商業(yè)模式經(jīng)典分析案例

.商業(yè)模式案例一、輕資產(chǎn)運(yùn)營【案例八十一】銅鑼灣超限站 【基本概況】截至2005年，國內(nèi)各地上馬的MALL多達(dá)百余家，但運(yùn)營商們往往都局限于一隅。被手頭的幾個(gè)項(xiàng)目"深度套牢"。而唯有銅鑼灣"快馬輕刀"，在以旋風(fēng)般的速度進(jìn)行著全國性布局。銅鑼灣的奧秘在于它獨(dú)特的商業(yè)模式選擇。MALL是一個(gè)專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)。除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合，跨足36個(gè)行業(yè)，其運(yùn)營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多。國外運(yùn)營商運(yùn)作MALL，總是一板一眼，先從買地開始，設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商，一個(gè)項(xiàng)目少說也要5年。最近幾年.隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱，國內(nèi)許多實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國外的模式。這種標(biāo)準(zhǔn)模式看起來理所當(dāng)然。但弱點(diǎn)是致命的：一是投資太大，一個(gè)MALL動(dòng)輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。要讓MALL在全國連鎖，沒有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及。"所有的開發(fā)都要我做，做一個(gè)就頭破血流了，我這一輩子能做成三個(gè)就不錯(cuò)了。"銅鑼灣總裁陳智決定給這個(gè)行業(yè)換種"玩法"每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對(duì)面的陳智盡管資本實(shí)力不如自己，卻比自己還"牛"。"商業(yè)地產(chǎn)要求獨(dú)立一棟或度身定做。首層必須高過5.8米，給人以通透感；層高不要超過3層，逛起來方便；而且要有足夠共享空間、景點(diǎn)……否則免談合作"。同時(shí)，他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕把MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商，5個(gè)月就可以搞定，而自己做卻要足足2年，光是時(shí)間成本就價(jià)值幾個(gè)億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對(duì)房價(jià)地價(jià)的提升。因此對(duì)陳智提出的在強(qiáng)弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴(kuò)張的模式，這也幾乎是MALL在中國實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張唯一可行的路徑。在這種模式下，投資額大大降低，同行運(yùn)作一個(gè)MALL的資金，陳智運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月，而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資，更是不足一年就全部收回。找準(zhǔn)了方向，銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對(duì)MALL的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力越來越強(qiáng)，供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國各地；根據(jù)市場(chǎng)需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時(shí)間越來越短，信息化軟件進(jìn)行著精準(zhǔn)的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠……(屈騰龍、雷輝：《銅鑼灣超限戰(zhàn)》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2005年第5期）【模式解析】企業(yè)名稱銅鑼灣集團(tuán)主營業(yè)務(wù)ShoppingMall運(yùn)作價(jià)值主張輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴(kuò)張。模式核心1.把MALL的開發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商，銅鑼灣只負(fù)責(zé)規(guī)劃和招商。2.輕資產(chǎn)經(jīng)營使得投資額大大降低，同行運(yùn)作1個(gè)MALL的資金，銅鑼灣運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月。3.每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。贏利點(diǎn)銷售收入，商鋪?zhàn)饨?，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作收入等。資料【點(diǎn)評(píng)精要】國外運(yùn)營商運(yùn)作MALL，先從買地開始，然后設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商。而銅鑼灣卻輕資產(chǎn)經(jīng)營，通過科學(xué)配置各種資源，盤活資本，以最少的資本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速擴(kuò)張。銅鑼灣在屬于資本密集型的MALL中獨(dú)辟蹊徑，在資源有限的基礎(chǔ)上，以招商為MALL的突破口，通過專業(yè)化的分工，聯(lián)合政府、房地產(chǎn)商、供應(yīng)商，共同打造MALL，并以招商為核心能力，憑借銅鑼灣的品牌影響力，快速復(fù)制銅鑼灣模式，向全國擴(kuò)張。輕資產(chǎn)是知識(shí)時(shí)代奠定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。輕資產(chǎn)的核心是知識(shí)管理，是對(duì)智力資本的良好管理。要求把有效率的知識(shí)型員工組合成高績效的工作小組，整合客戶與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地溝通和協(xié)作，共同提供有價(jià)值的生產(chǎn)和服務(wù)。資料資料【案例八十二】中國動(dòng)向："拿來"的品碑資料【基本概況】資料2001年，李寧公司進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整階段，成立子公司北京動(dòng)向，計(jì)劃引入國際運(yùn)動(dòng)品牌，與當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的耐克和阿迪達(dá)斯分庭抗禮。2002年初，北京動(dòng)向與意大利上市公司BasicNet集團(tuán)簽訂協(xié)議，在中國內(nèi)地和澳門獨(dú)家代理Kappa品牌。2005年，李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù)，決定放棄Kappa的代理權(quán)。時(shí)任總經(jīng)理的陳義紅則選擇自己接手。他通過自己控股的上海泰坦公司以861.4萬元收購了北京動(dòng)向80%股權(quán)（附帶Kappa品牌獨(dú)家代理權(quán)），并正式從李寧公司董事會(huì)辭職。中國動(dòng)向之于Kappa品牌并不是簡單的銷售公司，而是品牌管理模式下的經(jīng)營性公司。但對(duì)于為期5年的品牌代理協(xié)議，陳義紅和意大利公司都打著各自的算盤。一方面，代理方為了促進(jìn)銷售通常需要在研發(fā)、渠道、市場(chǎng)等方面投入大量精力，但短期協(xié)議又讓他不愿意做長線規(guī)劃。另一方面，授權(quán)方往往擔(dān)心合作伙伴進(jìn)行掠奪性開發(fā)，破壞品牌已有形象。這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點(diǎn)。陳義紅希望長期擁有品牌價(jià)值，而現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)終于讓他等來了。2005年底，BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳。剛買下北京動(dòng)向不久的陳義紅帶著總經(jīng)理秦大中飛往意大利商討Kappa品牌的收購事宜。盡管當(dāng)時(shí)Kappa在中國的全年?duì)I業(yè)額只有1.3億元，但陳義紅卻非常堅(jiān)決。最終，他們以3500萬美元的價(jià)格買斷了Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。摩根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者提供了3800萬美元，并獲得北京動(dòng)向20%的股權(quán)。為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議。如果中國動(dòng)向在接下來一年中沒有達(dá)到雙方約定的盈利增長，中國動(dòng)向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權(quán)。陳義紅憑著對(duì)行業(yè)的準(zhǔn)確把握完成了雙方約定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，贏得了這場(chǎng)賭局。2007年10月10曰，中國動(dòng)向在香港聯(lián)交所掛牌上市，298.7億港元的市值超過了李寧和安踏等大陸體育用品公司。在《福布斯》"2007中國富豪榜"上，他和家人的個(gè)人財(cái)富為97.5億元，超過了前任老板李寧。在過去的3年中，中國動(dòng)向始終保持著高昂的前進(jìn)姿態(tài)，銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過300%。秦大中認(rèn)為，高獲利能力首先得益于Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異化定位。"體育加時(shí)尚的風(fēng)格讓人耳目一新，但也伴隨著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。"他說。因?yàn)轶w育用品的設(shè)計(jì)側(cè)重于技術(shù)層面，相對(duì)穩(wěn)定。而時(shí)尚是快速變化的，如果方向判斷錯(cuò)了，可能某一款、某一個(gè)系列，甚至一個(gè)季度的產(chǎn)品都賣不出去。因此，中國動(dòng)向鼓勵(lì)經(jīng)銷商保守地下訂單，以避免時(shí)尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細(xì)測(cè)算過每個(gè)經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個(gè)店的銷售能力。如果經(jīng)銷商的訂單量太大、超出系統(tǒng)規(guī)定的上限，將無法提交訂單。但做生意不是做慈善，當(dāng)然都希望銷量越多越好，中國動(dòng)向采用了快速加單的滾動(dòng)模式。每季的新品上市后，他們通過企業(yè)資源計(jì)劃（ERP)系統(tǒng)在一周至兩周內(nèi)收集市場(chǎng)反饋，綜合分析這些零售數(shù)據(jù)并快速做出補(bǔ)充生產(chǎn)的決策。這樣一來，相當(dāng)于在每個(gè)產(chǎn)品周期里多擠出了一個(gè)月的銷售期。獨(dú)特的定位也讓中國動(dòng)向節(jié)省大量廣告投入和巿場(chǎng)營銷支出。對(duì)于訴求點(diǎn)在專業(yè)體育的運(yùn)動(dòng)品牌來說，贊助賽事、簽約體育明星都是必不可少的營銷投人，其費(fèi)用占銷售收入的14%?18%。Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強(qiáng)調(diào)時(shí)尚和性感，因此中國動(dòng)向選擇了貼近消費(fèi)者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺(tái)，與百事可樂聯(lián)名做活動(dòng)，贊助夢(mèng)舟明星球隊(duì)等，將營銷成本控制在6%-8%。截至2008年6月底，中國動(dòng)向直接或間接經(jīng)營的Kappa零售店為2487間，比2007年底增加了542間。盡管開店迅速，陳義紅卻并不希望依靠開店來維持中國動(dòng)向的持續(xù)增長。他為公司制定了"單一品牌國際化"和"區(qū)域市場(chǎng)多品牌"并進(jìn)的發(fā)展策略。前者是指將一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌，如Kappa，由中國逐步拓展到全球市場(chǎng)。后者是指通過復(fù)制Kappa模式，借助策略性收購在中國市場(chǎng)內(nèi)打造和管理多個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)品牌。