方面的行動都會對它前前方面結(jié)果所造成的影響，實(shí)際上使企業(yè)的視野大大的拓寬了。3.1績效三棱鏡的框架構(gòu)造·利益相關(guān)者滿意··利益相關(guān)者滿意·戰(zhàn)略·過程·能力·利益相關(guān)者奉獻(xiàn)圖3.5“業(yè)績?nèi)忡R〞示意圖此為一個三棱鏡模式，是由五個面組建而成的三維圖形，其本意為日光經(jīng)過三棱鏡的折射而顯示出七彩顏色，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也由經(jīng)過三棱鏡的折射而反響各利益相關(guān)者的需求，從而企業(yè)可以根據(jù)以此來展開管理并對結(jié)果進(jìn)展評估。此五方面：利益相關(guān)者的滿意度，利益相關(guān)者的奉獻(xiàn)度，戰(zhàn)略，過程和能力構(gòu)成了一個完整的體系。由圖可見利益相關(guān)者的滿意度和利益相關(guān)者的奉獻(xiàn)度構(gòu)成了業(yè)績?nèi)忡R的兩個底面。戰(zhàn)略，過程和能力形成了三棱鏡的三個側(cè)面。3.2績效三棱鏡的指標(biāo)體系企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括：投資者、債權(quán)人；供應(yīng)商；顧客；員工；政府；社區(qū)等。3.2.1投資者方面的評價指標(biāo)(1)投資者滿意：利潤總額；每股收益；資產(chǎn)利潤率；股東權(quán)益凈利率；行業(yè)的EBIT；EVA；銷售收入；運(yùn)營本錢。(2)投資者奉獻(xiàn)：金融機(jī)構(gòu)者所擁有的資產(chǎn)凈值；金融機(jī)構(gòu)投資者的投資水平；負(fù)債水平；流動能力；利息費(fèi)用水平；紅利水平；存貨周轉(zhuǎn)率；信用機(jī)構(gòu)負(fù)債水平。(3)相關(guān)的戰(zhàn)略：希望的銷售收入和營業(yè)利潤增長；市場占有率增長；產(chǎn)品收益率；研發(fā)費(fèi)用；資本支出水平；員工生產(chǎn)率；資本占用；資本本錢。(4)相關(guān)的流程：新產(chǎn)品或效勞的銷售額；新市場或新部門的銷售額；內(nèi)部財務(wù)管理方案、預(yù)算的流程；流程改進(jìn)方案；股票價格對公司公告的反響；投資者關(guān)系本錢(5)相關(guān)的能力：在開發(fā)線上的產(chǎn)品數(shù)量和潛在的銷售量；品牌評估；多樣化管理；盈虧平衡點(diǎn)；在設(shè)計的調(diào)整方案或重建方案工程。3.2.2顧客方面的評價指標(biāo)(1)顧客滿意度：顧客滿意度；顧客感知調(diào)查預(yù)測；顧客投訴水平；產(chǎn)品保證權(quán)利水平；次品返還水平；顧客獲得的節(jié)約水平。(2)顧客奉獻(xiàn)度：顧客忠誠；顧客終身價值；重復(fù)購置價值；失去的業(yè)務(wù)價值；現(xiàn)有顧客增加的業(yè)務(wù)價值；愿意提出的建議水平；顧客改進(jìn)建議水平；預(yù)測需求的準(zhǔn)確性；信用風(fēng)險水平。(3)相關(guān)的戰(zhàn)略：顧客的數(shù)量；新產(chǎn)品銷售趨勢；現(xiàn)有產(chǎn)品銷售趨勢；新業(yè)務(wù)趨勢水平；市場占有率；顧客利益率。(4)相關(guān)的流程：準(zhǔn)時交付承諾績效；訂單周期；存貨脫銷水平；裝運(yùn)/配送/安裝/賬單錯誤水平；質(zhì)量低下所付的本錢；廣告/促銷反響程度；新產(chǎn)品/新效勞的投資水平(5)相關(guān)的能力：需求與能力比照水平；顧客細(xì)分和概況；品牌意識；競爭性的銷售價格基準(zhǔn)；每個銷售渠道的收入；吸引新顧客與保存現(xiàn)有顧客的本錢。3.2.3雇員方面的評價指標(biāo)(1)雇員的滿意度：雇員滿意度；雇員流動趨勢；離職原因描述；雇員的不平等待遇程度；培訓(xùn)質(zhì)量。(2)雇員的奉獻(xiàn)度：每個雇員的銷售額或附加值；雇員生產(chǎn)率；效勞的平均時間；曠工率；對培訓(xùn)課程的反響；雇員自我開展的主動性；雇員向公司提議的主動性。