供應(yīng)鏈管理1課件

物流管理ms.第四章供應(yīng)鏈管理

第一節(jié)供應(yīng)鏈概述第二節(jié)供應(yīng)鏈管理概述第三節(jié)供應(yīng)鏈管理方法4.1.1.供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景4.1.2.供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)和特征第一節(jié)供應(yīng)鏈概述品牌的故事……“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式（VerticalIntegration）供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生波特“價(jià)值鏈”理論的啟示1、波特價(jià)值鏈理論的基本內(nèi)容每一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動(dòng)類(lèi)別構(gòu)成。（見(jiàn)下圖）價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類(lèi)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)移給買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源管理以及各種公司范圍的職能以相互支持。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施雖并不與每種基本活動(dòng)直接相關(guān)但也支持整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)的基本價(jià)值鏈價(jià)值鏈理論的啟示？供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生有鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，“橫向一體化（HorizontalIntegration）”思想興起?！皺M向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷(xiāo)商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”——供應(yīng)鏈（SupplyChain）。鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益——產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement，簡(jiǎn)稱(chēng)SCM）。全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求提高——信息時(shí)代產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要地位——技術(shù)進(jìn)步零售企業(yè)的權(quán)力和影響力日益強(qiáng)大——權(quán)力轉(zhuǎn)移全球化市場(chǎng)的建立和無(wú)國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)的加劇——經(jīng)濟(jì)全球化與貿(mào)易自由化用戶(hù)個(gè)性化、多樣化需求的出現(xiàn)——消費(fèi)觀念變革大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費(fèi)——可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)一、壓力進(jìn)一步滿(mǎn)足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務(wù)和運(yùn)作成本的壓力企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力二、挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短降低庫(kù)存水平——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期——對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高提供定制化服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)——對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高傳統(tǒng)管理模式的弊端傳統(tǒng)管理模式的主要特征市場(chǎng)環(huán)境特征：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣(mài)方市場(chǎng)為主生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專(zhuān)用流水線管理組織特征：多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競(jìng)爭(zhēng)模式：以規(guī)模求效益資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動(dòng)的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)。信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開(kāi)環(huán)、相對(duì)封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系供應(yīng)鏈管理的發(fā)展供應(yīng)鏈管理能夠大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因而吸引了越來(lái)越多的企業(yè)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，使企業(yè)總成本下降10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上；訂貨－生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短25%～35%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率提高10%以上。

21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。引例情形1：一個(gè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)泳裝的公司在每年夏季來(lái)臨之前，必須確定其所有產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。市場(chǎng)部門(mén)預(yù)測(cè)某年有六種可能的銷(xiāo)售量及每種情形發(fā)生的概論，如圖：情形2：由專(zhuān)業(yè)零售公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售假設(shè)該公司希望僅僅專(zhuān)注于生產(chǎn)制造，而由一個(gè)獨(dú)立的零售公司來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。泳裝的市場(chǎng)需求模式不變，其他信息如下：夏季顧客購(gòu)買(mǎi)每件泳裝的零售價(jià)為125美元，零售商向制造商支付的批發(fā)價(jià)是每件80元，夏季滯銷(xiāo)泳裝會(huì)在折扣店以20美元出售，制造商的固定生產(chǎn)成本仍為10萬(wàn)美元，變動(dòng)生產(chǎn)成本為35美元。那么零售商應(yīng)該訂購(gòu)？件泳裝？可見(jiàn)：在這種情況下制造商和零售商的邊際利潤(rùn)均為45美元，制造商的邊際損失為0，零售商的邊際損失為60。利潤(rùn)情況和情形1中的制造商一致，所以零售商的最優(yōu)決策也是訂購(gòu)12000件泳裝。零售商的利潤(rùn)：470700制造商的利潤(rùn)：12000（80-35）-100000=440000這是一種順序優(yōu)化！假如實(shí)際銷(xiāo)售情況轉(zhuǎn)好呢？比如市場(chǎng)需求是14000件？情形3：回購(gòu)合同-降低零售商邊際成本制造商愿意與零售商共同承擔(dān)需求不確定產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，承諾在銷(xiāo)售季節(jié)結(jié)束后，對(duì)于未銷(xiāo)售出的泳裝按照一定的價(jià)格回購(gòu)，平衡制造商和零售商的邊際收益和邊際成本?；刭?gòu)價(jià)格定為55美元。制造商的邊際收益45和邊際成本35零售商的邊際收益45和邊際成本25圖中實(shí)線表示零售商的平均利潤(rùn)，虛線表示制造商的平均利潤(rùn)。情形4：收益共享合同-提高零售商邊際收益如果批發(fā)價(jià)降低，零售商可能會(huì)訂購(gòu)更多，但是如果不能銷(xiāo)售更多產(chǎn)品，批發(fā)價(jià)下降會(huì)減少供應(yīng)商的利潤(rùn)。怎么辦？買(mǎi)方將自己收入的一部分與賣(mài)方共享，以換取批發(fā)價(jià)的折扣。制造商同意將批發(fā)價(jià)從80美元降低到60美元，同時(shí)零售商將產(chǎn)品銷(xiāo)售收入的15%返還給制造商。零售商將增加訂貨量到14000件，并獲得504325美元的利潤(rùn)。而制造商的利潤(rùn)增至481375美元?？偫麧?rùn)為985700美元。批發(fā)價(jià)的降低和收入分享的結(jié)合會(huì)增加雙方的利潤(rùn)。現(xiàn)實(shí)例證1998年之前，音像出租店通常以65美元的價(jià)格向電影發(fā)行商購(gòu)買(mǎi)新電影的一個(gè)拷貝，并每次以3美元的價(jià)格出租給顧客。由于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格過(guò)高，出租店不可能購(gòu)買(mǎi)足夠多的拷貝以滿(mǎn)足顧客在電影發(fā)行10周內(nèi)的峰值需求，因此客戶(hù)服務(wù)水平較低。在1998年，百視達(dá)（Block-Buster）音像與電影發(fā)行商簽訂了一個(gè)收益共享合同，合同中規(guī)定的每個(gè)拷貝批發(fā)價(jià)從65美元降至8美元，同時(shí)，百視達(dá)每出租一次將支付發(fā)行商出租價(jià)格的30%-45%。這個(gè)收益共享合同對(duì)百視達(dá)的收入和市場(chǎng)份額產(chǎn)生了巨大影響。今天，收益共享合同被大多數(shù)音像出租店所采用。四種不同的供應(yīng)合同下產(chǎn)生的利潤(rùn)戰(zhàn)略零售商生產(chǎn)商合計(jì)順序優(yōu)化470700440000910700回購(gòu)合同513800471900985700收入分享合同504325481375985700全局優(yōu)化4.1.2.供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)和特征供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈（SupplyChain）是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