收購日本菲尼克斯（Phenix)是實(shí)現(xiàn)中國動(dòng)向上述兩個(gè)戰(zhàn)略的重要行動(dòng)。2008年4月，中國動(dòng)向宣布以1日元（約0.0769港元）收購菲尼克斯。菲尼克斯是一家運(yùn)動(dòng)服裝設(shè)計(jì)、制造及銷售公司，旗下包括戶外運(yùn)動(dòng)品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有權(quán)。經(jīng)營不善的菲尼克斯債臺(tái)高筑，正處于破產(chǎn)邊緣。與此同時(shí)，中國動(dòng)向以1日元向菲尼克斯的股東奧瑞克斯(ORIX）收購了總額約為60億日元（相當(dāng)于約4.6億港元）的貸款權(quán)益。"雖然從表面數(shù)字上看我們賺了，但實(shí)際上整合過程中有很多歷史問題需要解決。"秦大中說。長期以來，Kappa品牌的經(jīng)營權(quán)都分散在3家公司手中，分別是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中國動(dòng)向。這種四分五裂的品牌運(yùn)作方式并不常見。為了保持設(shè)計(jì)理念的一致性，各個(gè)品牌的擁有者聯(lián)合組成了Kappa全球戰(zhàn)略委員會(huì)（KTIC)，大家共同討論未來發(fā)展方向。KTIC每年會(huì)貢獻(xiàn)約5000張?jiān)O(shè)計(jì)圖紙。并購菲尼克斯之后，中國動(dòng)向在委員會(huì)中占有2個(gè)席位，對(duì)Kappa在全球的發(fā)展具備了更多發(fā)言權(quán)。這雖然在某種程度上實(shí)現(xiàn)了單一品牌全球化，但若想百分之百將Kappa品牌收歸懷中卻并非易事。在日本擁有滑雪用品市場(chǎng)最大份額的菲尼克斯的加入讓中國動(dòng)向在區(qū)域品牌多元化策略上有所斬獲。陳義紅希望它在中國成為第二個(gè)Kappa。此外，中國動(dòng)向也計(jì)劃針對(duì)Kappa品牌本身做年齡層次和特定用途等方面的延伸，比如推出童裝和航海服等。目前，收購后的整合已經(jīng)開始，第一期投入為500萬美元。（《"拿來"的品牌》，《福布斯》，2008年第11期）資料【模式解析】資料企業(yè)名稱中國動(dòng)向(集團(tuán)）有限公司主營業(yè)務(wù)服裝品牌經(jīng)營價(jià)值主張以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。模式核心1.選準(zhǔn)品牌：源自意大利的Kappa是中國動(dòng)向的主打品牌，它從一開始就避開擁擠的專業(yè)體育市場(chǎng)，不去追求在某個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)，而是在體育與時(shí)尚相結(jié)合的定位上下工夫。2.與經(jīng)銷商的關(guān)系：鼓勵(lì)經(jīng)銷商保守地下訂單，以避免時(shí)尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細(xì)測(cè)算過每個(gè)經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個(gè)店的銷售能力。3.營銷方式：Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強(qiáng)調(diào)時(shí)尚和性感，因此中國動(dòng)向選擇了貼近消費(fèi)者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺(tái)，與百事可樂聯(lián)名做活動(dòng)等。4.戰(zhàn)略：制定了"單一品牌國際化"和"區(qū)域市場(chǎng)多品牌"并進(jìn)的發(fā)展策略。前者是指將一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌，如Kappa，由中國逐步拓展到全球市場(chǎng)。后者是指通過復(fù)制Kappa模式，借助策略性收購在中國市場(chǎng)內(nèi)打造和管理多個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)品牌。贏利點(diǎn)服裝銷售收入。【點(diǎn)評(píng)精要】隨著服飾品牌由最初的基礎(chǔ)營運(yùn)操作模式向資本運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，對(duì)具有良好市場(chǎng)效應(yīng)及管理團(tuán)隊(duì)的品牌進(jìn)行權(quán)力收購，已經(jīng)成為品牌集團(tuán)化經(jīng)營的常態(tài)之作。收購現(xiàn)有的國際品牌有利于利用其現(xiàn)成的市場(chǎng)效應(yīng)和品牌的無形價(jià)值，但同時(shí)也要注意品牌的選擇、收購的完整性以及本土化的運(yùn)作。中國動(dòng)向通過直接收購品牌或品牌所屬公司的方法，成功實(shí)現(xiàn)了Kappa國際知名品牌的收購，收購?fù)瓿珊蠊静⒉皇峭耆栏接谄湓镜钠放苾r(jià)值，而是積極擴(kuò)大收購規(guī)模，降低運(yùn)營成本，完善營銷模式，形成自己獨(dú)特的商業(yè)模式。在戰(zhàn)略上，中國動(dòng)向同時(shí)追求"國際體育品牌本土化"和"中國企業(yè)品牌全球化"，在逐漸成為多品牌運(yùn)營商的同時(shí)，努力使自己融人全球化視野，締造中國的世界品牌。【案例八十三】海南航空破殼港聯(lián)【基本概況】2006年8月3日，港聯(lián)航空宣布，海南航空集團(tuán)將收購港聯(lián)航空45%的股權(quán)。海航與港聯(lián)的接觸始于2005年初，但是雙方正式商談合作計(jì)劃則是在2006年3月。港聯(lián)的實(shí)際控制人是賭王何鴻燊，航線以支線為主，艙位單一，無商務(wù)艙，運(yùn)營業(yè)績并不理想。但是，內(nèi)地和香港關(guān)于航空服務(wù)的政策卻給港聯(lián)帶來了柳暗花明又一村的結(jié)局。根據(jù)以往的條約，香港航空公司開通中國內(nèi)地航線的權(quán)利只掌握在港龍手中，而根據(jù)對(duì)等原則，只有國航這樣的公司才能申請(qǐng)并擁有飛往香港的航線，因此海航要想開通內(nèi)地城市至香港航班的機(jī)會(huì)是很小的。2004年后航權(quán)政策一再放松，內(nèi)地和香港簽署新航空服務(wù)協(xié)議，規(guī)定每條內(nèi)地航線雙方都可指定兩家香港航空公司經(jīng)營，這使得港聯(lián)于2005年5月取得廣州、杭州、重慶、南京和寧波等五個(gè)內(nèi)地城市的航線經(jīng)營權(quán)。但是，香港航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈變動(dòng)讓港聯(lián)的價(jià)值凸現(xiàn)出來，而且在很大程度上其價(jià)值只對(duì)海航公司才存在。2006年6月，國泰吞并港龍后，香港突然就變得僅有一家航空公司開通內(nèi)地航線了。而為了緩解國泰收購港龍后對(duì)內(nèi)地民航業(yè)的沖擊，協(xié)調(diào)雙方的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。國航和國泰簽訂了一系列營運(yùn)協(xié)議，由國航獨(dú)家負(fù)責(zé)國泰航空（包括港龍航空）在內(nèi)地的客運(yùn)銷售。這樣事實(shí)上將形成國航占據(jù)70%以上的香港市場(chǎng)和1/3的中國內(nèi)地市場(chǎng)，形成北京一香港雙樞紐網(wǎng)絡(luò)的格局。國航掌控了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)與話語權(quán)，對(duì)海航形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。雖然海航一直希望擁有以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，避免直接與國內(nèi)三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)，但由于航空業(yè)祖父條款的約束被排斥于政策條款之外。這樣對(duì)于一個(gè)地方航空公司的發(fā)展極為不利。而港聯(lián)的身份和已經(jīng)取得的內(nèi)地城市之間的航線經(jīng)營權(quán)恰好可以打破這種壟斷，讓海航實(shí)現(xiàn)"曲線救國"的夢(mèng)想。當(dāng)然，為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。當(dāng)時(shí)海航在同港聯(lián)接觸時(shí)本想成為其控股股東，但是，"如果控股，港聯(lián)就將失去其香港航空公司的身份，從而失去香港內(nèi)地航線的經(jīng)營權(quán)。這將使港聯(lián)優(yōu)勢(shì)盡失。"出于保護(hù)港聯(lián)航空香港特區(qū)"指定航空公司"（即在香港注冊(cè)、管理層和決策層都在香港）的考慮，海航?jīng)Q定將入股計(jì)劃改變?yōu)?5%，港聯(lián)原股東將繼續(xù)持有剩余的55%股份，保持作為香港注冊(cè)航空公司的地位。香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展及勞工局在對(duì)最新股權(quán)結(jié)構(gòu)、新管理層架構(gòu)、董事局成員等多方面進(jìn)行審查后，認(rèn)定港聯(lián)航空股權(quán)結(jié)構(gòu)改變后仍然無損作為香港"指定航空公司"的地位，擁有在香港申請(qǐng)航權(quán)的權(quán)利，該公司可以繼續(xù)以香港為決策和營運(yùn)基地。于此，海航這樣一家地方航空公司也擁有同國航、南航一樣進(jìn)出香港的權(quán)利，港聯(lián)被收購后與中富航空〈此前也被海航收購）合二為一，這樣海航將成為僅次于國泰的香港第二大航空承運(yùn)人。(張逢華：《海南航空破殼港聯(lián)》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2007年第4期）【模式解析】企業(yè)名稱海南航空股份有限公司主營業(yè)務(wù)航空價(jià)值主張以參股方式實(shí)現(xiàn)資源互計(jì)，提髙競(jìng)爭(zhēng)力。模式核心1.作為地方航空公司，如果與國有三大航空公司直接競(jìng)爭(zhēng)，申請(qǐng)到飛往香港的航線機(jī)會(huì)很渺小。2.發(fā)現(xiàn)港聯(lián)這家以前很少有人關(guān)注、規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。3.收購港聯(lián)，以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，直接避免了與內(nèi)地三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)還幾乎無望申請(qǐng)香港航線的局面。贏利點(diǎn)客運(yùn)收入，貨運(yùn)收入，服務(wù)收入。資料【點(diǎn)評(píng)精要】海航收購港聯(lián)，其收購本身并不困難和復(fù)雜，而關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)以前很少有人關(guān)注的這家規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。這一方面與航權(quán)新政策變動(dòng)有關(guān)系，同時(shí)也與國內(nèi)航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)系。在生存空間日益縮小的情況下，大刀闊斧地收購，是海航獲得競(jìng)爭(zhēng)空間的唯一選擇，而對(duì)港聯(lián)的收購，則"曲線"實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。海航從1000萬元起家，不僅創(chuàng)造了連續(xù)8年盈利的神話，也創(chuàng)造了在資本市場(chǎng)上長袖善舞的奇跡。通過一系列兼并收購和重組，海航已經(jīng)成為中國最富有競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司之一。目前海航已經(jīng)通過這種"曲線"方式開通了國內(nèi)外的一系列航線。至此，海航的航權(quán)將空前開闊，基本已經(jīng)擺脫了體制內(nèi)外的約束，將自己的競(jìng)爭(zhēng)空間提高了一個(gè)臺(tái)階。資料資料【案例八十四】“好邦客”車行邏輯【基本概況】"好邦客"是什么在國內(nèi)，有這么一家車行，將國外的汽車銀行俱樂部與中國民間的互助會(huì)兩種形式混合，憑借"比租車便宜，比買車更方便"的理念，幫助工薪族實(shí)現(xiàn)了用車的夢(mèng)想。這個(gè)車行開在長沙，名叫"好邦客"。"好邦客"龐大的潛在消費(fèi)群是想擁有座駕，無奈囊中羞澀的工薪族。他們只要辦理人會(huì)手續(xù)，到指定銀行繳納15000元保證金并辦理儲(chǔ)蓄卡就可以成為會(huì)員，按正常程序享受租車服務(wù)并按使用時(shí)間、所付費(fèi)用累計(jì)積分。積分達(dá)到一定程度就可從"好邦客"拿走一輛相應(yīng)型號(hào)和相應(yīng)新舊程度的車輛。"好邦客"還以托管、儲(chǔ)蓄等方式吸納二手車。二手車儲(chǔ)戶存入車輛后即為"好邦客"會(huì)員，并可以隨時(shí)使用"好邦客"的任何車輛。托管車輛在托管期滿后可以按約定取回車輛，享有托管收益，并可獲得車輛使用費(fèi)30%的現(xiàn)金返還。