(3)相關(guān)的戰(zhàn)略：職員總數(shù)與方案數(shù)之比；招聘人數(shù)與方案之比；技術(shù)總量與方案之比；經(jīng)理與工人的人數(shù)比；高層雇員離職比例；工資獎金水平；與雇員相關(guān)的花費(fèi)；雇員冗余和相關(guān)費(fèi)用。(4)相關(guān)的流程：雇員對公司戰(zhàn)略和政策的知曉程度；招聘周期；應(yīng)聘人員與承受人員的比例；培訓(xùn)的有效性；提供的人力資源效勞的水平；每個雇員的人力資源標(biāo)準(zhǔn)。(5)相關(guān)的能力：每個雇員的總本錢；新職員素質(zhì)與設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)相比；員工每年的受訓(xùn)時間；工資和津貼水平；人力資源政策；違反公司道德規(guī)*的程度；平安事件次數(shù)；事故性停工時間。3.3.4供應(yīng)商和合伙人的評價指標(biāo)(1)供應(yīng)商/合伙人滿意度：每個供應(yīng)商的平均花費(fèi)趨勢；保存供應(yīng)商的平均時間；通過單一貨源購置的價值比例；要求的預(yù)測準(zhǔn)確水平；過期支付供應(yīng)商報酬的次數(shù)；供應(yīng)商賬單的出錯次數(shù)。(2)供應(yīng)商/合伙人奉獻(xiàn)度：合伙人對收入和本錢節(jié)約的奉獻(xiàn)；對供應(yīng)商不滿的程度；產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求的程度；送貨遲到次數(shù)；售后出現(xiàn)問題的次數(shù)；由于供應(yīng)商失誤顧客要求擔(dān)保的次數(shù)；供應(yīng)商提出的改進(jìn)建議的奉獻(xiàn)程度；供應(yīng)商奉獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)價值。(3)相關(guān)的戰(zhàn)略：制定購置戰(zhàn)略；建立企業(yè)合資目標(biāo)；與方案相比總的購置費(fèi)用；外部采購的現(xiàn)金流比例。(4)相關(guān)的流程：供應(yīng)商數(shù)量；對授權(quán)的供應(yīng)商支持的比例；已完成的供應(yīng)商審查；供應(yīng)商發(fā)票的處理數(shù)量；合伙人發(fā)生爭論的次數(shù)；合伙人通過決議的次數(shù)。(5)相關(guān)的能力：折扣率；供應(yīng)鏈中的存貨水平；供應(yīng)商的財務(wù)穩(wěn)定性；網(wǎng)絡(luò)交易的比例。3.3.5政府社區(qū)的評價指標(biāo)(1)政府社區(qū)的滿意度：重申不被遵守的規(guī)定的程度；規(guī)則的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)〔無公布的聯(lián)盟目錄〕給予當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)支持的水平；對團(tuán)體活動的影響程度；公眾對企業(yè)是否公開、老實(shí)和負(fù)責(zé)的看法；公眾/有影響力的團(tuán)體的顧慮；當(dāng)?shù)馗自O(shè)施的投資水平；〔直接/間接〕解決就業(yè)的水平。(2)政府社區(qū)的奉獻(xiàn)度：現(xiàn)有的/新的要遵守的規(guī)則的數(shù)量；現(xiàn)有規(guī)定修訂的次數(shù)；對企業(yè)在信息/澄清/許諾/建議方面的要求的反響次數(shù)；定規(guī)者提高奉獻(xiàn)/實(shí)施建議的水平；社區(qū)提高奉獻(xiàn)/實(shí)施建議的水平；當(dāng)?shù)厝瞬贿m合的招聘職位；當(dāng)?shù)毓?yīng)商無法滿足的購置額。(3)相關(guān)的戰(zhàn)略：由于*些原因〔如缺少知識、政策和主管等〕而無法遵守規(guī)定；由于*些原因不遵守規(guī)定而造成的對本錢的影響；不守內(nèi)部政策而造成的對本錢的影響；部門/地區(qū)開展預(yù)測的進(jìn)步。