企業(yè)戰(zhàn)略管理論文沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略分析報告

重慶郵電大學移通學院企業(yè)戰(zhàn)略管理課程論文--II-企業(yè)戰(zhàn)略管理課程論文題目:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略分析報告學生姓名：呂雪潘鵬飛代云波向春婭專業(yè)：工商管理班級：學號：指導教師：成績：摘要沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，沃爾瑪作為美國零售業(yè)的巨頭一直以低成本優(yōu)勢占據(jù)著美國甚至全球零售市場的大半河山。作為低成本優(yōu)勢的貫徹者，我們有必要對沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略進行分析和研究，以找出其中的經(jīng)驗供更多的企業(yè)學習與利用?！娟P(guān)鍵詞】沃爾瑪戰(zhàn)略管理創(chuàng)新戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略定位

目錄TOC\o"1-3"\h\u2863第一章沃爾瑪企業(yè)簡介 114326第一節(jié)沃爾瑪成立背景及發(fā)展歷程 16526第二節(jié)沃爾瑪公司的宗旨 227649第二章沃爾瑪外部環(huán)境分析 417170第一節(jié)沃爾瑪?shù)暮暧^環(huán)境PEST分析 430270一、政治和法律分析 41809二、經(jīng)濟分析 46982三、社會和文化分析 631115四、技術(shù)分析 626876第二節(jié)沃爾瑪?shù)男袠I(yè)環(huán)境分析（波特五力分析） 716871一、行業(yè)新加入者的威脅 78381二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 814759三、替代產(chǎn)品的威脅 814358四、購買商討價還價的能力 825843五、供應(yīng)商討價還價的能力 86867第三節(jié)沃爾瑪?shù)母偁幁h(huán)境分析 925854一、經(jīng)濟增長與需求支撐 98072二、零售市場的競爭強度 920346三、消費者的差異 1024806四、其他利益相關(guān)者的差異 1131443第三章沃爾瑪內(nèi)部環(huán)境分析 1210377第一節(jié)資源 124385一、有形的資源 124444二、無形資源 1329973第二節(jié)能力 149564一、快速高效的物流配送中心 1410275二、有效地信息收集系統(tǒng) 1411656三、評定員工的能力 1427044第三節(jié)核心競爭力 1517230一、顧客需求管理 151355二、供應(yīng)商關(guān)系管理 1530999三、物流配送體系管理 1515452第四節(jié)沃爾瑪?shù)腟WOT分析 1629377一、優(yōu)勢（Strengths） 1631333二、劣勢（Weaknesses） 168367三、機會（Opportunities） 1632032四、威脅（Threats） 179482第四章沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀及存在問題分析 1813319第一節(jié)沃爾瑪業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀及存在問題分析 1830613第二節(jié)沃爾瑪公司層戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀及存在問題分析 183407第五章對沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議

2021795第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議 209233第二節(jié)對企業(yè)戰(zhàn)略定位目標方面的建議 2116310第三節(jié)對企業(yè)戰(zhàn)略選擇方面的建議 218300第四節(jié)新戰(zhàn)略的各個關(guān)鍵要點 2315499第五節(jié)實施新戰(zhàn)略所需要的資源 2325048結(jié)論 24PAGEPAGE38第一章沃爾瑪企業(yè)簡介第一節(jié)沃爾瑪成立背景及發(fā)展歷程沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19億美元、物資累計超過4.8億美元。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財富》世界500強榜首。1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。1962年沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場（SuperCenter）。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6%。1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負責境外事務(wù)。1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。1999年員工總數(shù)達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。2005年11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司（SeiyuLtd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。成功收購好又多商業(yè)發(fā)展有限公司，沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數(shù)納入靡下。2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”（PaywithCash）的新功能。允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付。[6]2013年3月，有人預計沃爾瑪在線銷售額有望超過90億美元。第二節(jié)沃爾瑪公司的宗旨沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。第二章沃爾瑪外部環(huán)境分析