憑借20萬元的啟動(dòng)資金，"好邦客"現(xiàn)已成為盈利3000萬元的地方特色車行，它成功的關(guān)鍵就在于用少量的資金橇動(dòng)了汽車租賃、汽車銷售和二手車交易的聯(lián)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)。"好邦客"模式如何搭建第一步：搞掂銀行"好邦客"的成功在于首先搞掂了商業(yè)銀行。當(dāng)它們僅僅有20萬元錢的時(shí)候，就開始了與銀行的談判，"好邦客"給銀行開出的誘惑條件是：第一，"好邦客"將20萬元作為風(fēng)險(xiǎn)保證金，合作期內(nèi)永遠(yuǎn)放在銀行，不動(dòng)用；第二，"好邦客"的會(huì)員開戶時(shí)，每個(gè)會(huì)員交納15000元開戶保證金并存人銀行，一直不動(dòng)用；第三，"好邦客"的每個(gè)會(huì)員都在銀行辦一張儲(chǔ)蓄卡，由銀行在"好邦客"服務(wù)中心安裝柜員機(jī)，委派兩名工作人員在"好邦客"監(jiān)督刷卡。"好邦客"會(huì)員租車消費(fèi)后，會(huì)員的消費(fèi)款刷卡轉(zhuǎn)入"好邦客"的賬戶之后，由銀行監(jiān)控，未經(jīng)銀行同意，"好邦客"無權(quán)動(dòng)用，該筆資金原則上用來償還到期的銀行開出的承兌匯票。"好邦客"只有一個(gè)條件：銀行定期向"好邦客"的汽車供應(yīng)商(即汽車工廠）開具半年至一年的銀行承兌匯票。此模式能化解銀行的風(fēng)險(xiǎn)，一切商業(yè)活動(dòng)和資金流向均在銀行的掌控之中，而且銀行有兩大收獲：一是增加了銀行的存款余額，二是開具承兌匯票有一定的手續(xù)費(fèi)和利息收入。于是，銀行成了"好邦客"模式的積極推動(dòng)者。第二步：搞掂汽車生產(chǎn)廠"好邦客"開始了與上海大眾、廣州本田等汽車生產(chǎn)工廠的談判，"好邦客"讓銀行開具6個(gè)月至1年的銀行承兌匯票，并且銀行承兌到期前的正常貸款利息由"好邦客"支付。汽車生產(chǎn)廠一算，也沒吃虧，而且現(xiàn)在的生意也不好做，也就爽快地答應(yīng)了。第三步：摘掂消費(fèi)者就憑"比租車更便宜，比買車更方便"的理念，搞掂消費(fèi)者就相對(duì)來說要容易得多。沒有大張旗鼓的宣傳，"好邦客"在《長沙晚報(bào)》做了一個(gè)開業(yè)的廣告，開業(yè)第一天就來了幾千人，辦好了500多個(gè)入會(huì)手續(xù)。第四步：搞掂內(nèi)部"好邦客"搞掂自己就是要制定從入會(huì)、租車、送車、驗(yàn)車、刷卡轉(zhuǎn)賬、過戶手續(xù)辦理等一整套的規(guī)章制度和服務(wù)手冊(cè)，并在實(shí)踐中加強(qiáng)流程控制。通過四個(gè)步驟，"好邦客"形成了具有獨(dú)特特色的商業(yè)模式，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。(李天保：《"好邦客"車行邏輯》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2007年第2期）【模式解析】企業(yè)名稱好邦客車行主營業(yè)務(wù)汽車俱樂部價(jià)值主張比租車更便宜，比買車更方便。模式核心1.模式的核心是資源的有效整合。它用少量的錢撬動(dòng)了以資本為龍頭的汽車生產(chǎn)、銷售、投資、消費(fèi)融合在一起的金融、銷售、投資、租賃、二手車交易市場(chǎng)。2.將汽車的整車銷售以拆零的方式實(shí)現(xiàn)了租與售有機(jī)的結(jié)合，既符合了中國人的消費(fèi)心理，又符合了中國人的消費(fèi)習(xí)慣。3.以儲(chǔ)蓄的形式吸納了大量二手車。"好邦客"從二手車的交易中獲取了不少利潤，成功地不用投資將二手車作為"好邦客"的車輛蓄水池。4.巧妙地應(yīng)用了長尾理論，改變了過去的汽車營銷主要面向少數(shù)強(qiáng)勢(shì)群體的游戲規(guī)則，將80%的潛在群體推向前臺(tái)，讓他們提前實(shí)現(xiàn)了有車的夢(mèng)想。贏利點(diǎn)汽車租賃收入，二手車交易收入，增值服務(wù)收入。資料【點(diǎn)評(píng)精要】資料"好邦客"模式中最核心的邏輯是較好地利用了銀行的信譽(yù)。銀行的加入是"好邦客"成功的關(guān)鍵，因?yàn)殂y行為這個(gè)模式提供了信譽(yù)上的保障。汽車經(jīng)銷商通過銀行信用作保證，把消費(fèi)者和汽車生產(chǎn)廠家聯(lián)結(jié)成一個(gè)鏈條，四者通過鏈條的轉(zhuǎn)動(dòng)達(dá)到互助、互惠、互利，同時(shí)又將四者的投資風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度，形成了相互依賴、相互制約的生產(chǎn)、經(jīng)營、金融、消費(fèi)鏈條。"好邦客"模式創(chuàng)造了一種中國特色的信用消費(fèi)，并且是一種可以大面積復(fù)制的商業(yè)模式。如果將"好邦客"商業(yè)模式在時(shí)間上和商品種類上廣泛推廣，建立電訊、家電、房產(chǎn)、汽車、高爾夫、游艇等大宗消費(fèi)品和奢侈品的消費(fèi)銀行，對(duì)激活消費(fèi)需求具有十分重要的意義。"好邦客"商業(yè)模式變單純的"儲(chǔ)蓄未來"為"投資和消費(fèi)未來"，變"未來潛在需求"為"現(xiàn)實(shí)需求"。資料【案例八十五】普億螺絲：直整合與超級(jí)庫存的高效互動(dòng)【基本概況】資料螺絲又稱為"工業(yè)之米"，就如同經(jīng)營糧食一樣，螺絲制造行業(yè)也面臨著規(guī)模和利潤的兩難選擇：一來螺絲的單位利潤微薄，必須依靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)效益；二來又因?yàn)槁萁z種類繁多，擴(kuò)大規(guī)模必將帶來大量庫存，這樣會(huì)占用大量周轉(zhuǎn)資金，進(jìn)一步拉低利潤率。為了突破這個(gè)瓶頸，晉億螺絲采取了與眾不同的商業(yè)模式：垂直整合與超級(jí)庫存。垂直整合的成本優(yōu)勢(shì)螺絲的成本結(jié)構(gòu)主要由原材料、模具、運(yùn)輸和管理四項(xiàng)因素組成，為了提高利潤率，必須降低成本。因此，晉億螺絲的降低成本之路從整合角度出發(fā)，在上游原材料供應(yīng)方面，投資上游工廠設(shè)備，整合鋼鐵材料與材質(zhì)處理，其中光是建造鋼材再加工處理設(shè)備，投資金額就高達(dá)上億元；在下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)方面，因?yàn)檫\(yùn)輸成本約占總成本的25%?30%，晉億螺絲從一開始就對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)加以系統(tǒng)規(guī)劃，晉億螺絲首先選址位于滬杭鐵路、302國道和大運(yùn)河三線"交匯"的浙江嘉善，其有高速公路直通，離火車站不到5分鐘車程，并且為了利用運(yùn)河水運(yùn)的成本優(yōu)勢(shì)，晉億螺絲并將自己的原料庫與大運(yùn)河河岸直接相通，且自建三座私人碼頭接駁貨物。規(guī)模庫存的效率之爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì)僅僅是企業(yè)撬動(dòng)市場(chǎng)的一個(gè)杠桿，要使企業(yè)獲得快速發(fā)展，就必須通過擴(kuò)大規(guī)模來實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的迅速放大和倍增，而要做到這點(diǎn)，首要之務(wù)就是要克服庫存管理瓶頸。為了解決庫存管理的困難，晉億螺絲建立了自動(dòng)化立體倉庫。自動(dòng)化立體倉庫采用開放式立體儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)，其存放高度達(dá)18米，可存放15層，存放空間相當(dāng)于傳統(tǒng)倉庫的5倍。其中內(nèi)部又按照半成品、模具和制成品區(qū)分為3個(gè)子倉庫，分別設(shè)計(jì)了4968個(gè)、14400個(gè)和41488個(gè)庫位單元。這樣區(qū)分不僅提高了進(jìn)出效率，同時(shí)也解決了空間的有序利用問題。僅就空間而言，晉億螺絲3個(gè)自動(dòng)倉庫相比于傳統(tǒng)倉庫節(jié)省了6萬平方米，相當(dāng)于4個(gè)足球場(chǎng)的面積。并且，晉億的自動(dòng)倉庫與制造系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)一體化的物流體系，其中半成品與模具自動(dòng)倉庫相配合提高了制造工序的作業(yè)效率，而成品自動(dòng)倉庫成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的物流中心。信息平臺(tái)讓大象翩翩起舞由于螺絲產(chǎn)品的種類繁多，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、貯、運(yùn)、銷的同步、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必然對(duì)企業(yè)的信息處理能力提出苛刻要求。晉億的信息管理系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，晉億借此實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、配置庫存和交貨。在靈活的信息化手段支持下，晉億的超級(jí)庫存這只大象不僅沒有成為包袱，反而成為企業(yè)規(guī)模發(fā)展的不二利器，使企業(yè)在瞬息萬變的市場(chǎng)中從容起舞。晉億的目標(biāo)并不止于制造業(yè)，更重要的戰(zhàn)略升級(jí)是運(yùn)用其成熟的物流管理技術(shù)做中國第一家五金行業(yè)的專業(yè)第三方物流公司。螺絲產(chǎn)業(yè)不再是制造業(yè)，而是變成另一套管理與服務(wù)模式?！础稌x億螺絲：垂直整合與超級(jí)庫存的高效互動(dòng)》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱晉億實(shí)業(yè)股份有限公司主營業(yè)務(wù)緊固件、連接件制造價(jià)值主張大規(guī)模定制，快速滿足客戶需求。模式核心1.上下游垂直整合資源，通過投資上游原料供應(yīng)商與下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)，大幅度降低螺絲生產(chǎn)成本。2.建立自動(dòng)化立體倉庫，在低成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使得成本優(yōu)勢(shì)迅速放大與倍增。3.信息化建設(shè)使得晉億螺絲的超級(jí)庫存沒有成為螺絲生產(chǎn)企業(yè)的包袱，反而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求。贏利點(diǎn)螺絲銷售收入，第三方物流收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】螺絲生產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)是規(guī)模小且分散（這種分散不僅表現(xiàn)在企業(yè)地點(diǎn)分布上，更多表現(xiàn)在螺絲的種類分布上），低端產(chǎn)品（通用件）可以采取規(guī)?；a(chǎn)，但由于生產(chǎn)企業(yè)太多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大大拉低了利潤率；高端市場(chǎng)（非標(biāo)件）利潤豐厚，但是難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；荒懿扇∮唵问缴a(chǎn)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量有限，規(guī)模不大。晉億螺絲的商業(yè)模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利潤優(yōu)勢(shì)支持超級(jí)庫存的規(guī)模效益，二者在信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效準(zhǔn)確支持下形成良好的互動(dòng)和有效循環(huán)，靠整合大賺效率和物流的錢。并且，晉億螺絲緊緊抓住了下游客戶的需求特征以及需求的時(shí)效性這兩大核心，一方面全方位滿足了客戶需求，降低客戶工作量；另一方面對(duì)客戶需求量能快速滿足，解決了客戶的時(shí)效性需求，從而獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。二、經(jīng)營無形資產(chǎn)【案例八十六】上海大劇院：棗本金撬動(dòng)《獅子王》【基本概況】上海大劇院建成于1998年，總投資12億元，坐落于上海人民廣場(chǎng)，整個(gè)建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。作為中國頂級(jí)劇院之一，上海大劇院更多地承擔(dān)著為觀眾提供一流才藝術(shù)作品、讓一流的藝術(shù)家有展示舞臺(tái)的功能，是一個(gè)面向市場(chǎng)的非盈利機(jī)構(gòu)。2005年，上海大劇院準(zhǔn)備引進(jìn)迪士尼公司的音樂劇《獅子王》，雖經(jīng)多輪艱苦談判，總價(jià)碼從1億元人民幣"砍到"6000萬左右，但按照上海大劇院此前引進(jìn)音樂劇的做法，完全靠自有資金運(yùn)作根本不可行！上海大劇院決定采用國際通行的音樂劇運(yùn)作商業(yè)模式，利用自身和項(xiàng)目品牌的號(hào)召力，引入資本運(yùn)作的商業(yè)模式，采取了"三步走"的策略。箄一步，以品牌為依托，通過上海文化發(fā)展基金會(huì)的文化扶持項(xiàng)目資助，獲得銀行4000萬元貸款?！