如何提升中國石化油品零售業(yè)競爭力要點(diǎn)

怎樣提高中國石化油品零售業(yè)競爭力

我國入世后，國外商業(yè)零售巨頭加速在國內(nèi)搶灘布點(diǎn)，部分國內(nèi)零售巨頭也迅速向其他都市拓展網(wǎng)點(diǎn)，某些都市零售業(yè)被外來巨頭蠶食，于是有人開始高估外來零售巨頭實(shí)力，國際著名管理征詢企業(yè)麥肯錫企業(yè)更是在刊登調(diào)查匯報稱，中國各都市零售市場將在到被外來零售巨頭占據(jù)80%市場份額。6年后今天，國外巨頭確實(shí)在部分都市獲得了階段性成功，但本土零售企業(yè)在與外來巨頭博弈中并沒有敗陣，如上海華聯(lián)超市超越所有外來巨頭占據(jù)滬上超市頭把交椅，西安本土零售企業(yè)聯(lián)手對抗家樂福迫使家樂福因業(yè)績下滑而關(guān)門歇業(yè)，石家莊更是成為外來零售業(yè)滑鐵盧。中國石化油品零售即加油站業(yè)務(wù)也屬于泛零售業(yè)范圍，銷售企業(yè)在國內(nèi)大多數(shù)省份屬于扎根當(dāng)?shù)貛资戤?dāng)?shù)仄髽I(yè)，國外石油企業(yè)和國內(nèi)重要競爭對手對中國石化老式轄區(qū)也是虎視眈眈。相對于油品零售來說，老式商品零售業(yè)處在愈加劇烈競爭環(huán)境，受政府政策影響相對較小，因此，同屬零售業(yè)本土商業(yè)零售業(yè)與外來巨頭競爭成功案例值得借鑒。通過對經(jīng)濟(jì)發(fā)展處在中等發(fā)展水平河北石家莊本土零售業(yè)擊退外來零售巨頭案例研究，可以給中國石化銷售企業(yè)發(fā)展某些有益啟示。外來零售巨頭敗走石家莊清末平漢鐵路(現(xiàn)京廣鐵路)、正太鐵路(現(xiàn)石太鐵路)與石德鐵路在石家莊交會，于是這里開始成為繁華貿(mào)易重鎮(zhèn)，石家莊隨之從一種華北平原小村莊迅速發(fā)展至今。由于都市歷史源于當(dāng)?shù)厣虡I(yè)興起，因此這里商業(yè)競爭一直比較劇烈，在外來零售巨頭進(jìn)入當(dāng)?shù)厍?，?dāng)?shù)仄髽I(yè)已經(jīng)具有了相稱實(shí)力，使得外來零售企業(yè)在這里頻遇滑鐵盧絕非偶爾。先來看一下外來企業(yè)留下痕跡：馬來西亞百盛集團(tuán)1996年進(jìn)入石家莊，1998年退出；荷蘭萬客隆超市進(jìn)入石家莊，退出；北京王府井百貨進(jìn)入石家莊，退出；北京華聯(lián)商場進(jìn)入石家莊，退出；深圳人人樂超市進(jìn)入石家莊，退出；上海世紀(jì)聯(lián)華超市進(jìn)入石家莊，退出；北京華普超市進(jìn)入石家莊，退出；泰國易初蓮花超市進(jìn)入石家莊，至今經(jīng)營慘淡，單位客流量僅為鄰近同等規(guī)模當(dāng)?shù)爻斜｝垈}1/3。與此同步，石家莊當(dāng)?shù)乇比思瘓F(tuán)(商場、超市)、保龍倉超市、東方購物中心等零售企業(yè)日益壯大，在客流量和利潤方面一直保持對外來企業(yè)優(yōu)勢，并且在省內(nèi)及省外周圍都市連鎖店發(fā)展迅速，業(yè)績良好，北人集團(tuán)在近年更是進(jìn)入國內(nèi)十大零售集團(tuán)行列。與某些都市本土零售企業(yè)不一樣，石家莊商場、超市并未走與外來企業(yè)差異化低端路線，在服務(wù)、營銷、購物環(huán)境等方面與外來零售企業(yè)比并無劣勢。綜合分析，外來零售巨頭敗走石家莊嚴(yán)要有如下幾方面原因：1.選址不具先發(fā)優(yōu)勢。零售業(yè)第一要務(wù)是選址，但作為當(dāng)?shù)厥袌龊筮M(jìn)入者，部分外來巨頭在選址方面并無先發(fā)優(yōu)勢，如北京華聯(lián)雖在市中心關(guān)鍵商圈，但位于主路支路口，不便于車輛出入，周圍環(huán)境嘈雜對整體購物環(huán)境不利；而荷蘭萬客隆選址沒有在都市消費(fèi)既有商圈。2.不適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣。對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)時段、各類商品偏好等不熟悉；目客戶定位錯誤，如荷蘭萬客隆目客戶群是團(tuán)購客戶，但石家莊作為華北重要商埠，已經(jīng)有全國十大商品城。此外對于散戶購物時間和關(guān)注商品沒有深入研究，導(dǎo)致水土不服，營銷不暢。3.