(4)相關(guān)的流程：對新的和現(xiàn)有規(guī)則的了解程度；對內(nèi)部政策的了解程度與方案相比內(nèi)部審查到達(dá)的水平；遵守各個規(guī)定的花費(fèi)〔雇員本錢+采購本錢+資金投資〕。(5)相關(guān)的能力：雇員熟悉規(guī)則，以及參加培訓(xùn)的情況；基于內(nèi)部政策的審計構(gòu)造所制定的規(guī)定的質(zhì)量；與有影響力的團(tuán)體的關(guān)系性質(zhì)；多余人員的比例?！?】通過該五大指標(biāo)體系的因果循環(huán)，實(shí)際上表達(dá)了系統(tǒng)思考的精華，它的存在不僅使企業(yè)明確了各種結(jié)果與其驅(qū)動因素間的邏輯性而且還能使企業(yè)看清每一方面的行動都會對前后每個指標(biāo)結(jié)果受到影響，實(shí)際使企業(yè)把各項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)密地連接在了一起，更好進(jìn)展的實(shí)施管理，更方便的進(jìn)展績效管理測評。4績效三棱鏡在騰飛陶粒企業(yè)中的應(yīng)用4.1企業(yè)簡介為了研究該績效三棱體在我國國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用，我選取了新安縣的騰飛陶粒集團(tuán)**作為我的試點(diǎn)企業(yè)。以下是該企業(yè)的公司簡介：新安縣騰飛陶粒廠是從事制造油氣田水力壓裂工藝油(氣)增產(chǎn)必用的陶粒支撐劑的生產(chǎn)基地。本廠利用新安縣豐富優(yōu)質(zhì)的鋁礬土、煤炭資源，先后投資4000萬元，在新安縣騰飛陶粒廠的根底上又新建了新安縣騰飛陶粒**、新安縣世博陶粒制造**，現(xiàn)二條隧道窯，二條轉(zhuǎn)窯已順利達(dá)產(chǎn)，年產(chǎn)陶粒50000噸。三個廠生產(chǎn)各個粒徑*圍〔70/170，60/40，60/30，20/40，16/20，16/30，16/25，12/20，12/18，10/14，8/12〕，閉合壓裂52Mpa、69Mpa、86Mpa的低密度、中密度、高密度支撐劑；公司建立有完善的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)和國內(nèi)同行業(yè)中一流的化驗(yàn)、檢測設(shè)備，生產(chǎn)過程從選礦〔本公司擁有2座礦山開采權(quán)〕、原料加工到成品入庫為一條龍流水線生產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)名列前茅，在98年本廠率先研制開發(fā)出69mpa支撐劑，以至于各油田看到類似我廠灰黑支撐劑，都命名為“騰飛陶粒〞。產(chǎn)品2000年就獲得了中石油天然氣集團(tuán)公司的質(zhì)量檢測認(rèn)可，經(jīng)英國Fractechlaboratories中國石油勘探開發(fā)研究院**分院、長慶油田、中原油田等屢次檢測，各項(xiàng)技術(shù)性能指標(biāo)優(yōu)于目前國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品已大量銷往**、長慶、中原、吐哈、克拉瑪依、大港、**、**等油田，2005年初開場，產(chǎn)品大量出口至俄羅斯和哈薩克斯坦，并與俄石油動力機(jī)械進(jìn)口**、美國哈利波頓公司簽訂了長期訂貨合同，產(chǎn)品信息反響深受用戶滿意，受到油田專家及工程技術(shù)人員的一致好評，為世界的石油勘探、開發(fā)、水壓裂作出了積極的奉獻(xiàn)。本公司〔廠〕位于**省新安縣石寺鎮(zhèn)，它東臨黃河小浪底，西附310國道，臨近九朝古都―――**市，其區(qū)塊、資源優(yōu)勢、交通、環(huán)境條件的優(yōu)越是目前國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家所不及的，在生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售效勞各環(huán)節(jié)，本公司〔廠〕實(shí)行高標(biāo)準(zhǔn)的一條龍效勞。