丢{子王》是上海大劇院與上海文化基金會(huì)的首次合作，也是上海大劇院首次借助品牌的力量向外融資講音樂劇推上舞臺(tái)。作為百老匯時(shí)尚與經(jīng)典的最佳劇目，《獅子王》自然在基金會(huì)文化資助的范圍之內(nèi)。本著"致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展"的宗旨，《獅子王》項(xiàng)目在基金會(huì)的審批中一次性通過。而且《獅子王》向銀行融資過程都由基金會(huì)出門牽頭完成，上海大劇院進(jìn)行必要的配合。最終，上海文化基金會(huì)借助自身良好的信譽(yù)和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔(dān)保，并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行4000萬元的銀行貸款，分2年還清。第二步，上海大劇院在社會(huì)贊助方式上也有所變化，憑借《獅子王》的品牌號(hào)召力獲得了1000多萬元的社會(huì)贊助。由于在引進(jìn)《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴(yán)格意義上來說，迪士尼無形中成為了音樂劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒有采取"首席贊助"這一概念，這改變了以往"唯一"指定的贊助方式，而是可以邀請(qǐng)更多企業(yè)贊助。資料上海大劇院通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會(huì)贊助商,結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的"協(xié)同贊助"企業(yè)。在贊助商的回報(bào)方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動(dòng)、開設(shè)企業(yè)專場(chǎng)、票務(wù)贈(zèng)送等方式，贊助商的名稱也會(huì)在廣告、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn)。第三步，在新聞發(fā)布會(huì)之后，《獅子王》的票務(wù)銷售開始啟動(dòng)，宣傳活動(dòng)也隨之展開。在強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)下，《獅子王》的票務(wù)銷售情況也異?；鸨?，首演前出票量超過4.8萬張，出票金額超過2000萬元。到101場(chǎng)演出全部結(jié)束，票房收入總共達(dá)到7200萬元。這樣一來，銀行貸款和社會(huì)贊助總共5000萬元，加上票房收入7200萬元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸之前還可以用來滾動(dòng)投資下一部音樂劇。引人社會(huì)資本，通過資本運(yùn)作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項(xiàng)目的運(yùn)作中，從而產(chǎn)生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的國際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會(huì)資本運(yùn)作的第一次成功嘗試。突破式營銷《獅子王》成就了整個(gè)中國演出市場(chǎng)最大規(guī)模的一次資本運(yùn)作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為《獅子王》的大獲全勝又增添了一枚砝碼。與其他音樂劇相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了"低成本、立體式、全覆蓋"的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點(diǎn)，并在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)上給媒體提供素材.使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達(dá)上時(shí)達(dá)到了高潮。在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個(gè)城巿以及港澳臺(tái)地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對(duì)不同觀眾群。票價(jià)從最高的800元到最低的100元細(xì)分為了21檔，讓更多觀眾得以走進(jìn)劇院來感受《獅子王》的無限精彩。(曹菁菁：《上海大劇院：零本金撬動(dòng)〈獅子王〉》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2007年第2期）【模式解析】資料企業(yè)名稱上海大劇院主營業(yè)務(wù)劇院演出價(jià)值主張打造優(yōu)秀的品牌資產(chǎn)，一流的藝術(shù)展示平臺(tái)。模式核心1.參照國際著名藝術(shù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營模式：票房收入+政府資助+基金收入。2.以品牌為依托，采取了"低成本、立體式、全覆蓋"的宣傳推廣策略。3.通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會(huì)贊助商。結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的"協(xié)同贊助"企業(yè)。4.在《獅子王》票務(wù)方面，一改以往音樂劇在本地銷售的方式，在全國十多個(gè)城市以及港臺(tái)地區(qū)設(shè)立專門的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學(xué)生票等票種以針對(duì)不同觀眾群。贏利點(diǎn)票房收入，政府、企業(yè)贊助。【點(diǎn)評(píng)精要】上海大劇院為中國劇院在運(yùn)營管理上探索出了一條新路，即從過去的劇目運(yùn)營走向品牌運(yùn)營和資本運(yùn)作的首次嘗試。這種演藝運(yùn)作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)成為可能。中國大多數(shù)劇院實(shí)行的是"院場(chǎng)分離制"，即劇院和劇團(tuán)是分開的。目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。上海大劇院在經(jīng)營上尋求突破，為國內(nèi)劇院的經(jīng)營管理提供了有益的嘗試?！丢{子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，而是作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來運(yùn)作。在音樂劇的引進(jìn)和運(yùn)營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個(gè)社會(huì)公共設(shè)施角色?！景咐耸摺柯?lián)想：奧運(yùn)助推國際化資料【基本概況】資料2001年是聯(lián)想的國際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資1200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成功。隨后聯(lián)想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會(huì)全球合作伙伴，再到并購ibm的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的"海外三部曲"到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運(yùn)行脈絡(luò)？先搭平臺(tái)，再定向北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識(shí)到，奧林匹克盛會(huì)一定蘊(yùn)藏著大量的機(jī)會(huì)，雖然當(dāng)時(shí)的聯(lián)想并不知道機(jī)會(huì)究竟是什么。這時(shí)，長期作為奧運(yùn)獨(dú)家計(jì)箅設(shè)備贊助商、國際奧委會(huì)全球合作伙伴(簡稱TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機(jī)會(huì)填補(bǔ)IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請(qǐng)式的，換句話說，以前的TOP贊助商不退出，其他的企業(yè)是沒有機(jī)會(huì)的。雖然TOP代價(jià)昂貴，但作為TOP，可以與可口可樂、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級(jí)品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運(yùn)推廣自己的品牌，這對(duì)苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機(jī)。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個(gè)點(diǎn)上采用什么方式走向國際化，但是將來TOP覆蓋的4年當(dāng)中，聯(lián)想一定會(huì)有重大的舉措。借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺(tái)，再想辦法進(jìn)行國際化的擴(kuò)張對(duì)聯(lián)想而言絕對(duì)是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運(yùn)TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。啟動(dòng)："五環(huán)"下的全球換標(biāo)在與IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識(shí)到，如果沒有一個(gè)國際性的品牌，即使成為奧運(yùn)會(huì)的國際奧委會(huì)全球合作伙伴，也只是費(fèi)力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭(zhēng)取早日加入TOP，另一方面也開始著力打造一個(gè)屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的Legend商標(biāo)已經(jīng)在很多國家被合法注冊(cè)了，也就是說他們一旦要進(jìn)軍國外市場(chǎng)的話，商標(biāo)問題就會(huì)浮出水面。為此，聯(lián)想于2003年4月28日在北京正式對(duì)外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團(tuán)新標(biāo)志""Lenovo"，并已在全球范圍內(nèi)注冊(cè)，以代替原有的英文標(biāo)志“Legend"。從"Legend到"Lenovo"，聯(lián)想的全球品牌推廣計(jì)劃開始了，而換標(biāo)也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運(yùn)前對(duì)整個(gè)品牌的一次大梳理，因?yàn)樵谶M(jìn)行全球的奧運(yùn)推廣時(shí)需要一個(gè)統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。資料點(diǎn)火：對(duì)IBM"奧運(yùn)式"并購當(dāng)奧運(yùn)的"引擎"制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點(diǎn)火，便可以發(fā)動(dòng)聯(lián)想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。在與TOP簽約9個(gè)月后的2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12.5億美元的代價(jià)對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)實(shí)施驚天大收購。并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，毫無經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗(yàn)豐富的IBM的實(shí)質(zhì)性指導(dǎo)，一些在IBM做過奧運(yùn)項(xiàng)目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點(diǎn)子，同時(shí)，聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴，對(duì)并購后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進(jìn)作用。另一方面，獲得TOP權(quán)益時(shí)的聯(lián)想95%以上的業(yè)務(wù)都在中國，而TOP的權(quán)益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費(fèi)大把鈔票，但當(dāng)聯(lián)想完成對(duì)IBM的并購之后，就可以利用TOP這個(gè)平臺(tái)輕而易舉地展開全球范圍內(nèi)的營銷。裂變：營銷圣火的持續(xù)爆發(fā)如何打造國際化的品牌？