運(yùn)行成本高。運(yùn)行成本低本是外來巨頭優(yōu)勢，但在中國它們運(yùn)行成本反而更高，這是由于外來巨頭在當(dāng)?shù)丶爸車⑽葱纬梢欢ㄒ?guī)模和合理布局，從而無法發(fā)揮其集中配送規(guī)模優(yōu)勢，導(dǎo)致物流成本相對較高；加上其高管多是總部派來“空降兵”，當(dāng)?shù)貑T工多從當(dāng)?shù)馗偁帉κ痔帯巴凇眮?，?dǎo)致人工成本較高。4.服務(wù)及購物環(huán)境沒有明顯優(yōu)勢。由于石家莊商業(yè)一直競爭劇烈，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)已較為成熟，外來企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龊?，在最為消費(fèi)者顯見服務(wù)水平、購物環(huán)境等方面并無明顯優(yōu)勢。上述這些都導(dǎo)致了外來零售企業(yè)敗北。作為本土保衛(wèi)戰(zhàn)勝利者石家莊當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)，其成功重要得益于如下方面：1.選址先發(fā)優(yōu)勢。由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)先發(fā)優(yōu)勢，各重要商圈關(guān)鍵地段均已被他們占領(lǐng)，甚至有些商圈就是由這些企業(yè)數(shù)年培育來，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)已經(jīng)具有了各商圈關(guān)鍵商家地位。2.熟悉當(dāng)?shù)厥袌?。作為扎根?dāng)?shù)財?shù)年企業(yè)，熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)心理和習(xí)慣，對如一年各季節(jié)、一周各時段消費(fèi)側(cè)重點(diǎn)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對各類商品如服裝、家電、日用品偏好等方面非常理解，開展?fàn)I銷方略很有針對性。3.數(shù)年積淀品牌優(yōu)勢。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)扎根當(dāng)?shù)財?shù)年，有甚至在幾代消費(fèi)者心中已經(jīng)構(gòu)建了相稱穩(wěn)固當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌地位，外來商家雖然享譽(yù)全國或全球，但當(dāng)?shù)仄髽I(yè)品牌對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者愈加真切。同步某些當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在外來企業(yè)進(jìn)入之前就到國外考察學(xué)習(xí)零售巨頭先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，迅速汲取對方長處，結(jié)合自身既有優(yōu)勢，擊退了外來企業(yè)。4.毫不遜色購物環(huán)境和服務(wù)水平。與北京物美等超市在與外來巨頭競爭中低端戰(zhàn)略不一樣，石家莊當(dāng)?shù)貣|購、北人、保龍倉等零售企業(yè)從未寄但愿于以低端定位方式來避開外來巨頭鋒芒，而是在購物環(huán)境、客戶服務(wù)已經(jīng)具有相稱水平狀況下仍對其大力改造和提高，從而使得外來巨頭在這些方面固有優(yōu)勢喪失。5.與時俱進(jìn)經(jīng)營理念。積極引入各類商品著名品牌進(jìn)店，經(jīng)營模式既有只收租金“店中店”模式，也有合作經(jīng)營模式，充足發(fā)揮雙方品牌優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)共贏；不停發(fā)展經(jīng)營業(yè)態(tài)，如北人集團(tuán)在擁有多家大型商場、超市后，又先于外來企業(yè)開發(fā)了“SHOPPINGMALL”業(yè)態(tài)“先天下MALL”，使得當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在經(jīng)營模式上一直處在先進(jìn)行列。