另外，本公司〔廠〕已通過ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證和**市技術(shù)質(zhì)量監(jiān)視局計量體系認(rèn)證?！笆冀K保持清醒的頭腦，堅持產(chǎn)品質(zhì)量為第一標(biāo)準(zhǔn)，始終保質(zhì)與油田開發(fā)同步，始終將油田專家的意見和建議作為企業(yè)開展的目標(biāo)！〞這是我們“騰飛人〞在新形勢、新要求下辦好企業(yè)的理念和宗旨。公司董事長任紅軍向新老客戶承諾：本廠〔公司〕將以高新的技術(shù)、完善的質(zhì)量管理和嚴(yán)格的控制手段及良好的商譽(yù)為各大油田提供優(yōu)質(zhì)、低價的產(chǎn)品——支撐劑，為世界油氣開發(fā)做出應(yīng)有的奉獻(xiàn)！新安縣世博陶粒制造**新安縣騰飛陶粒**新安縣騰飛陶粒廠。4.2企業(yè)績效三棱鏡的框架設(shè)計和指標(biāo)體系2007年5月，我在該公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，舉辦了為期一周的培訓(xùn)，參加的人員主要是該公司的會計師和財務(wù)人員，我詳細(xì)講解了績效三棱鏡的主要內(nèi)容，使他們認(rèn)識到由利益相關(guān)者的滿意度，過程，戰(zhàn)略，能力和利益相關(guān)者的奉獻(xiàn)度這五個方面組成的績效三棱鏡能清楚地明確決策目標(biāo)和進(jìn)展適當(dāng)?shù)赜嬃?，對于企業(yè)的改革是個有用的方法。通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營思想和經(jīng)營方針的研究，大家意識到要想獲取長遠(yuǎn)的、出色的經(jīng)營業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受顧客青睞的產(chǎn)品和效勞，用以吸引和保持顧客份額。因此我們將該公司的目標(biāo)定為：讓用戶滿意，做行業(yè)領(lǐng)頭兵。在企業(yè)總體目標(biāo)已定的情況下，我們組織了投資者小組、顧客小組、雇員小組、供應(yīng)商和合伙人小組，政府社區(qū)小組每個小組設(shè)置一個績效評估，在績效管理中，分別設(shè)置策略主題、目標(biāo)、具體指標(biāo)、指標(biāo)值、措施。由于資料的**性，在本文中指標(biāo)值我們不詳細(xì)加以列示。投資者方面投資者在企業(yè)中享有很重要的地位，公司內(nèi)部的銷售利潤的增加或減少直接影響著投資者的投資策略與投資方向。公司的內(nèi)部管理方案，預(yù)算的流程和流程的改進(jìn)方案等都需要投資者(企業(yè)中的大股東)來表決通過。所以投資者是一個至關(guān)重要的一個方面。策略主題：績效三棱鏡的投資者的策略目標(biāo)：用超過我們競爭對手的長期回報率來回報我們的利益集團(tuán)提高收益，增加企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)的銷售效益。表4.1投資者的評價指標(biāo)表工程指標(biāo)指標(biāo)值投資者的滿意度利潤總額，運(yùn)營本錢，銷售收入一般，良好，良好投資者的奉獻(xiàn)負(fù)債水平，流動能力，紅利水平一般，良好，良好相關(guān)的戰(zhàn)略市場占有率增長，資本支出水平一般，一般相關(guān)的流程內(nèi)部財務(wù)管理方案，投資者的關(guān)系本錢一般，一般相關(guān)的能力品牌評估，多樣化管理一般，良好措施：降低支出，增加收益，提高盈利成長性。增強(qiáng)資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，提高現(xiàn)金凈流量；實(shí)施無存貨生產(chǎn)，合理配置，注重構(gòu)造；提高盈利性，適度分配現(xiàn)金股利，減少負(fù)債；提高盈利水平，為債權(quán)人風(fēng)險著想；為投資者著想，挖掘內(nèi)部潛力，減少損失浪費(fèi)。顧客方面顧客方面表達(dá)了企業(yè)對外界變化的反映。