第一節(jié)沃爾瑪?shù)暮暧^環(huán)境PEST分析一、政治和法律分析 （一）國際政治因素（PoliticalFactors）不斷完善的環(huán)境保護制度，以及政策上越來越開放的國際化自由貿(mào)易制度都為超市行業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境，跨國零售企業(yè)也進一步加快了進軍中國市場的步伐，總之，絕大區(qū)域相對穩(wěn)定的政治環(huán)境為國際自由貿(mào)易打下了良好的基礎(chǔ)（二）國內(nèi)政治因素（PoliticalFactors）第一，黨的十四大以后，已初步形成社會主義市場經(jīng)濟法律體系框架：包括規(guī)范市場主體的法律、調(diào)整主體關(guān)系的法律、完善宏觀調(diào)控的法律、保證社會發(fā)面的法律四部分。第二，政府的管制和管制解除；從1999年憲法第二次修正后，加入了支持多種所有制共同發(fā)展的條款以及發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟。第三，特殊的地方及行業(yè)規(guī)定；在經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)對各種產(chǎn)業(yè)的有特殊優(yōu)惠，同時各個地方政府也為吸引外資制定了各種優(yōu)惠政策。第四，進出口限制隨著這會發(fā)展、經(jīng)濟進步，各種高科技術(shù)產(chǎn)品的進出口限制大大減小。第五，世界性公約和條款；自從2001加入WTO后，加快了全球化的步伐，為國際投資提供了更好的投資環(huán)境。第六，政治環(huán)境；從1978年后，我國政治局面穩(wěn)定，相關(guān)各項政策齊全，政府也鼓勵、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展。二、經(jīng)濟分析（一）經(jīng)濟環(huán)境第一，1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前，沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等截至2010年8月31日已經(jīng)在中國20個省和直轄市的103個城市開設(shè)了191家商場，擁有員工50000人。第二，中國目前的經(jīng)濟正處在高速增長的時期，經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進入工業(yè)化經(jīng)濟時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進一步優(yōu)化，居民的收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，居民的儲蓄和消費觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力就會有很大的提高，這對于沃爾瑪對中國市場開拓無疑是利好的更有利于沃爾瑪擴大對中國市場的占有率。第三，中國市場近幾年發(fā)展非?？?，沃爾瑪?shù)脑鲩L尤為迅速，過去幾年都是雙位數(shù)字的增長，這要感謝中國政府推動消費的經(jīng)濟政策中國政府出臺了很多政策鼓勵內(nèi)需、消費，再加上收入增長快的因素，，這是宏觀政策上的有利條件。沃爾瑪非?？春梦磥碇袊M品的零售市場。在未來5年(2010)中會尋找更多的機會，開更多的店，服務(wù)更多城市社區(qū)，提高顧客生活品質(zhì)。第四，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。沃爾瑪美國首席執(zhí)行官比爾·西蒙表示，“我們相信我們的低價策略將繼續(xù)得到認同，因為各個家庭將針對薪金減少以及汽油價格升高而作出調(diào)整。我們認為沃爾瑪美國業(yè)務(wù)的潛在健康度不錯，銷售趨勢類似于我們在過去幾個季度所展示的。第五，沃爾瑪?shù)摹昂弦?guī)文化”一直是其賴以生存的根本。但在海外市場上，該“合規(guī)文化”在擴張壓力以及適應(yīng)市場環(huán)境的過程中被弱化了。第六，銷售增幅慢于預期，主要是因為收入稅退稅延遲。第七，眾所周知，中國的零售市場競爭異常激烈，是全球經(jīng)營難度最大的市場之一。沃爾瑪除了要面對家樂福、樂購、麥德龍等第一梯隊的外資零售商，還要面對日本、韓國和臺灣地區(qū)的零售商。此外，市場上大量的本土競爭對手也在步步緊逼。第八，很多時候，沃爾瑪?shù)纳唐芬缘土膬r格著稱。但在中國，大街小巷到處可見各種小商店與小攤販，顧客購買低價產(chǎn)品的選擇非常之多況且，在過去一段時間內(nèi)，整個新興市場的經(jīng)濟增長有所放緩。第九，近期圍繞沃爾瑪?shù)牟煌夂酰宏P(guān)店、裁員、“特批銷售”這些負面關(guān)鍵詞，而美國的媒體也頻頻爆出沃爾瑪美國店由于人手不夠?qū)е录偃掌陂g貨架空置嚴重。這些負面關(guān)鍵詞，也頻頻爆出沃爾瑪美國店由于人手不夠?qū)е录偃掌陂g貨架空置嚴重。但是2013年沃爾瑪全球凈銷售額超過$1350億，由世界第三強上升到第二。（二）沃爾瑪面對中國經(jīng)濟大環(huán)境的應(yīng)對措施沃爾瑪中國方面也表示，沃爾瑪在中國的發(fā)展政策不會改變?！澳壳?，沃爾瑪在中國開店390多家，未來三年開店100家的計劃不會改變?！蔽譅柆斨袊嚓P(guān)負責人表示。