企業(yè)戰(zhàn)略管理03564課件

Designedby@成員：李祥宇李海兵楊帥軍武海清張配軍企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟LOGO01

企業(yè)并購戰(zhàn)略02

戰(zhàn)略聯(lián)盟03

戰(zhàn)略聯(lián)盟案例ContentsPage目錄頁第2頁TransitionPage過渡頁第3頁01

企業(yè)并購戰(zhàn)略02戰(zhàn)略聯(lián)盟03戰(zhàn)略聯(lián)盟案例第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟【案例】聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)并購動因并購的方式8.1

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)第一節(jié)

企業(yè)并購戰(zhàn)略并購類型第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)

企業(yè)并購戰(zhàn)略

1，節(jié)省時間2，降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險3，促進企業(yè)的跨國經(jīng)營1、企業(yè)發(fā)展的動機。1，生產(chǎn)協(xié)調(diào)2，經(jīng)營協(xié)同3，財務(wù)協(xié)同4，人才、技術(shù)協(xié)同2、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)通過并購獲取競爭對手的市場份額，擴大企業(yè)的市場占有率，增強企業(yè)在市場上的競爭能力。3、加強對市場的控制能力8.1.2聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)的動因第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)

企業(yè)并購戰(zhàn)略一、按并購雙方所處行業(yè)不同1，橫向并購2，縱向并購3，混合并購二、按并購雙方所處態(tài)度不同1，善意并購2，惡意并購三、按支付方式不同1，現(xiàn)金并購2，股票并購3，綜合證劵并購四、按是否通過中介機構(gòu)1，直接并購2，間接并購五、按收購資金來源渠道不同1，杠桿收購2，非杠桿收購8.1.3企業(yè)并購的類型第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略8.1.5企業(yè)并購實施策略企業(yè)并購實施策略目標(biāo)企業(yè)分析目標(biāo)企業(yè)價值估算企業(yè)并購的風(fēng)險分析企業(yè)并購后的整合策略?產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團狀況?經(jīng)營分析運營狀況管理狀況重要資源?財務(wù)分析財務(wù)報表是否真實反映了財務(wù)狀況?凈值法指利用目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)的價值作為企業(yè)的價值?市場比較法類似企業(yè)的股價或市場上有成交企業(yè)的價值?凈現(xiàn)值法預(yù)計目標(biāo)企業(yè)未來的現(xiàn)金流量再折現(xiàn)?信息風(fēng)險?反收購風(fēng)險?體制風(fēng)險?法律風(fēng)險?經(jīng)營風(fēng)險?財務(wù)風(fēng)險?戰(zhàn)略整合?業(yè)務(wù)整合?制度整合?組織人事整合?企業(yè)文化整合第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)

企業(yè)并購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行詳細審查合理估計自身的實力并購后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速有效的整合明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)所從事的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、資源占有情況進行審查。由于信息的不對稱，買方很難像賣方一樣對目標(biāo)企業(yè)有著充分的了解。企業(yè)在并購中，收購方通常要向外支付大量現(xiàn)金，這必須以企業(yè)的實力和良好的現(xiàn)金流量作為支撐。目標(biāo)企業(yè)被收購后，很容易形成經(jīng)營混亂的局面。需要迅速對目標(biāo)市場整合，使經(jīng)營步入正軌。8.1.6企業(yè)并購應(yīng)注意的問題TransitionPage過渡頁第11頁01

企業(yè)并購戰(zhàn)略02戰(zhàn)略聯(lián)盟03戰(zhàn)略聯(lián)盟案例第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟泰吉和奧蘭德等人提出了“戰(zhàn)略缺口”。他們認為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境中他們所取得的戰(zhàn)略績效與他們依靠自有資源和能力所能達到的目標(biāo)之間存在著一個戰(zhàn)略缺口，戰(zhàn)略缺口的存在一定程度上限制了企業(yè)依靠自有資源能力走自我發(fā)展得道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動因：開拓市場利用他人銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢獲取技術(shù)先進的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關(guān)鍵減少風(fēng)險風(fēng)險共擔(dān)、跨國聯(lián)盟的政治風(fēng)險實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟結(jié)合成為一個整體降低成本實行人才交流聯(lián)盟內(nèi)人員交流與互換18.2.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動因第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟由于產(chǎn)品的特點、行業(yè)的性質(zhì)、競爭的程度、企業(yè)的自身優(yōu)勢等因素各不相同，所以企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式也不同。其分類方法也很多。由于合作者的目的和目標(biāo)不同，管理者可以在各種不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式中做出選擇。聯(lián)盟形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：合資型聯(lián)盟在各自擁有的多個獨立法律實體間，通過股權(quán)參與方式成立一個實體的合作職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟在一個具體的職能領(lǐng)域進行合作

1）研究和開發(fā)協(xié)議4）聯(lián)合生產(chǎn)、制造協(xié)議2）交互分銷協(xié)議5）聯(lián)合投標(biāo)合作

3）交互特許協(xié)議6）資產(chǎn)聯(lián)結(jié)28.2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式TransitionPage過渡頁第15頁03

戰(zhàn)略聯(lián)盟案例01

企業(yè)并購戰(zhàn)略02戰(zhàn)略聯(lián)盟第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第三節(jié)

寶潔與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟愛默生韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。

后來的規(guī)?；托畔⒒尦袀兊氖袌龅匚婚_始強勢超市79年-84年美國超市領(lǐng)域前十位企業(yè)間的并購動輒規(guī)模就達1.2-10.9億美元沃爾瑪已經(jīng)成為行業(yè)規(guī)模前列POSEOS讓超市們占據(jù)信息的優(yōu)勢地位

第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第三節(jié)

寶潔與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟愛默生韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。

20而他開始面臨一系列問題。。。之前的銷售方式行不通了市場份額連年下降未來發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。。。當(dāng)時規(guī)模最大的零售超市拒絕與寶潔的合作。。。

第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第三節(jié)

寶潔與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟愛默生韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。具體說：沃爾瑪在香皂市場既要配送、又要銷售結(jié)果大大提高成本。處于不力的競爭地位，影響企業(yè)長期發(fā)展雖然沃爾瑪處在快速增長階段但80年代美國零售業(yè)面臨來自國外的強大挑戰(zhàn)，單靠依靠自身難以應(yīng)對這種挑戰(zhàn)所以產(chǎn)銷結(jié)合勢在必行第8章企業(yè)并購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟第三節(jié)

寶潔與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。

產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給雙方的收獲1、交易成本下降2、借助