只有了解顧客，不斷滿足顧客的需求，產(chǎn)品的價值才能得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟(jì)源泉。實(shí)際上，企業(yè)對顧客的關(guān)注就是對市場及市場戰(zhàn)略的關(guān)注。毫無疑問，企業(yè)市場戰(zhàn)略會對財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生影響。通過市場戰(zhàn)略對財務(wù)目標(biāo)影響的研究可以診斷企業(yè)在市場中的競爭地位。顧客小組在綜合考慮各有關(guān)因素的前提下，認(rèn)為如下指標(biāo)能綜合反映顧客效勞水平。策略主題：績效三棱鏡的顧客策略目標(biāo)：使業(yè)務(wù)容易開展，實(shí)現(xiàn)我們的承諾開拓目標(biāo)市場保持現(xiàn)有市場讓顧客快樂。表4.2顧客的評價指標(biāo)表工程指標(biāo)指標(biāo)值顧客滿意度顧客滿意度，顧客投訴水平，次品返還水平一般，一般，無顧客奉獻(xiàn)度顧客的終身價值，顧客改進(jìn)建議水平一般，良好相關(guān)的戰(zhàn)略顧客數(shù)量，現(xiàn)有產(chǎn)品銷售趨勢一般，良好相關(guān)的流程準(zhǔn)時交付的承諾績效，存貨脫銷水平良好，良好相關(guān)的能力需求與能力比照水平一般措施：把好每道工序，上道工序不合格，下道工序人員不接。定點(diǎn)定人，誰負(fù)責(zé)施工，誰負(fù)責(zé)走訪，質(zhì)量終身制。認(rèn)真完成每道程序，務(wù)必做到品品都合格超標(biāo)。認(rèn)真把好每道關(guān)卡。做產(chǎn)品質(zhì)量第一，顧客至上的原則。雇員策略績效三棱鏡的第三個方面，雇員的學(xué)習(xí)與成長方面確立了企業(yè)必須建立長期的成長和進(jìn)步的根底構(gòu)造，顧客方面和供應(yīng)商方面確立了現(xiàn)在和未來成功的關(guān)鍵因素。僅憑今天的技術(shù)和生產(chǎn)能力，企業(yè)是不能到達(dá)他們的客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程的長期目標(biāo)的。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資于提高員工的能力和業(yè)績，給員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和提高提供渠道，為未來的方針提供前提條件。策略主題：績效三棱鏡的雇員策略目標(biāo)：通過培訓(xùn)雇員，創(chuàng)造一個有很好業(yè)績的企業(yè)戰(zhàn)略性再培訓(xùn)。表4.3雇員的評價指標(biāo)表工程指標(biāo)指標(biāo)值雇員的滿意度雇員的滿意度，培訓(xùn)的質(zhì)量一般，一般雇員的奉獻(xiàn)度雇員的曠工率，雇員向公司提議的主動性一般，一般相關(guān)的戰(zhàn)略工資獎金水平，與雇員相關(guān)的花費(fèi)一般，一般相關(guān)的流程每個雇員的人力資源標(biāo)準(zhǔn)，提供效勞的水平良好，良好相關(guān)的能力工資和津貼水平良好措施：加強(qiáng)和員工的溝通，提高員工士氣和對工作的滿意程度。建立鼓勵機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新，創(chuàng)新并獲得成績者給予重獎。對好的建議給予報道、表揚(yáng)、獎勵，并建立落實(shí)反響制度。激發(fā)員工的積極性和主動性。感情留人，事業(yè)留人，待遇留人。力培訓(xùn)人才，強(qiáng)化繼續(xù)教育。其中，員工滿意程度至關(guān)重要。改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和業(yè)績的建議與想法越來越多地來自第一線地員工。他們離企業(yè)內(nèi)部的“顧客〞〔業(yè)務(wù)流程〕和企業(yè)外部的顧客最近。員工本身就是企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)流程的“顧客〞。