如何將TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球200個(gè)以上的國家和地區(qū)展開奧運(yùn)營銷。從2004年3月26日對(duì)外發(fā)布TOP之時(shí)，聯(lián)想的營銷圣火就已經(jīng)在全世界點(diǎn)燃。在以前，聯(lián)想的營銷主題是分散的，不僅費(fèi)錢費(fèi)力，效果還不一定好。而現(xiàn)在，""總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國際奧委會(huì)全球合作伙伴、為奧運(yùn)會(huì)提供設(shè)備的企業(yè)。在2006年都靈冬奧會(huì)的當(dāng)季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較2005年同期增長14%，聯(lián)想大中華區(qū)個(gè)人電腦銷量甚至取得3倍的強(qiáng)勁增長，進(jìn)一步鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。在2005?2006財(cái)務(wù)年，聯(lián)想綜合營業(yè)額同比年增長359%，達(dá)1036億港元。雖然增長主要來自中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁及收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。資料(《聯(lián)想：奧運(yùn)助推國際化》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2007年第4期）【模式解析】企業(yè)名稱聯(lián)想集團(tuán)有限公司主營業(yè)務(wù)個(gè)人電腦價(jià)值主張借助奧運(yùn)平臺(tái)，通過資本運(yùn)作和營銷管理，實(shí)現(xiàn)國際化目標(biāo)。模式核心1.聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運(yùn)TOP贊助商，借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺(tái)，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升。2.通過換標(biāo)、并購IBM公司PC業(yè)務(wù)等舉措大步跨出國門，演繹出一次經(jīng)典的外力驅(qū)動(dòng)型國際化路線。3.利用TOP的光環(huán)，聯(lián)想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。贏利點(diǎn)銷售收入，服務(wù)收入。【點(diǎn)評(píng)精要】處于經(jīng)濟(jì)全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎。對(duì)于企業(yè)來說，真正的國際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺(tái)上配置，并最終形成全球消費(fèi)者認(rèn)可的全球化品牌。在中國企業(yè)國際化的征程中，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業(yè)國際化"苦旅"中的一道亮麗風(fēng)景線。首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會(huì)全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運(yùn)這個(gè)全球共同認(rèn)知的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了其全球化的認(rèn)知；其次，大手筆整合產(chǎn)能與營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮全球化品牌的價(jià)值，充分發(fā)揮TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；第三，系統(tǒng)運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價(jià)值，聯(lián)想借助TOP身份，在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進(jìn)行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場(chǎng)地位及商業(yè)地位得到極大提升?！景咐耸恕可忌技瘓F(tuán)：國際品牌本土控股【基本概況】拜師國際品牌1999年前后，隨著短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束，再加上國際品牌大量進(jìn)人，中國服裝巿場(chǎng)發(fā)生了根本性的變化。杉杉、雅戈?duì)?、羅蒙等國產(chǎn)服裝品牌相繼被請(qǐng)出大城市的高檔商場(chǎng)。這些民族名牌還未沖出國門，就已經(jīng)在本土市場(chǎng)上被國際品牌殺了個(gè)落花流水。短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團(tuán)明白，未來服裝業(yè)的爭(zhēng)奪，必將是國際性大品牌之間的爭(zhēng)奪，作為中國服裝品牌多年的領(lǐng)頭羊.杉杉如何才能拿到未來的決斗場(chǎng)的入場(chǎng)券。2001年9月，杉杉集團(tuán)的"多品牌、國際化"戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。當(dāng)月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團(tuán)控股，聯(lián)合意大利法拉奧集團(tuán)、日本伊藤忠商事會(huì)社共同成立的合資公司，在中國市場(chǎng)上運(yùn)作意大利品牌瑪珂.埃薩尼。對(duì)于這種合作方式，杉杉集團(tuán)一再強(qiáng)調(diào)："我們是聯(lián)合經(jīng)營，不是代理品牌。"在杉杉集團(tuán)看來，法國、意大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)能力，而杉杉熟悉國內(nèi)市場(chǎng)，又具有低成本高品質(zhì)的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。"我們的合作是這四種核心競(jìng)爭(zhēng)力的聯(lián)合，是平等的合作。"杉杉集團(tuán)掌門人鄭永剛強(qiáng)調(diào)"杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位。"與國際品牌的平等合作，杉杉擁有其他國內(nèi)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)：與國際接軌的理念認(rèn)同，杉杉良好的質(zhì)量信譽(yù)，高品質(zhì)、低成本的制造優(yōu)勢(shì)和3000家店面織就的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)。當(dāng)眾多國際品牌想要進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，杉杉的這種優(yōu)勢(shì)，就轉(zhuǎn)變成了雙方合作的基礎(chǔ)。儲(chǔ)備自主品牌在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動(dòng)自主品牌成長的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增長點(diǎn)。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有兩種類型：一種是杉杉品牌授權(quán)的公司，一種是杉杉集團(tuán)投資的公司。目前，杉杉已經(jīng)擁有13個(gè)自主品牌。憑借自身的資本優(yōu)勢(shì)和資源平臺(tái)，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，杉杉往往?huì)投入資金控股，但一般只對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立的審計(jì)和監(jiān)察，并不參與其經(jīng)營管理和人事任免。這樣做是為了給原品牌運(yùn)作者以最大的空間。但是，杉杉對(duì)這些品牌也有"一年虧、兩年平、三年贏利"的要求，如果不能扭虧為盈，杉杉將不再追加投資。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。同時(shí)，杉杉也為這些自主品牌提供了進(jìn)入高檔商場(chǎng)的平臺(tái)，以及學(xué)習(xí)和提高設(shè)計(jì)、運(yùn)作能力的機(jī)會(huì)。杉杉集團(tuán)每年會(huì)組織原創(chuàng)品牌的負(fù)責(zé)人去日本、韓國、法國等地參觀杉杉的合作企業(yè)。終極夢(mèng)想一個(gè)個(gè)國際品牌的成功和原創(chuàng)品牌的崛起，更凸顯重振杉杉這個(gè)核心品牌的緊迫。鄭永剛對(duì)此同樣早有"預(yù)謀"。在2006年3月28日于北京舉行的中國國際服裝服飾博覽會(huì)上，杉杉集團(tuán)推出一個(gè)運(yùn)動(dòng)休閑品牌"杉杉modern"。這個(gè)品牌以國際品牌的運(yùn)作方式來經(jīng)營，打造休閑、體育、街頭體育的風(fēng)格，目標(biāo)是進(jìn)入大中城市的中心商場(chǎng)。一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強(qiáng)勢(shì)推出休閑品牌"杉杉modern",正是為了給杉杉這個(gè)在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。、同時(shí)，杉杉這些年引進(jìn)了多個(gè)休閑運(yùn)動(dòng)類的國際品牌，已經(jīng)在這方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。國際品牌需要文化和歷史的積淀，沒有二三十年的時(shí)間樹立不起一個(gè)國際品牌。"杉杉品牌已經(jīng)16歲了，又經(jīng)歷了這樣的鳳凰涅槃，它比其他年輕的品牌更有成功的希望。"鄭永剛說?！础渡忌技瘓F(tuán)：國際品牌本土控股》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱杉杉集團(tuán)主營業(yè)務(wù)服裝價(jià)值主張資源置換，合作共贏，實(shí)現(xiàn)自主品牌國際化目標(biāo)。模式核心1.外國服裝在中國市場(chǎng)也需要朋友的支持，杉杉集團(tuán)抓住了這種需求，用低成本很快時(shí)間內(nèi)和國際著名品牌形成了互信、互賴、互補(bǔ)、互贏的合作關(guān)系。2.學(xué)習(xí)、借鑒和吸收外國服裝先進(jìn)管理、設(shè)計(jì)理念。3.通過合資公司控股9個(gè)國際服裝品牌，同時(shí)儲(chǔ)備13個(gè)自有品牌，杉杉集團(tuán)品牌金字塔已經(jīng)粗具雛形。贏利點(diǎn)服裝銷售收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】服裝體現(xiàn)著文化和歷史的沉淀，不可能通過壓縮獲得。因此，中國很難在短時(shí)間內(nèi)誕生國際頂級(jí)品牌。杉杉于是開始實(shí)施"多品牌、國際化"戰(zhàn)略。通過控股（而不是代理，超越了許多其他中國企業(yè)的常規(guī)做法）9個(gè)國際服裝品牌在中國的合資公司，將國外頂級(jí)品牌的品牌優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)管理、設(shè)計(jì)理念，與中國企業(yè)的低成本、高品質(zhì)和龐大銷售渠道強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)"借船出海"，構(gòu)建一個(gè)擁有自己國際頂級(jí)品牌的品牌金字塔。杉杉的經(jīng)營模式并非首創(chuàng)，只是移植了國際服裝企業(yè)成熟的模式而已。從工業(yè)制造到品牌運(yùn)營，杉杉正是循著國際服裝業(yè)的發(fā)展軌跡不斷趕超。與國際品牌的合作首先是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，重在通過國際合作帶動(dòng)自主品牌，把杉杉打造成一個(gè)真正的國際品牌。對(duì)于更多的中國企業(yè)來講，應(yīng)該從杉杉身上學(xué)到：長期對(duì)自身發(fā)展保持的危機(jī)意識(shí)；把自身的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成為資源換取更多的資源、更好的機(jī)會(huì)；從模仿的初級(jí)階段向自主創(chuàng)新的高級(jí)階段轉(zhuǎn)換?！景咐耸拧亢懼遥耗腥说囊鹿瘛净靖艣r】海瀾之家是江陰海瀾之家服飾有限公司于2002年9月份推出的，從誕生到獲得廣泛認(rèn)可還不到五年的時(shí)間，是什么原因促使海瀾之家在幾年時(shí)間內(nèi)就取得如此驚人的成就？海瀾之家自選商場(chǎng)看上去似乎與普通服裝連鎖店沒有區(qū)別，然而，仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的服裝消費(fèi)通路模式在海瀾之家發(fā)生了根本性顛覆。海瀾之家在一般人眼里只是一個(gè)服裝品牌，但實(shí)際上，從它誕生之日起就已經(jīng)超越了傳統(tǒng)服裝品牌的內(nèi)涵，它還是一個(gè)營銷品牌、一個(gè)服務(wù)品牌、一個(gè)連鎖零售品牌。