2013.2在關(guān)店的同時，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來3年內(nèi)，沃爾瑪計劃在中國新設(shè)110家新址，其中包括大賣場、山姆會員店以及配送中心。重構(gòu)線下賣場，能否在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力，眾所周知，中國的電商市場較為特殊，經(jīng)過幾年的快速增長后，淘寶、天貓、京東、蘇寧易購等已幾乎形成了“贏者通吃”的局面。雖然1號店連年的交易額增長較快，但其仍未能實現(xiàn)盈利。換言之，1號店還沒有完全建立起獨立的生存能力。三、社會和文化分析（一）人口因素中國人口眾多，特別是東部沿海地區(qū)的一二線城市，人口帶動的社會需求也很大，因此沃爾瑪在中國零售市場的發(fā)展前景很樂觀，目前在國內(nèi)已開設(shè)近400家的超市。消費心理沃爾瑪注重顧客的需求與心理，強調(diào)誠信原則，將顧客定位于“公司最大的老板”，制定三米微笑原則，尊重顧客服務(wù)顧客，并逐漸形成這樣的企業(yè)文化。四、技術(shù)分析（一）降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用快速高效的物流配送中心，配送中心采用的作業(yè)方式。（二）物流信息技術(shù)的應(yīng)用建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心，物流應(yīng)用中的信息技術(shù)。（三）“無縫”供應(yīng)鏈的應(yīng)用沃爾瑪采購操作程序主要特點：第一，擁有自己完善的采購物流鏈；第二，全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；第三，電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；第四，虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合；第五，便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運做成本的降低；第六，系統(tǒng)完整性強，資源供給性安全穩(wěn)定；第七，對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高；第八，環(huán)境適應(yīng)度較緩。 第二節(jié)沃爾瑪?shù)男袠I(yè)環(huán)境分析（波特五力分析） 一、行業(yè)新加入者的威脅新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。作為零售業(yè)，一個進入門檻相對比較低的行業(yè)，如果只是想要要在市場上分得一杯羹，那么它的進入門檻是相當?shù)偷?，然而如果想要像沃爾瑪一樣實現(xiàn)世界范圍內(nèi)的連鎖經(jīng)營，那真是難上加難。進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進貨成本，必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。沃爾瑪采取中央采購,盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同,由于數(shù)量巨大,其價格優(yōu)惠遠遠高于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢；買斷進貨，并固定時間結(jié)算。大大降低進貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進貨,并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比后者低60%以上。然而維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔的。此外，強大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐；嚴格控制管理費用；倉儲式經(jīng)營；減少廣告費用，天天平價，讓利于消費者。沃爾瑪在成本控制方面的水平項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用（占商品總成本的比例）3%4.5～5%由分銷中心供貨比例85%50～60%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）2天5天管理費用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%3～5%。二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度現(xiàn)有競爭者之間經(jīng)常采用的競爭手段有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品及增加對消費者的服務(wù)和保修。由于沃爾瑪在成本控制上的努力，它的成本有極大的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。顧客對在沃爾瑪所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內(nèi)拿回商店退還全部貨款；沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大；自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪“一站式”購物，可以是消費者在店中一次購齊所有需要貨品。沃爾瑪現(xiàn)在中國最大的競爭對手是家樂福，然而家樂福中國的名聲并不是太好，2001年初，家樂福涉嫌非正當途徑進入中國市場，向中國政府道歉，放慢開店的速度。家樂福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應(yīng)商收上架費、咨詢服務(wù)費甚至條碼費等，不太注重長遠利益和搞好與供應(yīng)商的關(guān)系。