要使企業(yè)外部顧客滿意首先必須使企業(yè)內(nèi)部“顧客〞滿意。企業(yè)員工只有“樂業(yè)〞才能“愛業(yè)〞、“敬業(yè)〞。供應(yīng)商和合伙人的策略供應(yīng)商和合伙人是績效三棱鏡的第四個方面，也是和平衡計分卡所沒有的一個重要的方面，供應(yīng)商為企業(yè)所提供的是企業(yè)的產(chǎn)品來源，設(shè)備來源，管理材料來源等，所以現(xiàn)今社會供應(yīng)商也成為了企業(yè)至關(guān)重要的一個方面，它直接或間接的影響了企業(yè)的生產(chǎn)，產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢，企業(yè)的效率和營運(yùn)。所以對于企業(yè)價值來說，供應(yīng)商是不可缺少的一局部。所以小組經(jīng)過考慮各方面因素條件下制定了以下的指標(biāo)。策略主題：績效三棱鏡的供應(yīng)商和合伙人的策略目標(biāo)：通過制定一系列的戰(zhàn)略體系來提高為供應(yīng)商提供便捷的效勞來提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低產(chǎn)品的本錢。表4.4供應(yīng)商與合伙人評價指標(biāo)表工程指標(biāo)指標(biāo)值供應(yīng)商/合伙人滿意度每個供應(yīng)商的平均花費(fèi)趨勢，要求的預(yù)測準(zhǔn)確水平一般，一般供應(yīng)商/合伙人奉獻(xiàn)度合伙人對收入和本錢節(jié)約的奉獻(xiàn)，對供應(yīng)商不滿的程度，供應(yīng)商奉獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)價值良好，一般，良好相關(guān)的戰(zhàn)略與方案相比總的購置費(fèi)用；外部采購的現(xiàn)金流比例80%，30%相關(guān)的流程供應(yīng)商數(shù)量，供應(yīng)商發(fā)票的處理數(shù)量較多，較多相關(guān)的能力供應(yīng)鏈中的存貨水平，供應(yīng)商的財務(wù)穩(wěn)定性良好，好措施：周期性的和供應(yīng)商訂貨并及時注意市場材料本錢情況，隨時做好和供應(yīng)商侃價的準(zhǔn)備，并對供應(yīng)商所提供的貨物，材料的規(guī)格，性能和質(zhì)量進(jìn)展嚴(yán)格的把關(guān)。政府社區(qū)方面作為績效三棱鏡的第五個方面政府社區(qū)，也是平衡計分卡中所沒有的一個重要的方面。它增加了政府方面的措施和社會公眾方面的權(quán)利與義務(wù)，比方說公司對于政府新出臺的政策的了解程度，響應(yīng)程度和新規(guī)則的應(yīng)用程度，都是密切不可分的一系列的問題，所以為了做好政府社區(qū)這方面，我們小組花了不少的精力與時間。策略主題：績效三棱鏡的政府社區(qū)策略目標(biāo)：通過了解政府社區(qū)所統(tǒng)計的資料與出臺的政策來了解市場的運(yùn)營情況，同時對公司做出相應(yīng)的策略與目標(biāo)，來提高公司的業(yè)績與利潤總額。表4.5政府社區(qū)的評價指標(biāo)表工程指標(biāo)指標(biāo)值政府社區(qū)的滿意度給予當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)支持的水平，解決就業(yè)的水平好，好政府社區(qū)的奉獻(xiàn)度社區(qū)提高奉獻(xiàn)/實(shí)施建議的水平，定規(guī)者提高奉獻(xiàn)/實(shí)施建議的水平好，良好相關(guān)的戰(zhàn)略由于*些原因不遵守規(guī)定而造成的對本錢的影響，不守內(nèi)部政策而造成的對本錢的影響少，少相關(guān)的流程對新的和現(xiàn)有規(guī)則的了解程度，對內(nèi)部政策的了解程度較多，多相關(guān)的能力雇員熟悉規(guī)則，以及參加培訓(xùn)的情況，多余人員的個度年比例較好，較少措施：周期性的了解政府內(nèi)部策略，遵守規(guī)定，給當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)加以支持，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，提高社區(qū)奉獻(xiàn)度，加強(qiáng)了解新的規(guī)則和政策。