6.區(qū)域性規(guī)模優(yōu)勢。當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)在當(dāng)?shù)丶爸車际幸研纬闪诉B鎖經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢，引入先進(jìn)物流管理模式，在當(dāng)?shù)丶爸車唐放渌?、采購成本等方面具有了明顯區(qū)域性規(guī)模優(yōu)勢。反觀外來巨頭，雖然擁有全球規(guī)模優(yōu)勢，但在當(dāng)?shù)貐s是處在區(qū)域性規(guī)模劣勢。中國石化油品零售競爭優(yōu)勢中國石化油品銷售企業(yè)通過這些年經(jīng)營改革，已經(jīng)形成了某些特有競爭優(yōu)勢。1.最大國內(nèi)加油站網(wǎng)絡(luò)。1998年重組時，中國石化加油站數(shù)量只有不到1萬座，如今到達(dá)3萬座，且重要分布于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，構(gòu)建了國內(nèi)最大加油站網(wǎng)絡(luò)。近年來，發(fā)展方略愈加重視網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量，使得零售網(wǎng)點(diǎn)在規(guī)模和質(zhì)量方面都處在國內(nèi)領(lǐng)先，為保證國內(nèi)成品油零售業(yè)務(wù)市場擁有率第一地位打下了堅實(shí)基礎(chǔ)。2.專業(yè)化集中管理模式。過去銷售企業(yè)省、市、縣企業(yè)三級均有一定經(jīng)營自主權(quán)，管理層級較多，垂直管理力度較弱，導(dǎo)致運(yùn)行成本高、管理效率低。通過數(shù)年改革，銷售企業(yè)已將管理權(quán)上收，省企業(yè)成為決策中心，市企業(yè)成為執(zhí)行中心直接管理加油站，縣企業(yè)一級撤銷，機(jī)關(guān)管理人員大為縮減，并已形成了毫不遜色于外資石油巨頭專業(yè)化、垂直化和集約化管理架構(gòu)和運(yùn)作模式。3.品牌優(yōu)勢。以登陸境外資本市場為契機(jī)，通過捐助公益事業(yè)，開展以加油卡、潤滑油為代表產(chǎn)品營銷和以F1、奧運(yùn)會為代表體育營銷，提高服務(wù)水平，全力構(gòu)建國際一流品牌，使中國石化樹立了國內(nèi)第一成品油零售企業(yè)品牌形象。4.信息化建設(shè)。近年來，中國石化引入ASPEN企業(yè)成品油物流信息系統(tǒng)，優(yōu)化成品油供應(yīng)鏈，減少零售業(yè)務(wù)最重要成本——物流運(yùn)行成本。自主建設(shè)加油卡系統(tǒng)，培養(yǎng)了大批忠誠客戶和集團(tuán)客戶，減少了交易成本，堵塞了管理漏洞，提高了管理水平和企業(yè)形象。同步，引入世界頂尖SAP企業(yè)ERP系統(tǒng)，全面整合了信息資源。提高競爭力方略伴隨國內(nèi)市場日益開放，中國石化銷售企業(yè)要在此后越來越劇烈競爭中保持市場優(yōu)勢地位，必須繼續(xù)強(qiáng)化管理和創(chuàng)新，提高競爭力。1.優(yōu)化選址。中國石化諸多加油站分布在油品消費(fèi)優(yōu)質(zhì)地段，未來選址工作應(yīng)愈加精細(xì)，在謹(jǐn)慎投資前提下，對發(fā)展高速路、主城區(qū)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)要舍得投資。同步，對既有站要悉心經(jīng)營、精心培育、擴(kuò)大影響，使之成為周圍油品消費(fèi)關(guān)鍵站點(diǎn)。2.發(fā)揮當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢。銷售企業(yè)都是由原從屬地方政府各省石油企業(yè)劃轉(zhuǎn)而來，長期扎根當(dāng)?shù)?，各企業(yè)應(yīng)充足發(fā)揮對當(dāng)?shù)叵M(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣深入理解優(yōu)勢，開展有針對性營銷工作，提高市場擁有率；運(yùn)用以往歸屬地方政府當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢，充足應(yīng)用政府資源，增進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展。