三、替代產(chǎn)品的威脅作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。四、購買商討價還價的能力沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費者，其購買量一般較小，討價還價的小，此外超市都是明碼標價，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r也對消費者有很大的吸引力。五、供應(yīng)商討價還價的能力沃爾瑪作為最大的零售商，其進貨量相當巨大，供應(yīng)商不想失去巨大的市場，和供應(yīng)商討價還價的能力大，進貨價格達到了最低，成本優(yōu)勢明顯。第三節(jié)沃爾瑪?shù)母偁幁h(huán)境分析經(jīng)濟增長與需求支撐根據(jù)上文的分析,不難發(fā)現(xiàn),沃爾瑪?shù)母偁幏妒揭笃浔仨氀杆贁U大規(guī)模,大量增加店鋪數(shù)量,這就要求有相當?shù)男枨笾巍Ｈ绻闶凵滩磺蛇M入了一個經(jīng)濟長期停滯或增長非常緩慢的國家,一般而言,其成功的可能性不會太大。沃爾瑪在德國的失敗在很大程度上與德國這些年來長期低迷的經(jīng)濟密切相關(guān),就連德國國內(nèi)的媒體也認為沃爾瑪來的不是時候。也就是說，在一個增長有限的、本土零售商都很難獲利的市場中,外來競爭者實力無論多么強大,都很難有所作為。顯然,中國、巴西、墨西哥和印度的發(fā)展空間要大得多,所以,中國和包括巴西、墨西哥在內(nèi)的拉美地區(qū)已成為沃爾瑪?shù)臄U張重點。與此同時,沃爾瑪正在努力游說印度當局,允許其進入印度開店?？紤]到發(fā)展中國家內(nèi)部巨大的地區(qū)差距和貧富差距,可以肯定,發(fā)展中國家一些核心城市的消費開支增長率必定比這些國家的整體增長率要高。因此,選擇發(fā)展中國家有著巨大的擴展空間。二、零售市場的競爭強度 一國零售市場的競爭強度在很大程度上決定了該國零售商盈利的可能性和盈利程度,這也是波特式分析框架的精髓。影響市場競爭激烈程度的因素主要有兩個:一是直接競爭對手間的競爭,二是東道國供應(yīng)商的實力以及供應(yīng)商與零售商之間的縱向關(guān)系。直接競爭對手:競爭與制衡直接競爭對手的數(shù)量和實力必然影響一國零售市場的競爭強度。直接競爭對手不僅包括所進入國家與地區(qū)的本土零售商,而且還包括已進入和即將進入的外資零售商。在德國、日本和韓國,不僅本土零售商實力強大,而且這些零售額巨大的市場早已成為各跨國零售商激烈爭奪的場所。實際上,沃爾瑪在德國長期虧損的一個重要原因就在于其面臨著德國本土零售商強大的競爭,而在一些經(jīng)濟比較落后的發(fā)展中國家(如中國、巴西、墨西哥),本土競爭對手的實力一般都不強大,但這并不等于其零售市場的競爭不激烈,這些國家無一例外都是各大零售商跨國擴張的重點或熱點區(qū)域。此外,直接競爭對手之間的關(guān)系也影響著一國零售市場的競爭強度。各競爭對手尤其是各跨國零售巨頭之間存在著嚴重的利益分歧,跨國零售商的大規(guī)模進入使各國競爭對手的數(shù)量大幅減少,但是,市場上剩下的每個對手都非等閑之輩,在各跨國零售集團和極少數(shù)本土零售商的實力和規(guī)?；鞠喈?shù)那闆r下,競爭會更加激烈,零售業(yè)在位企業(yè)數(shù)量的減少不一定能夠降低競爭的激烈度。各零售巨頭之間內(nèi)在的利益不一致和必然存在的競爭必將對零售商競爭優(yōu)勢的跨國擴展產(chǎn)生制約作用。雖然從“集體理性”的角度來看,勾結(jié)與合作有利于這些零售商的整體利益,但各零售巨頭更多地是從“個體理性”出發(fā),從而使競爭變得更為激烈。近些年來,沃爾瑪、家樂福和麥德龍等大型零售商之間在全球范圍內(nèi)正展開全面競爭,并經(jīng)?；ハ酄恐啤＃ǘ┲圃焐痰牧α颗c組織程度制造商的市場勢力是影響零售商競爭優(yōu)勢跨國擴展的另一個重要制衡因素。隨著大型零售商的跨國擴張,大多數(shù)制造商在與跨國零售商討價還價時將處于劣勢地位。但,少數(shù)擁有著名品牌的大制造商的力量卻日益強大,很多企業(yè)有相當規(guī)模的業(yè)務(wù)對外發(fā),這實際上強化了零售領(lǐng)域的競爭。雖然少數(shù)擁有著名品牌的大制造商更容易與跨國零售商形成某種合作或聯(lián)盟關(guān)系(如沃爾瑪與寶潔之間的聯(lián)盟)，但現(xiàn)實中也不乏大零售商和大制造商之間發(fā)生正面沖突的事件。例如,2004年中國出現(xiàn)的“國美—格力風波”就是迅速崛起的零售商與擁有著名品牌的制造商之間矛盾激化的結(jié)果。而且,面對零售商日益增強的市場勢力,一些制造商已經(jīng)開始盡量使自己成一個更接近消費者的企業(yè),即準零售企業(yè)。所以,零售商競爭優(yōu)勢的擴展必然在相當程度上受到大制造商的制約。雖然很多中小型制造商正逐漸演變?yōu)榇笾圃焐袒虼罅闶凵痰耐鈬髽I(yè)或“衛(wèi)星企業(yè)”,但無論在理論上還是在實踐中,中小型制商仍然是與大零售商抗衡的一股重要力量。三、消費者的差異與顧客的親人關(guān)系是沃爾瑪競爭范式的要件之一,在進入一個國家的零售市場時,認真研究顧客微妙的購物習慣、購物需求、購物心理是沃爾瑪競爭優(yōu)勢得以順利擴展的重要前提。在很多情況下,外資零售商必須向本土零售商學習,否則將會使競爭優(yōu)勢大打折扣。實際上,在美國之外的很多國家,消費者并不習慣規(guī)模太大的商店,其冰箱容積和狹小的住宅沒法存放太多食品和商品,人們往往不習慣大批量購買商品。很多家庭沒有私家車或交通狀況不佳,不習慣到位于郊區(qū)的商店購物,還有諸多消費習慣和心理也會對零售商競爭優(yōu)勢的發(fā)揮產(chǎn)生重大影響。四、其他利益相關(guān)者的差異（一）雇員差異、人員成本與競爭優(yōu)勢一方面與員工的伙伴關(guān)系是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的重要源泉,但另一方面沃爾瑪對人員成本盡可能地壓縮也是其競爭優(yōu)勢的重要來源,這顯然是存在矛盾的。反對建立工會和經(jīng)常加班在一定程度上可以做到“雙贏”,但是,目前各國對這兩大“秘籍”的反對聲浪越來越大。