具體來說就是：超大型男裝賣場(chǎng)在海瀾之家200?1000平方米的賣場(chǎng)內(nèi)，陳列了成年男性從上到下、從內(nèi)到外、從正裝到休閑，從春夏到秋冬一年四季所有的服裝服飾產(chǎn)品，共有17大系列，5000多個(gè)品種，消費(fèi)者年齡涵蓋18?100歲。目前，海瀾之家已有的服飾品類包括套裝西服、休閑西服、夾克、棉襖、大衣、羽絨服、毛衫、針織衫、襯衫、丁恤、西褲、休閑褲、牛仔褲、內(nèi)衣內(nèi)褲，還有皮帶、領(lǐng)帶、圍巾、秣子、皮鞋等，成年男性所需的服裝這里應(yīng)有盡有，確實(shí)是一個(gè)男人的衣柜。真正實(shí)現(xiàn)"髙品位、中價(jià)位"海瀾之家的"后盾"海瀾集團(tuán)第一個(gè)在國內(nèi)提出服裝生產(chǎn)新概念，即服裝的研發(fā)從最原始的羊毛開始，從而在國內(nèi)服裝界率先形成了從羊毛進(jìn)來到服裝成品出去的完整產(chǎn)業(yè)鏈。正是有了這樣的產(chǎn)業(yè)鏈，才使得海瀾之家產(chǎn)品能經(jīng)歷最純凈的流通環(huán)節(jié)，從牧場(chǎng)到工場(chǎng)直接到賣場(chǎng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都是自己的資源，沒有任何中間商參與，從而有效控制產(chǎn)品的成本和品質(zhì)，直接讓利給消費(fèi)者，因此，海瀾之家每套西服的價(jià)格只在480?1680元之間，比同檔次類似品牌西服的價(jià)格低很多，完美實(shí)現(xiàn)了"高品位、中價(jià)位"的品牌理想。首創(chuàng)"無干擾、自選式"的購衣模式男人購物是需要才買，看中就買，并且不喜歡有人在旁邊跟著、盯著，不停地和他說這件好、那件好，讓人感覺不自在。海瀾之家的服飾產(chǎn)品按品種、號(hào)型、規(guī)格分類出樣陳列，并且設(shè)有一目了然的自選導(dǎo)購圖，消費(fèi)者可以根據(jù)自己身高、體型輕松自選購衣。其還在貨架旁、試衣間里設(shè)有按鈴，如果顧客需要服務(wù)，只要按動(dòng)按鈴，海瀾之家專業(yè)的服務(wù)人員會(huì)在最短的時(shí)間出現(xiàn)，為他提供周到的服務(wù)。既"連"又"鎖"當(dāng)前許多服裝連鎖品牌都存在"連"而不"鎖"的問題，即只是"連"形象，沒有統(tǒng)一的價(jià)格，也沒有統(tǒng)一的服務(wù)，管理"鎖"不住。而海瀾之家則是統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行全國統(tǒng)一連鎖經(jīng)營管理，真正做到了既"連"又"鎖"，"連"住了品牌，"連"住了形象，"連"住了產(chǎn)品，"連"住了服務(wù).也"鎖"住了管理，使每一家門店都能按照公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式經(jīng)營，公司的每一個(gè)部門也能按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程為門店服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化成為了海瀾之家門店"拷貝不走樣"的保證?！病逗懼遥耗腥说囊鹿瘛罚懂a(chǎn)業(yè)月度報(bào)告》，2007年第9期）【模式解析】企業(yè)名稱海瀾之家服飾有限公司主營業(yè)務(wù)服裝、服飾價(jià)值主張專業(yè)的男士品牌服裝服飾提供商，實(shí)現(xiàn)服裝、營銷、服務(wù)和連鎖品牌的統(tǒng)一。模式核心1.定位于男士服裝品牌，為成年男士提供從西服、休閑西服、夾克到圍巾、襪子完整的服裝、服飾系列，使海瀾之家成為"男人的衣柜。2.通過投資從研發(fā)到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成完整的服裝產(chǎn)業(yè)鏈.在降低成本和控制品質(zhì)的基礎(chǔ)上讓利于民，創(chuàng)立"高品位、中價(jià)位"的營銷品牌。3.針對(duì)男性購衣特點(diǎn)，海瀾之家提供"無干擾、自選式"的服務(wù)，提供獨(dú)特而又周到的服務(wù)。4.標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，統(tǒng)一連鎖店的形象、價(jià)格、管理、采購、配送、裝修、招聘、培訓(xùn)與結(jié)算，實(shí)現(xiàn)品牌連鎖化。贏利點(diǎn)男士服裝服飾銷售收入。資料【點(diǎn)評(píng)精要】在中國服裝市場(chǎng)上，有輕資產(chǎn)運(yùn)作著稱的PPG、凡客等后起之秀，也有像海瀾之家一樣掌握整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的老牌勁旅，如杉杉、雅戈?duì)柕?。與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，海瀾之家的服裝品牌不能與杉杉、雅戈?duì)栠@樣國內(nèi)服裝巨頭相抗衡，而基于在已有產(chǎn)業(yè)投資的基礎(chǔ)上，海瀾之家也不能走輕資產(chǎn)運(yùn)作之路。在市場(chǎng)受到前后夾擊的背景下，歷史并不長遠(yuǎn)的海瀾之家沒有選擇價(jià)格戰(zhàn)，而是通過起點(diǎn)高、立意新的品牌運(yùn)作使海瀾之家品牌避免在"紅海"中競(jìng)爭(zhēng)。海瀾之家成功的背后，關(guān)鍵在于獨(dú)辟蹊徑的圍繞男士服裝這個(gè)縫隙市場(chǎng)，精耕細(xì)作，提供髙品質(zhì)、高性價(jià)比的成年男性所需的所有服裝，簡而言之，就是在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上提供完整的產(chǎn)品系列，使海瀾之家這個(gè)品牌的知名度、影響力與日俱增，成為"男人的衣柜"。

【案例九十】棋文化延伸"品牌運(yùn)作鏈"【基本概況】齊魯晚報(bào)棋院于2001年10月掛牌成立，是全國唯一由新聞媒體運(yùn)作的棋院，也是山東省唯一的省級(jí)棋院。該院因其各方面的突出成就而成為全國棋界的一面旗幟，被譽(yù)為全國運(yùn)作最好的棋類俱樂部，對(duì)普及和推動(dòng)山東省乃至全國的棋類運(yùn)動(dòng)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。品牌優(yōu)勢(shì)造就優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)齊魯晚報(bào)棋院成功的秘訣在哪里？"品牌的帶動(dòng)是關(guān)鍵。"齊魯晚報(bào)、生活日?qǐng)?bào)總編輯郝克遠(yuǎn)和分管棋院工作的齊魯晚報(bào)、生活日?qǐng)?bào)總經(jīng)理梁洪文一致認(rèn)為。"齊魯晚報(bào)是樹，棋院是纏樹之藤。藤之繁茂，皆因樹之高大。背靠齊魯晚報(bào)這個(gè)大品牌，棋院運(yùn)作事半功倍。"郝克遠(yuǎn)總編輯這樣形象地解釋。"齊魯晚報(bào)棋院是齊魯晚報(bào)'品牌運(yùn)作鏈條'中的一個(gè)組成部分，它的成功，最重要的原因或者說是與生俱來的資源優(yōu)勢(shì)，是'齊魯晚報(bào)'這個(gè)品牌本身所具備的公信力、影響力與號(hào)召力。"從1998年成立齊魯晚報(bào)國際象棋俱樂部，就開始指導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目工作的梁洪文總經(jīng)理對(duì)此感觸很深。齊魯晚報(bào)是山東省最早走向市場(chǎng)的生活類報(bào)紙，也是山東省發(fā)行量最大、廣告收入最高、社會(huì)影響面最廣的報(bào)紙，在全國晚報(bào)都市類報(bào)紙綜合競(jìng)爭(zhēng)力前20強(qiáng)中排名第五。十幾年來，齊魯晚報(bào)一直引領(lǐng)山東生活類報(bào)紙的龍頭，并憑借自身獨(dú)具特色的辦報(bào)理念與風(fēng)格使得"大事看晚報(bào)"成為山東市民的共識(shí)。這種絕對(duì)的品牌優(yōu)勢(shì)正是齊魯晚報(bào)棋院順利切入棋類行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行發(fā)展的得天獨(dú)厚的資源。經(jīng)過不懈的努力，大品牌衍生了小品牌，由于多次承接全國和世界的棋類比賽，在中國國際象棋協(xié)會(huì)推出職業(yè)聯(lián)賽后，齊魯晚報(bào)棋院拿到總承運(yùn)權(quán)。晚報(bào)棋院已成為山東乃至全國棋類行業(yè)市場(chǎng)上一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，反過來這也提升了齊魯晚報(bào)這個(gè)大品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。棋院壯大晚報(bào)品牌隨著棋院事業(yè)的不斷發(fā)展和在全國乃至世界上的影響，將棋院發(fā)展成為晚報(bào)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)，爭(zhēng)取最大的社會(huì)效益，已經(jīng)成為齊魯晚報(bào)發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，樹立報(bào)紙品牌的重要戰(zhàn)略。作為一個(gè)區(qū)域性媒體，齊魯晚報(bào)在山東省同類報(bào)紙的競(jìng)爭(zhēng)中占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在全國晚報(bào)都市類報(bào)紙綜合競(jìng)爭(zhēng)力前20強(qiáng)中也排名第五。但是，如何讓"齊魯晚報(bào)"的品牌影響力覆蓋全國，走向世界？僅僅憑借報(bào)紙本身的發(fā)行影響顯然不現(xiàn)實(shí)，而像齊魯晚報(bào)棋院這樣的文化產(chǎn)業(yè)則可能成為齊魯晚報(bào)遞向全國，甚至世界的一張名片。事實(shí)證明，正像梁洪文總經(jīng)理所說的那樣，"大品牌"培育了"小品牌"，"小品牌"反過來也增強(qiáng)了"大品牌"的競(jìng)爭(zhēng)力，通過參加、組織各種賽事，"齊魯晚報(bào)"這個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱与S著棋隊(duì)的南資料資料征北戰(zhàn)聲名遠(yuǎn)震。除了舉辦很多山東省內(nèi)的棋類比賽外，自2002年開始，齊魯晚報(bào)棋院開始舉辦全國及世界級(jí)的棋類比賽，像連續(xù)三屆的全國女子圍棋名人戰(zhàn)、全國國際象棋大師賽、世界棋后英美棋王對(duì)抗賽、"黃河杯"全國業(yè)余圍棋錦標(biāo)賽、中日圍棋友誼賽、象棋特級(jí)大師賽、"雷諾杯"全國圍棋霸王賽、三箭杯世界棋王棋后對(duì)抗賽、NEC杯圍棋賽、世界國際象棋女子明星賽等等，尤其像世界棋王棋后賽、全國圍棋霸王賽、國際象棋世界女子明星賽這樣高檔次的賽事，在全國甚至世界棋界都影響很大，山東電視臺(tái)、中央電視臺(tái)都進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，并在新聞和專題上重點(diǎn)報(bào)道，全國各大媒體甚至境外一些媒體都給予了充分宣傳，不僅擴(kuò)大了棋院的影響，也給齊魯晚報(bào)和山東體育界提高了知名度。趙金：《棋文化延伸"品牌運(yùn)作鏈"齊香晚報(bào)棋院的成功之道》，《青年記者》，2006年第6期）【模式解析】資料企業(yè)名稱齊魯晚報(bào)主營業(yè)務(wù)報(bào)刊發(fā)行價(jià)值主張通過"品牌運(yùn)作鏈"，實(shí)現(xiàn)品牌知名度的躍升。模式核心1.借助齊魯晚報(bào)這個(gè)品牌本身所具備的公信力、影響力與號(hào)召力成立齊魯晚報(bào)棋院。2.通過棋院的選手成績以及通過舉辦省內(nèi)、國內(nèi)外大型比賽，不僅壯大了棋院的影響，也提高了齊魯晚報(bào)的知名度。3.延伸品牌鏈，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。贏利點(diǎn)報(bào)紙銷售收入，刊登廣告等收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】品牌運(yùn)營與產(chǎn)品延伸是篇大文章。作為晚報(bào)，進(jìn)行品牌運(yùn)營要主要考慮該產(chǎn)業(yè)是否可以依托自身宣傳優(yōu)勢(shì)，并要兼顧社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)閳?bào)紙作為一個(gè)特殊的行業(yè)，它是黨和人民的喉舌，所以社會(huì)效益也是非常重要的。報(bào)社的品牌核心是報(bào)紙，一切運(yùn)營與延伸都是將報(bào)紙作為源頭與基礎(chǔ)；而一切的運(yùn)營與延伸，只能讓報(bào)紙更有影響力，而不是相反。齊魯晚報(bào)在同行中搶先圍繞棋類做文章，而山東同時(shí)也是一個(gè)棋類強(qiáng)省，這種優(yōu)勢(shì)使得齊魯晚報(bào)的起點(diǎn)很高，并且產(chǎn)生了很好的社會(huì)效益。棋類活動(dòng)和報(bào)刊發(fā)行雖然不是屬于互補(bǔ)型的產(chǎn)品，但通過小品牌的運(yùn)作，卻可以實(shí)現(xiàn)品牌與品牌之間的呼應(yīng)，實(shí)現(xiàn)"品牌運(yùn)作鏈"，增強(qiáng)其大品資料牌知名度。以隊(duì)伍強(qiáng)報(bào)紙，以報(bào)紙立品牌，以品牌帶事業(yè)，以事業(yè)饋社會(huì)。資料三、資產(chǎn)整合【案例九十一】深發(fā)展：供應(yīng)鏈金融制勝資料【基本概況】資料融資變革2006年，深發(fā)展正式在全國率先推出"供應(yīng)鏈金融"服務(wù)，整合資源，面向產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈提供本外幣、離在岸一體化的全鏈條金融服務(wù)。