4.3對于企業(yè)績效設(shè)計的評價與小結(jié)根據(jù)績效三棱鏡的框架與指標(biāo)體系對該公司的投資者，顧客，雇員，供應(yīng)商和合伙人，政府社區(qū)這五大利益相關(guān)者分別進(jìn)展利益相關(guān)者的滿意度，利益相關(guān)者的奉獻(xiàn)度，戰(zhàn)略，流程，能力這五大體系的績效評估。從上面的指標(biāo)值來看投資者，顧客，政府社區(qū)這三大塊做的還是比較不錯的，對于供應(yīng)商和雇員這兩塊還是有所欠缺和缺乏之處，應(yīng)當(dāng)及時的發(fā)現(xiàn)問題之所在，根據(jù)不同的情況做出不同的處理。雖然我做的這個績效三棱鏡的體系還有所欠缺的地方，但是方方面面還是涉及的比較全面的。這份績效三棱鏡是基于生產(chǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)而設(shè)計，除了個別指標(biāo)以外，絕大局部指標(biāo)是生產(chǎn)企業(yè)常用的指標(biāo)，它保證了這份績效三棱鏡的可操作性；而且這份績效三棱鏡是集思廣益的結(jié)果，嚴(yán)格按這些指標(biāo)執(zhí)行，將會有效的提高該公司的競爭力。通過績效三棱鏡的設(shè)計，從該公司的會計師到生產(chǎn)企業(yè)管理不僅涉及財務(wù)管理，同時還涉及其他方面的管理，只有把其他幾方面的工作抓好了，形成合力，才能圓滿完成企業(yè)制訂的戰(zhàn)略與目標(biāo)。而且它使每個人明確并理解了從高級財務(wù)目標(biāo)到經(jīng)營指標(biāo)的因果聯(lián)系。在企業(yè)中，沒有一個人能把一個過程從頭做到尾，但是每個人要去理解他該做什么，他對于幫助公司到達(dá)目標(biāo)的任務(wù)是什么，和他能為企業(yè)帶來多大的奉獻(xiàn)和績效?？冃忡R給了他們著重于業(yè)績的指標(biāo)，同時使他們清楚地傳達(dá)自己的看法，把能力放在認(rèn)真工作上。但這份績效三棱鏡在設(shè)計中也存在一些問題，如由于受到條件的限制，在設(shè)計過程中只有會計師和財務(wù)人員參加，而沒有涉及其他崗位的人員的參加，這也是我們在今后的實(shí)證研究中需要改進(jìn)的問題。當(dāng)然我們還會密切關(guān)注這份績效三棱鏡在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用效果并不斷的加以完善。結(jié)論綜上所述績效三棱鏡在當(dāng)今時代還是比較先進(jìn)的績效評價體系，它是根據(jù)利益相關(guān)者來對企業(yè)進(jìn)展各方面的績效測評的。分別根據(jù)投資者，顧客，雇員，供應(yīng)商和合伙人，政府社區(qū)等這五大利益相關(guān)者進(jìn)展?jié)M意度調(diào)查，奉獻(xiàn)度調(diào)查，相關(guān)戰(zhàn)略，流程，能力的調(diào)查。將企業(yè)的開展遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理聯(lián)系在了一起，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合，在飛速開展的現(xiàn)今社會對企業(yè)正確的應(yīng)用績效三棱鏡體系有著什么重大的作用和深遠(yuǎn)的意義。雖然這績效三棱鏡還是比較新的指標(biāo)體系，雖然在現(xiàn)今的社會還沒得到廣泛的使用，但是我相信不久的未來，它將登上社會這個大舞臺，充當(dāng)至關(guān)重要的一局部，但是它并不是萬能的，每樣?xùn)|西都不會是完美的，總會有它的缺陷之所在，它所存在的缺陷就是太重視了利益相關(guān)者的各大方面而無視了周圍環(huán)境的因素和社會開展變遷的速度。我相信未來的企業(yè)一定是以環(huán)境