不難預料,沃爾瑪在今后的擴張過程中將越來越難以抵制工會的建立,強令加班也將越來越困難。例如,德國人很看重休假和正點下班,但沃爾瑪卻經(jīng)常強令員工加班,這不符合當?shù)胤?也不符合民情,必然影響到企業(yè)的競爭力和向心力。最近被中國媒體高度關(guān)注的有關(guān)中華全國總工會支持在沃爾瑪建立工會的事件也在一定程度上表明,沃爾瑪原有的一貫反對建立工會的強硬態(tài)度不得不有所緩和,而這必將對沃爾沃競爭優(yōu)勢的擴展產(chǎn)生一定影響。（二）政府:規(guī)則與競爭的公正性。作為很多重要競爭規(guī)則的制定者和監(jiān)管者,各國政府對零售商競爭優(yōu)勢的跨國擴展有著非常重要的影響,主要體現(xiàn)在兩個方面:一是競爭規(guī)則在各國之間的差異性,二是競爭規(guī)則的公正性。一些零售巨頭之所以難以在其他國家順利發(fā)揮競爭優(yōu)勢一個重要的原因就在于其不太了解這些國家的競爭規(guī)則,或者對不同于母國的競爭規(guī)則的重要性估計不足。企業(yè)之間的競爭,其規(guī)則必須是公正的。如果東道國存在一個公正競爭的制度環(huán)境,則其對零售商競爭優(yōu)勢跨國擴展的影響只是中性的。既不會特別有利于其競爭優(yōu)勢的發(fā)揮，也不會有損于其競爭優(yōu)勢的擴展。但是，在一些發(fā)展中國家，存在典型的外資饑渴癥。與跨國零售集團相比,這些國家的本土零售商在資金、人才、組織能力和管理經(jīng)驗等諸多方面均處于明顯劣勢,這就是所謂的“不平等”競爭。實際上,這完全是市場經(jīng)濟中的正?，F(xiàn)象,即絕大多數(shù)競爭都是不平等的。在這種情況下,市場經(jīng)濟有可能維持一種“公正”的競爭格局。但是,在很多發(fā)展中國家,我們看到的往往是對本土零售商不公正的競爭規(guī)則。本土零售商原先就處在不平等的地位,這樣的競爭規(guī)則將導致其與外資零售機構(gòu)在競爭地位上的差距進一步擴大,而且難以扭轉(zhuǎn)。第三章沃爾瑪內(nèi)部環(huán)境分析

沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“天天平價”作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得了舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價廉”的企業(yè)形象。它從一個小小的便利店發(fā)展到世界《財富》五百強之首，一夜之間沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界。下面，我將就其內(nèi)部環(huán)境分析一下沃爾瑪?shù)某晒?。第一?jié)資源一、有形的資源（一）財務(wù)資源沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的，正如它在中國市場的發(fā)展.沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。（二）組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導者36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負責12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3-4個地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外還有2為高級副總裁分別負責新店發(fā)展和公司財務(wù)等。雖然沃爾瑪擴展迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡單精煉和有效。（三）自然資源沃爾瑪在進行店面擴張時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個商店進行配貨。商店的位置不管多么遠，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運到每一個商店成為可能。二、無形資源（一）人力資源沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策——留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下班之前把當天的問題全部解決，絕不拖到第二天。沃爾瑪通過培訓主動幫助員工提高工作能力，并給員工平等競爭機會，因此，不少總經(jīng)理都出自買貨員、收銀員之類的普通員工，這是因為沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策：沃爾瑪強調(diào)“誠實”，每個沃爾瑪?shù)耐露贾?，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展；保障食品安全和消費者的身體健康，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會組織到市級醫(yī)院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之后方可聘用，若發(fā)現(xiàn)有患遺傳病者立即暫停工作進行治療，治愈后方可返崗；沃爾法不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗，還為其提供專業(yè)的培訓，幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識，更好的為顧客服務(wù)。