貿(mào)易融資客戶和業(yè)務(wù)量均取得50%的增長。不良率繼續(xù)維持在1%以下。2006年12月初，深發(fā)展"供應(yīng)鏈金融"獲得深圳市第二屆金融創(chuàng)新獎(jiǎng)。深發(fā)展"供應(yīng)鏈金融"是指把供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)作為一個(gè)整體，根據(jù)交易中構(gòu)成的鏈條關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)設(shè)定融資方案，將資金有效注入到處于相對(duì)弱勢(shì)的中小企業(yè)，并為大型企業(yè)提供資金化的全鏈條金融服務(wù)，從而解決供應(yīng)鏈中資金分配的不平衡問題，并提升整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)群體競(jìng)爭(zhēng)力。點(diǎn)到鏈路徑深發(fā)展研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)融資難，原因并不一定在企業(yè)自身。而是因?yàn)殒湕l上的核心企業(yè)擠占了上下游配套中小企業(yè)的資金和信用。一條供應(yīng)鏈里占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的核心企業(yè)，可以利用其強(qiáng)勢(shì)地位，要求原料供應(yīng)商先貨后款；對(duì)下游的經(jīng)銷商，又要求先款后貨。競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)、規(guī)模越大的核心企業(yè)，對(duì)上下游的壓力越大。同時(shí)，深發(fā)展也發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)擁有的存貨和應(yīng)收賬款價(jià)值是其不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值的1.5倍，這就是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)！只要盤活了它們，中小企業(yè)貸款難迎刃而解。因此，由"點(diǎn)"到"鏈"，深發(fā)展首先提出了"1+N"貿(mào)易融資的概念。所謂"1"是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，"N"則是鏈條上的中小企業(yè)。從"N"人手，用"N"來包圍"1"，這個(gè)"1+"N"就是"供應(yīng)鏈金融"的雛形。內(nèi)部改革深發(fā)展將"1+N"貿(mào)易融資作為銀行發(fā)展的方向，及時(shí)在內(nèi)部進(jìn)行了改革，最為獨(dú)特的就是撤銷了公司銀行部（對(duì)應(yīng)國內(nèi)業(yè)務(wù)）、國際業(yè)務(wù)部（對(duì)應(yīng)國際業(yè)務(wù)），而成立了貿(mào)易融資部，專注于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的開拓。此外，深發(fā)展開始推行貿(mào)易金融的事業(yè)部制，將以前按地域劃分業(yè)務(wù)范圍，變?yōu)榘葱袠I(yè)劃分，一個(gè)事業(yè)部掌握一個(gè)行業(yè)、行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)信息，制訂產(chǎn)業(yè)鏈整體發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)與核心企業(yè)談判，再根據(jù)具體情況進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和營銷策劃，進(jìn)行貸款審批。合作共贏深發(fā)展供應(yīng)鏈金融物流監(jiān)管業(yè)務(wù)外包，為供應(yīng)鏈融資提供了便利，對(duì)深發(fā)展來說不僅降低了融資業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，拓展了業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)也有利于深發(fā)展將精力集中在需求研究和金融產(chǎn)品創(chuàng)新上。對(duì)于物流企業(yè)來說與銀行深度合作開展物流金融服務(wù)更是為自身創(chuàng)造了新的增長空間。在國內(nèi)市場(chǎng)，目前金融物流給物流企業(yè)帶來的最大益處是可以加深與供應(yīng)鏈的合作，提升物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展下，企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)跨企業(yè)界限的整合，使得顧客關(guān)系的維護(hù)與管理變得越來越重要。物流管理巳從物的處理提升到物的附加值方案管理，可以為客戶提供金融融資的物流供應(yīng)商在客戶心中的地位會(huì)大幅度提高。據(jù)了解，除了與三大物流巨頭有戰(zhàn)略合作之外，深發(fā)展已經(jīng)與國內(nèi)大型港口以及超過200家以上的第三方物流公司簽約合作，與中華商務(wù)網(wǎng)及多家擔(dān)保公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。(丁秀飛：《深發(fā)展：供應(yīng)鏈金融制勝》，《信息產(chǎn)業(yè)報(bào)道》，2007年第12期）【模式解析】企業(yè)名稱深圳發(fā)展銀行主營業(yè)務(wù)金融價(jià)值主張面向產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈提供全鏈條金融服務(wù)。模式核心1.把供應(yīng)鏈上的企業(yè)作為一個(gè)整體，根據(jù)交易中構(gòu)成的鏈條關(guān)系和行業(yè)特點(diǎn)設(shè)定融資方案，優(yōu)化大中小企業(yè)的資源配置，解決供應(yīng)鏈中資金分配的不平衡問題，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)群體競(jìng)爭(zhēng)力。2.深發(fā)展從總行到分行統(tǒng)一設(shè)立了貿(mào)易融資銷售支持部門、審批部門，更建立了自上而下的供應(yīng)鏈金融專業(yè)審批通道，以最大限度上適應(yīng)貿(mào)易快速流轉(zhuǎn)、商機(jī)稍縱即逝的市場(chǎng)需要。3.在深發(fā)展分布于全國18個(gè)經(jīng)濟(jì)中心城市的250多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均可以分享到貿(mào)易融資專家提供的一站式"供應(yīng)鏈金融"服務(wù)。4.深發(fā)展與包括'中外運(yùn)、中儲(chǔ)、中遠(yuǎn)物流、中鐵物流等國內(nèi)最強(qiáng)的物流公司，深圳、天津、大連、青島、湛江等大型港口在內(nèi)的近200家物流企業(yè)建立了合作關(guān)系，能夠便利地整合各方資源為企業(yè)提供全方位增值服務(wù)。贏利點(diǎn)快速安全的貸款利息，增值服務(wù)收入。[點(diǎn)評(píng)精要]深發(fā)展只要通過"巧用強(qiáng)勢(shì)企業(yè)信用，盤活企業(yè)存貨，活用應(yīng)收賬款"三大路徑就可以將中小企業(yè)融資的風(fēng)險(xiǎn)化于無形。而其中"強(qiáng)勢(shì)企業(yè)信用、存貨、應(yīng)收賬款"都是一些通俗的招術(shù)，如果單獨(dú)看，并沒有多少新意，但是通過供應(yīng)鏈金融的組合，卻把原來中小企業(yè)融資難的三大障礙"信用弱、周轉(zhuǎn)資金缺乏、應(yīng)收賬款回收慢"解決了，從而使這一模式具有低風(fēng)險(xiǎn)的存在基礎(chǔ)。對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的單個(gè)企業(yè)或上下游多個(gè)企業(yè)提供全面金融服務(wù)，以促進(jìn)供應(yīng)鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)"產(chǎn)一供一銷"鏈條的穩(wěn)固和流轉(zhuǎn)暢順，并通過金融資本與實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)的協(xié)作，構(gòu)筑銀行、企業(yè)和商品供應(yīng)鏈互利共存、持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。由于一條產(chǎn)業(yè)鏈上80%都是中小企業(yè)，普遍缺少資金，因此，中小企業(yè)不但是供應(yīng)鏈金融主要的支持對(duì)象，也是銀行"插進(jìn)"產(chǎn)業(yè)鏈的突破口。資料【案例九十二】眾合：保險(xiǎn)引擎【基本概況】眾合模式把"賣一個(gè)西瓜帶兩粒芝麻"的貨攤銷售技巧用到保險(xiǎn)代理上會(huì)有什么效果？當(dāng)一家保險(xiǎn)代理公司與一家重型卡車銷售商合作，買車人采用銀行貸款方式購買進(jìn)一輛價(jià)值約100萬元的重型卡車，保險(xiǎn)代理公司為該筆貸款提供擔(dān)保并為車提供為期3年的保險(xiǎn)，工具是GPS電子鎖。這樣，重卡銷售商、客戶、銀行和保險(xiǎn)公司這些本來沒有直接關(guān)聯(lián)的各方由該保險(xiǎn)代理公司串聯(lián)到一條鏈子上，而后者由此獲得的盈利是8000元到10000元，遠(yuǎn)高于單純代理一份保險(xiǎn)的利潤。上面的例子中，保險(xiǎn)代理公司把對(duì)汽車的金融擔(dān)保服務(wù)及后面對(duì)客戶的管理（這個(gè)管理是通過GPS技術(shù)）、對(duì)客戶的保險(xiǎn)服務(wù)這三個(gè)本來不相關(guān)的產(chǎn)品整合到一個(gè)平臺(tái)上，做一條鏈?zhǔn)降匿N售三種不同的產(chǎn)品服務(wù)的是同一個(gè)對(duì)象。這還只是開始，公司還可以繼續(xù)在該對(duì)象身上挖掘出家庭財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)；當(dāng)然，還有最容易拿到的是意外險(xiǎn)（因?yàn)槠涿嬷挡⒉桓?再進(jìn)一步，還可以將該客戶交給壽險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)，逐步去開發(fā)其壽險(xiǎn)需求。整個(gè)過程體現(xiàn)了完整的"整合營銷"模式。"我覺得需要用一種強(qiáng)勢(shì)的引擎帶動(dòng)保險(xiǎn)的銷售。一個(gè)人在有消費(fèi)需求的時(shí)候，他有一個(gè)最主要的需求，這種主要的需求是可以把一些下游的需求帶起來的。"中國眾合有限公司董事長兼鄭磊解釋了眾合高增長背后的獨(dú)門秘籍：中介可以像一個(gè)超市一樣，應(yīng)有盡有，從而可以做出各種優(yōu)化的產(chǎn)品組合。眾合所要做的事情就是，首先，搭建"保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售超市"，通過專屬代理人尋找客戶，再靠積分會(huì)員制的激勵(lì)管理方式維系專屬代理人隊(duì)伍的穩(wěn)定。然后，通過聯(lián)合各種汽車俱樂部的方式，使客戶成為眾合的會(huì)員，對(duì)會(huì)員可以提供包括GPS導(dǎo)航、汽車救援、保險(xiǎn)服務(wù)、銀行金融服務(wù)在內(nèi)的綜合服務(wù)（與"攜程"非常相像）。最后，把能夠提供的各種服務(wù)打包銷售給客戶，成為金融產(chǎn)品渠道服務(wù)商。鄭磊把這種模式概括為"ABC"組合，組合中的每個(gè)字母代表不同層次的營銷方式。A模式叫"搭建保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售超市"，又稱"落地模式"，是通過其專屬代理人尋找客戶.再靠積分會(huì)員制的激勵(lì)管理方式維系專屬代理人隊(duì)伍的穩(wěn)定。B模式則頗似攜程模式，即通過一種市場(chǎng)手段，聯(lián)合廣告和各種汽車俱樂部，使客戶成為眾合的會(huì)員，并通過其呼叫中心在適當(dāng)時(shí)間為客戶提供對(duì)應(yīng)的服務(wù)，不僅僅是保險(xiǎn)，也包括其他金融產(chǎn)品的服務(wù)，8模式的發(fā)展方向是培養(yǎng)客戶形成一種消費(fèi)習(xí)慣。C模式是最高境界"整合營銷"，或叫"組合營銷"，即把能夠提供的各種服務(wù)打包組合銷售給客戶。整合并購在實(shí)現(xiàn)盈利后，眾合將服務(wù)中國金融市場(chǎng)作為長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)，單一的產(chǎn)品營銷無疑會(huì)受到金融市場(chǎng)各種波動(dòng)的影響，比如模式落后、擴(kuò)張受限、不同區(qū)域環(huán)境的差異等，任何情況都可能使單個(gè)因素產(chǎn)生變化。產(chǎn)品線做得越寬，越粗，發(fā)生變化的機(jī)會(huì)就會(huì)越小。因此，眾合現(xiàn)在正謀劃把其他行業(yè)的金融服務(wù)中介進(jìn)行整合，以"總對(duì)總"的方式完成整體的發(fā)展規(guī)劃，然后向客戶提供一個(gè)綜合性的服務(wù)包，以解決金融機(jī)構(gòu)銷售、服務(wù)中遇到的各種問題。