通用汽車公司管理模式課件

一、起源二、事業(yè)部制主要特點(diǎn)三、事業(yè)部制主要優(yōu)點(diǎn)四、事業(yè)部制主要缺點(diǎn) 五、事業(yè)部制適用范圍六、對(duì)事業(yè)部制的嘗試起源事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn),以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制主要特點(diǎn)專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營管理部門按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。集中政策，分散經(jīng)營在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。職能制結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。

事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)

1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開支。3、對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。

公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。事業(yè)部制的適用范圍

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制類型

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：

①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。

產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；③對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。

部門化的優(yōu)點(diǎn)是：

①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

其缺點(diǎn)是：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。通用的車間與大樓早期生產(chǎn)的汽車通用的各種名牌汽車標(biāo)志兵強(qiáng)將勇雪佛蘭（Chevrolet）

稱雄歐洲的歐寶（Opel）

尊貴得體的別克（Buick）

凱迪拉克再塑金身（Cadillac）

突顯軍車特征的悍馬（hummer）

通用后末期的管理模式

通用一直在不斷地進(jìn)行著組織和管理的變革，但大體上仍然是沿用中期的斯隆模式。

隨著社會(huì)的發(fā)展以及對(duì)管理越來越高的要求，通用的管理模式已經(jīng)漸漸不能適應(yīng)通用發(fā)展的需要，然而通用的管理層雖然漸漸意識(shí)到這一點(diǎn)，但卻沒能采取果斷而且強(qiáng)有力的變革與措施，通用衰敗的前奏已悄然響起……通用“帝國”的沒落2009年6月1日，雖然沒有懸念，全球媒體還是緊張地等待宣布通用宣布進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)的那一刻。美國總統(tǒng)奧巴馬說，政府成為了一個(gè)“不情愿的股東”。通用新CEO說，這不是最好的選擇，但通用需要最果斷的決策。進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)，把不良資產(chǎn)分拆可能是最能立竿見影挽救通用的辦法。通用走到這一步，令許多美國人傷感。過去近100年，通用都是美國人的夢想。但從奧巴馬上任的那一天起，更多的美國人知道通用進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)已經(jīng)不可避免，這是去年開始從華爾街刮起的金融風(fēng)暴，引發(fā)全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，最大的實(shí)業(yè)企業(yè)的倒塌。更多的分析認(rèn)為：通用進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)才真正意味著，美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)的觸底。這個(gè)靠華爾街金融手段擴(kuò)張做大的汽車帝國，曾70多年穩(wěn)坐全球汽車行業(yè)第一的寶座，卻也因?yàn)槿A爾街的危機(jī)而轟然倒塌，可謂“成也‘華爾’敗也‘華爾’”……雖然金融危機(jī)的影響不可低估，但它充其量不過是壓垮通用汽車的最后一根稻草通用汽車的根本問題還是出在其體制和管理上，這種體制和管理造就了通用汽車曾經(jīng)的輝煌但也是擊垮通用汽車的真正幕后元兇，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2．一味追求規(guī)模從1930年以來，通用就一直壟斷著市場第一的位置，成為“NO.1”的想法已經(jīng)深入其骨髓，而縮小規(guī)模則似乎從來都不是通用考慮的戰(zhàn)略選項(xiàng)。對(duì)地位的一味追求，造成了通用產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。大規(guī)模的生產(chǎn)，也導(dǎo)致了其人力成本居高不下。難怪有評(píng)論家這樣評(píng)論：“一個(gè)健康的通用看起來應(yīng)該是什么樣子的？有5個(gè)裝配廠，在北美的生產(chǎn)能力是每年400萬輛而非現(xiàn)在的510萬輛。這樣的產(chǎn)量可能只能拿到20%的美國市場份額，但是工廠將不會(huì)過量生產(chǎn)，產(chǎn)品賤賣的情形將會(huì)減少……暢銷的汽車型號(hào)將得到更多的研發(fā)預(yù)算，品牌將緊緊圍繞4~5個(gè)而非8個(gè)?！倍屯ㄓ闷嚹壳暗氖袌龇蓊~來說，其銷售量根本無法支撐它現(xiàn)有的規(guī)模。3．市場反應(yīng)遲鈍多年以來，雖然通用汽車不斷地推出新的車型，但顯然，它們對(duì)通用曾經(jīng)輝煌的領(lǐng)域過于迷戀，而且在新SUV車型上投入了太多的精力，卻對(duì)新的市場需求變化反應(yīng)遲鈍。通用不相信雙能源汽車將成為潮流，就像當(dāng)年他們不相信日本車會(huì)打入美國一樣，因而通用又一次為自己的盲目自信付出了代價(jià)。與日本成功的汽車公司豐田、尼桑把研究基金集中在幾個(gè)車型上的策略相比，通用的有限資源則是被它各個(gè)幾乎獨(dú)立的下屬王國瓜分了，這導(dǎo)致的結(jié)果就是通用