（二）名譽資源沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，但在對非盈利組織和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機構(gòu)捐贈了5200萬美元；1988年以來，為協(xié)助個兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商；沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協(xié)助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學，他還將自創(chuàng)品牌“山姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數(shù)學、科學與計算機的學生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。（三）管理系統(tǒng)每一家商店都構(gòu)成一個投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)進行收集、分析以及實時傳輸?？梢愿鶕?jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中的各個種類，對這些數(shù)據(jù)進行分析。公司在技術(shù)方面進行了大規(guī)模的投資，以不斷改進訂單處理、貨物運輸、通信和物流的自動化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化了解當?shù)叵M者的采購模式。第二節(jié)能力一、快速高效的物流配送中心沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而同業(yè)商店平均兩周才能補一次活；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。這得益于沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運輸系統(tǒng)；先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進技術(shù)。結(jié)合出色的補貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商品貨架的“無縫”物流。二、有效地信息收集系統(tǒng)沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商品的銷售、訂貨與配送保持同步。沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。同時，沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立了成功的典范。三、評定員工的能力星期六早晨的集會上，沃爾瑪會邀請有能力有想法的員工分享心得，事實上沃爾瑪最好最有創(chuàng)造力的想法通常來自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對此進行獎勵和表彰，并采取了利潤分成、獎金、股票折買等辦法充分調(diào)動員工的創(chuàng)造力和積極性。核心競爭力沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟谄涞蛢r戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的管理是其中的重中之重，其卓越體現(xiàn)在以下四個方面：一、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營實踐表現(xiàn)在一方面千方百計為顧客省錢，讓消費者滿意，另一方面專注于他人忽視的市場，創(chuàng)造需求?！邦櫩陀肋h是對的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個員工的要求。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，并帶來了巨大的回報。供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)商和諧的關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長期穩(wěn)定的廉價貨源，同時，這些產(chǎn)品也不會因為低價而導致質(zhì)量下降，因為沃爾瑪親自參與了幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力。一方面，供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，只在店內(nèi)造成更吸引、更專業(yè)的購物環(huán)境；另外沃爾瑪還會免費為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在位供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應(yīng)商制定一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應(yīng)商自身的報酬、工作時間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機密性等方面的標準和要求。三、物流配送體系管理“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)·格拉斯這樣說。高效的配送中心，迅速的運輸系統(tǒng)，先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，連鎖經(jīng)營的流通組織，其特堵的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?、供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效地供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。山姆·沃爾頓認為，信息化對商業(yè)企業(yè)的影響絕不只是技術(shù)應(yīng)用本身，更重要的是在于它對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方式、營銷規(guī)劃，進而整個企業(yè)管理思想現(xiàn)代化演進中的重要影響。