3.借勢品牌。銷售企業(yè)可借勢中國石化總部打造良好品牌平臺，結(jié)合自身油品銷售主渠道地位，打造兼具“質(zhì)優(yōu)、量足、價平、責(zé)任”國企和“領(lǐng)先、創(chuàng)新、服務(wù)、高效”國際化企業(yè)內(nèi)涵形象，不停做大油品零售業(yè)務(wù)，使品牌和效益呈良性互動發(fā)展。4.整合規(guī)模優(yōu)勢。在國內(nèi)形成布局合理零售網(wǎng)點(diǎn)和物流體系是銷售企業(yè)重要優(yōu)勢。通過一系列改革，銷售企業(yè)已經(jīng)逐漸打破了縣域和市域行政區(qū)劃，形成了較為合理倉儲設(shè)施和物流配送體系，此后可逐漸打破省域界線，優(yōu)化更大經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)物流體系，充足挖掘物流優(yōu)化系統(tǒng)功能，發(fā)揮在國內(nèi)物流規(guī)模優(yōu)勢，減少物流成本，提高運(yùn)行效率。同步，充足發(fā)揮國內(nèi)第一零售網(wǎng)絡(luò)和油品銷售量規(guī)模優(yōu)勢，在資源、營銷等方面采用整體競爭方略和組合營銷模式，克制競爭對手，保持領(lǐng)先地位。5.創(chuàng)立一流加油站形象。中國石化加油站形象改造工作已進(jìn)行一年多，其目是使中國石化加油站形象成為國內(nèi)一流，與國外企業(yè)媲美，為顧客提供更好消費(fèi)環(huán)境。此后，加油站形象改造工作可以深入向原則模板化方向推進(jìn)，如國外BP、道達(dá)爾等石油企業(yè)加油站建設(shè)采用模板原則化設(shè)計，從標(biāo)志、燈箱、罩棚到構(gòu)架、連接件均為原則預(yù)制件，一座符合企業(yè)原則風(fēng)格加油站建設(shè)只需要幾天現(xiàn)場組裝時間即可完畢。這種方式可以大大減少加油站建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)成本，縮短建設(shè)周期，對供應(yīng)商管理也非常有利。6.提供一流服務(wù)。以加油站形象改造為契機(jī)，擴(kuò)大形象建設(shè)內(nèi)涵，大力提高加油站服務(wù)水平，追求服務(wù)細(xì)節(jié)，實(shí)現(xiàn)加油站軟、硬件雙雙與國際接軌。7.發(fā)展非油品業(yè)務(wù)。國外加油站名稱從“gasstation”(加油站)轉(zhuǎn)為“servicestation”(服務(wù)站)，表明了加油站服務(wù)內(nèi)容變化。，美國、英國、澳大利亞三國石油企業(yè)零售利潤中，非油品業(yè)務(wù)所占比例分別到達(dá)36%、40%、48%。在國內(nèi)，中油BP廣東企業(yè)非油品業(yè)務(wù)也很成功，非油品業(yè)務(wù)發(fā)明了營收2.5億元，利潤4000萬元佳績。中國石化已在諸多加油站開辟了便利店業(yè)務(wù)，并在與麥當(dāng)勞簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，在加油站合作開展快餐業(yè)務(wù)。此后，銷售企業(yè)還可結(jié)合各地消費(fèi)特點(diǎn)，充足運(yùn)用加油站空間，在不影響品牌形象和主營業(yè)務(wù)前提下，逐漸擴(kuò)大非油品業(yè)務(wù)范圍，如地磅、彩票、ATM、廣告、電話卡、住宿、汽車保養(yǎng)等業(yè)務(wù)。在加油站建設(shè)上，要預(yù)留非油品業(yè)務(wù)區(qū)域；在管理體制上，可借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，在各層級成立非油品業(yè)務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，對非油商品進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、采購、配送、考核和鼓勵，創(chuàng)出有地區(qū)和中國特色石化非油品業(yè)務(wù)模式。8.探索自助加油。自助加油可以減少加油站用