(王春梅：《眾合：保險(xiǎn)引擎》，《中國企業(yè)家》，2008年第11期）資料【模式解析】資料企業(yè)名稱中國眾合有限公司主營業(yè)務(wù)保險(xiǎn)價(jià)值主張滿足從金融及保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)到最終消費(fèi)者的各層次需求。模式核心1.眾合以保險(xiǎn)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，整合營銷其他高附加值金融產(chǎn)品，打造國內(nèi)最大的綜合金融產(chǎn)品渠道商。2."落地模式"，即通過其專屬代理人尋找客戶，再靠積分會(huì)員制的激勵(lì)管理方式維系專屬代理人隊(duì)伍的穩(wěn)定。3."攜程模式"，即通過一種市場(chǎng)手段，聯(lián)合廣告和各種汽車俱樂部，使客戶成為眾合的會(huì)員，并通過其呼叫中心在適當(dāng)時(shí)間為客戶提供對(duì)應(yīng)的服務(wù)，模式的發(fā)展方向是培養(yǎng)客戶形成一種消費(fèi)習(xí)慣。4."整合營銷"，即把能夠提供的各種服務(wù)打包組合銷售給客戶。贏利點(diǎn)保險(xiǎn)收入，金融產(chǎn)品及服務(wù)收入，增值服務(wù)等。資料資料【點(diǎn)評(píng)精要】保險(xiǎn)業(yè)是朝陽性的行業(yè)，比如單純做車險(xiǎn)代理，進(jìn)入門檻低，利潤微薄，管理難度大，很多車險(xiǎn)中介轟轟烈烈進(jìn)入市場(chǎng)，又很快"死掉"；單純做壽險(xiǎn)代理，進(jìn)入門檻高，盈利期長，穩(wěn)定性差，三五年甚至更長時(shí)間都逃不出虧損狀況。而且在中國保險(xiǎn)市場(chǎng)，保險(xiǎn)中介的上游保險(xiǎn)公司有很強(qiáng)的話語權(quán)，對(duì)中介并不依賴。所以僅僅做保險(xiǎn)是不行的。眾合保險(xiǎn)跳出保險(xiǎn)做保險(xiǎn)，以保險(xiǎn)為基點(diǎn)，整合渠道和營銷方式。除了車險(xiǎn)及汽車相關(guān)服務(wù)外，眾合俱樂部還提供包括壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)等各類保險(xiǎn)，以及金融投資、理財(cái)服務(wù)、融資擔(dān)保等金融綜合性服務(wù)，完成會(huì)員與各種金融機(jī)構(gòu)的對(duì)接和服務(wù)需求。眾合俱樂部通過國際化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，為金融業(yè)界及廣大客戶提供一個(gè)綜合金融服務(wù)平臺(tái)，滿足從金融機(jī)構(gòu)到消費(fèi)者各層次的需求。資料【案例九十三】濰柴動(dòng)力：打造完備的動(dòng)力解決方案資料【基本概況】資料獨(dú)立柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的困局發(fā)動(dòng)機(jī)是汽車和重型機(jī)械的心臟，看上去是一塊"肥肉"，而濰柴動(dòng)力在大功率發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上接近壟斷的市場(chǎng)份額似乎可以讓霸主地位十分穩(wěn)定。但無論從國際還是國內(nèi)來看，獨(dú)立的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)越來越少。對(duì)于國內(nèi)來說，一汽錫柴在一汽集團(tuán)的支持下投入巨資開發(fā)出奧威發(fā)動(dòng)機(jī)，東風(fēng)有日產(chǎn)雷諾11升發(fā)動(dòng)機(jī)和康明斯的C300系列產(chǎn)品，上柴則與日野合資開始涉足11升發(fā)動(dòng)機(jī)，玉柴達(dá)歐1標(biāo)準(zhǔn)的YC6113系列重型發(fā)動(dòng)機(jī)也新近投放市場(chǎng)。濰柴動(dòng)力不僅面臨同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更為嚴(yán)重的是來自于整車制造廠的潛在競(jìng)爭(zhēng)壓力。打造"動(dòng)力總成"的思路內(nèi)憂外患迫使濰柴不得不做出改變。既然獨(dú)立的發(fā)動(dòng)機(jī)不行，那么就只有朝著打造完備的"動(dòng)力總成"方向發(fā)展。因此，他們希望從單一的重型卡車發(fā)動(dòng)機(jī)配套商成長為重型卡車、高級(jí)大客車、大型工程機(jī)械和農(nóng)業(yè)裝備的發(fā)動(dòng)機(jī)配套商，目標(biāo)是要做世界上最大的通用發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商。為此，他們必須適度擴(kuò)展產(chǎn)品，進(jìn)而將客戶群擴(kuò)大。布局"湘火炬"很顯然，如果濰柴繼續(xù)做獨(dú)立的發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠，必然存在高度的風(fēng)險(xiǎn)。所以向上下游延伸則是一個(gè)好的選擇。突破瓶頸的解決之道就是在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個(gè)閉環(huán)的整合，核心還是在發(fā)動(dòng)機(jī)：增加產(chǎn)品種類、綜合提升技術(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)逐漸外延，擺脫中國重汽的制約。濰柴打造"動(dòng)力總成"的戰(zhàn)略思路由此明晰，此時(shí)需要的只是一個(gè)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)說來就來。2004年，德隆崩盤出現(xiàn)危機(jī)，明斯克航母公司的資金問題波及到湘火炬，導(dǎo)致后者資金鏈斷裂。此時(shí)濰柴感到機(jī)會(huì)來了，當(dāng)時(shí)初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一塊凈土，并且擁有中國贏利能力最高的重卡零部件資產(chǎn)。于是正式把收購湘火炬提上議事日程。2004年3月，濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)香港主板上市，募集到11.6億港元資金，由此考慮產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合的資金問題得以解決，擴(kuò)張時(shí)期開始成熟。決戰(zhàn)萬向就在濰柴緊鑼密鼓地調(diào)研的同時(shí)，萬向集團(tuán)已先行一步于2004年7月21日分別與新疆德隆、廣州創(chuàng)寶投資有限公司、陜西眾科源新技術(shù)發(fā)展有限公司三方簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。當(dāng)時(shí)主導(dǎo)重組湘火炬的原管理層也表達(dá)了將股權(quán)、債權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬向的意向。整個(gè)中國重汽市場(chǎng)，是四分天下（中國重汽、陜西重汽、重慶重汽和福田）；齒輪市場(chǎng)是"雙寡頭"主導(dǎo)，陜齒舉足輕重（另外一家是綦江齒輪廠，原本由湘火炬控股，現(xiàn)在被上海電氣集團(tuán)購得，萬向一旦得手湘火炬，必然和上海電氣集團(tuán)形成聯(lián)盟）。在湘火炬的5塊主要資產(chǎn)中（陜西齒輪、陜西重汽、湖南火花塞、牡丹江空調(diào)、越野車〉，陜西齒輪是處于濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈上游，陜西重汽處于濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈下游，一旦萬向得手，濰柴不僅鴻鵠之志化為烏有，就是生存也將面臨上下受壓的局面。濰柴動(dòng)力對(duì)此次收購高度重視，企業(yè)高層悉數(shù)出馬，并組織精干團(tuán)隊(duì)和專業(yè)投行進(jìn)行認(rèn)真研究分析。2005年11月24日，濰柴動(dòng)力宣布以10.23億元人民幣并購湘火炬，成為業(yè)內(nèi)最大規(guī)模一場(chǎng)并購。濰柴的戰(zhàn)略部署是最終形成以發(fā)動(dòng)機(jī)為核心的閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，而這不僅僅指中國市場(chǎng)，劍鋒所指意在國際巿場(chǎng)。濰柴動(dòng)力并購湘火炬后，并提出了如下戰(zhàn)略安排：第一，最大限度地發(fā)揮濰柴動(dòng)力與湘火炬緊密相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，整合資源體系，建立形成動(dòng)力總成為核心、整車和汽車零部件為重要組成部分的三大產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)框架，迅速提公司的贏利能力，成為全世界規(guī)模最大的動(dòng)力總成生產(chǎn)基地，并在國際上構(gòu)建具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的汽車產(chǎn)業(yè)鏈。第二，對(duì)于湘火炬擁有的汽車零部件資源，將依托于中國汽車工業(yè)和重型裝備業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其機(jī)械零部件產(chǎn)品與濰柴動(dòng)力的產(chǎn)品資源整合，以期企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時(shí)間內(nèi)有效發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)。特別是對(duì)具有國內(nèi)行業(yè)主導(dǎo)地位的變速箱業(yè)務(wù)，在充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的前提下，實(shí)現(xiàn)其與濰柴動(dòng)力發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)在技術(shù)、品牌和市場(chǎng)營銷政策上的整合，為國內(nèi)重型汽車、客車及工程機(jī)械等多領(lǐng)域提供資源服務(wù)，并使其迅速發(fā)展成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，成為中國最具規(guī)模和影響力的總成供應(yīng)商?！础稙H柴動(dòng)力：打造完備的動(dòng)力解決方案》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱濰柴動(dòng)力股份有限公司主營業(yè)務(wù)動(dòng)力總成（發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋〉，商用車，汽車零部件價(jià)值主張打造完備的通用動(dòng)力解決方案。模式核心1.打造"動(dòng)力總成''的思路，從單一的重型卡車發(fā)動(dòng)機(jī)配套商成長為重型卡車、高級(jí)大客車、大型工程機(jī)械和農(nóng)業(yè)裝備的發(fā)動(dòng)機(jī)配套商。2.布局"湘火炬"，向上下游延伸，在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個(gè)閉環(huán)的整合，以發(fā)動(dòng)機(jī)為核心，增加產(chǎn)品種類、提升技術(shù)、外延產(chǎn)品線。3.收購"湘火炬",整合資源體系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，建立形成動(dòng)力總成為核心、整車和汽車零部件為重要組成部分的三大產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)框架。贏利點(diǎn)銷售收入。資料【點(diǎn)評(píng)精要】資料在中國發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)，濰柴動(dòng)力毫無疑問是引人注目的。它不僅推出了第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的"藍(lán)擎"發(fā)動(dòng)機(jī)，而且斥巨資并購湘火炬，目的在于整合發(fā)動(dòng)機(jī)上下游產(chǎn)業(yè)，打造完備的通用動(dòng)力解決方案。通過收購湘火炬后，濰柴動(dòng)力由單一的發(fā)動(dòng)機(jī)制造商搖身一變成為了通用發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個(gè)閉環(huán)的整合，使得企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時(shí)間內(nèi)有效發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)。然而，股權(quán)整合絕不等于產(chǎn)業(yè)整合，在股權(quán)整合的同時(shí)，濰柴動(dòng)力還提出了"鏈合創(chuàng)新"的概念，與幾百家供應(yīng)商組建了"鏈合創(chuàng)新"戰(zhàn)略聯(lián)盟，與關(guān)鍵合作伙伴組建了三國四方的合作聯(lián)盟（濰柴、福田、博世、AVL。，確?？蛻舻膫€(gè)性化需求得到準(zhǔn)確理解。在股權(quán)整合和"鏈合創(chuàng)新"的基礎(chǔ)上，濰柴動(dòng)力最終確保為客戶提交低能耗高效率的動(dòng)力解決方案?！景咐攀摹勘葋喌希?袋鼠模式",多元擴(kuò)張資料【基本概況】資料從20