通過供應(yīng)鏈管理運作，沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。沃爾瑪?shù)腟WOT分析一、優(yōu)勢（Strengths）第一，沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。第二，沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張(例如，它收購了英國的零售商ASDA)第三，沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。第四，沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓并建立忠誠度。二、劣勢（Weaknesses）第一，沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。第二，沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。第三，該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。三、機會（Opportunities）第一，采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大區(qū)等特定市場。第二，沃爾瑪?shù)馁u場當前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。第三，沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。四、威脅（Threats）第一，沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。第二，沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風險。第三，多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，惡性價格競爭是一個威脅。沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀及存在問題分析第一節(jié)沃爾瑪業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀及存在問題分析1、購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨,統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本(沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略.使采購成本降低了2%~6%)2、存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨(在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中,87%左右的商品由配送中心提供,庫存成本比正常情況下降了50%)3、在運輸環(huán)節(jié),沃爾瑪自身擁有車隊,有效地降低了運輸成本(沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實貨補貨,僅需2天,而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補貨一次.據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計.沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本,即進貨費用占商品總成本的比例只有3%,而競爭對手則需要4.5%~5%)4、日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制(在行業(yè)平均為5%的情況下,沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%)第二節(jié)沃爾瑪公司層戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀及存在問題分析首先，雖然沃爾瑪都是采用的連鎖經(jīng)營管理模式，相對與在國內(nèi)做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所采用的是高度集權(quán)的連鎖經(jīng)營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業(yè)務(wù)上實行高度的規(guī)范化和標準化管理，在組織結(jié)構(gòu)上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規(guī)定辦發(fā)揮的空間不大，局限性比較強，另一方面對于新人才的晉升也就不合理了，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業(yè)的流動率比較高是一個普遍現(xiàn)象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經(jīng)不算什么新聞。而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業(yè)員的人員流動都非常的多。其次，供應(yīng)鏈管理影響低成本戰(zhàn)略的實施。沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進貨，以減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。在美國，沃爾瑪推行直接從廠家進貨的原則，把原先供應(yīng)鏈里中間商的利潤環(huán)節(jié)直接讓利給最終消費者，使其“天天低價”策略得以實現(xiàn)。但是在中國，傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，加上中國制造商分布廣、數(shù)目多、規(guī)模小，這一點無疑是行不通的。沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環(huán)節(jié)多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應(yīng)鏈管理的問題。同時它在供應(yīng)商的問題上也出現(xiàn)了很多問題，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品都是沃爾瑪有強烈的要求，使得供應(yīng)商在利益上的利益最小化甚至有的供應(yīng)商無法正常供貨。最后，沃爾瑪面臨真正的挑戰(zhàn)還是業(yè)務(wù)迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉(xiāng)發(fā)展的機會。但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環(huán)境、居家，小孩教育等已經(jīng)是主要考慮的因素，是否在家鄉(xiāng)已經(jīng)不重要了。在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。第五章對沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及其管理的建議戰(zhàn)略管理是當代企業(yè)管理中重要的組成部分，其主要是指企業(yè)根據(jù)外在條件和自身狀況制定相應(yīng)的目標，并實現(xiàn)該目標的過程。而如今像沃爾瑪這一類的企業(yè)在促進國民經(jīng)濟的發(fā)展中扮演著越來越重要的角色，其發(fā)揮的作用也越來越巨大。隨著市場經(jīng)濟體制的完善與飛速發(fā)展，沃爾瑪面臨的生存壓力也日益增大，不可否認，這種現(xiàn)象與沃爾瑪本身的特點有關(guān)，但另一方面也與企業(yè)缺乏恰當?shù)墓芾響?zhàn)略的指導存在很大的關(guān)系。所以對沃爾瑪?shù)墓芾響?zhàn)略進行全面、細致的研究迫在眉睫。1、實行“專而精”的經(jīng)營戰(zhàn)略，塑造企業(yè)獨特的核心競爭能力古語云：“知自知彼，百戰(zhàn)不殆”。沃爾瑪要想在大企業(yè)掠奪市場的形勢下，得以生存并有所發(fā)展的話，就必須充分認識到自身和大型企業(yè)各方面的差距。由于中小企業(yè)在人員、規(guī)模、資金、管理方面都處于劣勢，要想在大企業(yè)已牢牢掌握的市場上有所作為是不現(xiàn)實的，所以中小企業(yè)必須清楚地了解哪些產(chǎn)品是大企業(yè)不能賣或不愿賣的，要活躍在大企業(yè)無力或無心涉足的領(lǐng)域，學會在這些領(lǐng)域中求得生存和發(fā)展。唯有這樣才可以繞開與大企業(yè)針鋒相對的局面，才能在激烈的市場競爭中立于不敗。2、建立居安思危的企業(yè)文化、培養(yǎng)員工的憂患意識在競爭激烈、變幻莫測的市場經(jīng)濟大環(huán)境中，每個企業(yè)中都遭遇挫折和危機的可能性。為杜絕“死于安樂”這種現(xiàn)象的發(fā)生，沃爾瑪必須建立居安思危的企業(yè)文化、培養(yǎng)員工的憂患意識，做好全方面的危機應(yīng)對工作。只有這樣才能有備無患，才能防止企業(yè)在危機面前束手無策。3、變更企業(yè)組織機構(gòu)，強化人力資源管理“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。所以企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理時要充分考慮到組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和配合問題。唯有兩者配合默契，才能促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目前，我們的中小企業(yè)主要家族企業(yè)，企業(yè)的重要職位都是有家庭成員擔任，家族外部人員得不到十足的信任、在企業(yè)管理上沒有實權(quán)、很難對企業(yè)的管理發(fā)揮作用，這就導致企業(yè)的管理效率低下；另一方面，我們中小企業(yè)的現(xiàn)代化管理觀念、管理意識落后，對人才在企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮的重要作用認識不足，因此缺乏有效的人才引進、培養(yǎng)機制，獎勵機制不健全，人才嚴重流失。所以企業(yè)必須建立、健全人才選拔機制、分配機制、完善的激勵機制，這樣才能留住優(yōu)秀人才、才能提升企業(yè)的競爭實力。4、完善財務(wù)管理體系為了進一步提高企業(yè)的成本控制，沃爾瑪應(yīng)該建立、健全成本會計制度，科學、合理地確定成本費用會計處理的原則與成本費用的開支范圍，規(guī)范成本核算的程序。在競爭越發(fā)激烈的今天，沃爾瑪要想得以生存并有所發(fā)展，就必須注重企業(yè)整體的戰(zhàn)略。為此，企業(yè)一方面要從自身情況出發(fā)，尋找自身存在的問題，并采取適當?shù)拇胧﹣硗晟乒芾響?zhàn)略；同時也需具備明銳的洞察力、發(fā)現(xiàn)市場新的需求、充分發(fā)揮自身優(yōu)勢、針對目標市場展開進攻，從而得以發(fā)展壯大?？偠灾?，企業(yè)必須制定符合自己特色的戰(zhàn)略并堅定不移的執(zhí)行，才能保證企業(yè)越發(fā)強大。對企業(yè)戰(zhàn)略定位目標方面的建議企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定和實施一系列管理決策和行動的基礎(chǔ)。它通過分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，制定相關(guān)的公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和