示例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

分銷(xiāo)中心(歐洲代理商)總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）集成電路制造消費(fèi)者供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷(xiāo)中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷(xiāo)商歐洲經(jīng)銷(xiāo)商亞洲經(jīng)銷(xiāo)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成供應(yīng)鏈概念的說(shuō)明1.供應(yīng)鏈都是以物資（實(shí)際運(yùn)作中）為核心的1）單一產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷(xiāo)2）多個(gè)產(chǎn)品的集、存、分2.供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N聯(lián)合體1）結(jié)構(gòu)的聯(lián)合2）功能的聯(lián)合3.供應(yīng)鏈都有一個(gè)核心企業(yè)1)生產(chǎn)企業(yè)2)流通企業(yè)3)物流企業(yè)4.供應(yīng)鏈都必然包含有上游供應(yīng)鏈和下游供應(yīng)鏈。5.供應(yīng)鏈都有一個(gè)整體目的或宗旨供應(yīng)鏈的特征以物資產(chǎn)品為核心、以產(chǎn)品運(yùn)作為主要內(nèi)容復(fù)雜性：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。由多個(gè)單元構(gòu)成；多層次結(jié)構(gòu)；多功能集成動(dòng)態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新。面向用戶(hù)需求：供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生。交叉性：節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。有特定的目的和宗旨由核心企業(yè)協(xié)調(diào)操作供應(yīng)鏈的類(lèi)型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)。基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)取７磻?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿(mǎn)足用戶(hù)需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。推式拉式供應(yīng)鏈推式供應(yīng)鏈生產(chǎn)預(yù)測(cè)：長(zhǎng)期預(yù)測(cè)(訂單、過(guò)去需求)市場(chǎng)變動(dòng)：反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)沒(méi)有能力去滿(mǎn)足變動(dòng)的需求型態(tài)當(dāng)某些商品需求消失時(shí)，供應(yīng)鏈存貨會(huì)過(guò)多長(zhǎng)鞭效應(yīng)(零售商、倉(cāng)庫(kù)訂單的變異性大)存貨：超額生產(chǎn)批量：大且變異性高服務(wù)水平：降低商品：過(guò)時(shí)結(jié)果：存貨水平↑制造成本↑運(yùn)輸成本↑牛鞭效應(yīng)譯作長(zhǎng)鞭效應(yīng)BullwhipEffect。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，牛鞭效應(yīng)是指由于供應(yīng)鏈的固有屬性，鏈中企業(yè)對(duì)信息的曲解沿著下游向上游逐級(jí)放大的現(xiàn)象,有時(shí)也稱(chēng)信息曲解（informationdistortion）現(xiàn)象牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因

需求預(yù)測(cè)批量訂購(gòu)價(jià)格波動(dòng)理性對(duì)策減弱牛鞭效應(yīng)的措施

措施避免多方需求預(yù)測(cè)減少供應(yīng)鏈中的層次與庫(kù)存消除短缺博弈行為穩(wěn)定價(jià)格減少訂貨批量推式拉式供應(yīng)鏈特性推式拉式目標(biāo)成本最小化服務(wù)水平最大化復(fù)雜性高低焦點(diǎn)資源分配反應(yīng)力前置時(shí)間長(zhǎng)短程序供應(yīng)鏈規(guī)劃訂單履行戴爾供應(yīng)鏈的推動(dòng)/拉動(dòng)流程顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造商（戴爾）供應(yīng)商獲取環(huán)節(jié)顧

客拉動(dòng)流程顧客訂單到達(dá)推動(dòng)流程獲取環(huán)節(jié)顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)組件比成品需求不確定性少組件：存貨水平-預(yù)測(cè)裝配：顧客需求-訂單延遲戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化原材料末端顧客推式策略拉式策略中性產(chǎn)品：存貨水平-預(yù)測(cè)特定產(chǎn)品：市場(chǎng)響應(yīng)-訂單中性產(chǎn)品比特定產(chǎn)品需求不確定性少針織衣物供貨商-羊毛(生產(chǎn)前置時(shí)間長(zhǎng))流行產(chǎn)業(yè)(消費(fèi)者偏好改變快)生產(chǎn)程序改善前：流程：采購(gòu)紗線→染色→潤(rùn)飾→生產(chǎn)成衣組件→組合成衣改善后：流程：采購(gòu)紗線→潤(rùn)飾→生產(chǎn)成衣組件→組合成衣→染色成本：生產(chǎn)成本10%、新設(shè)備、人力效益：存貨降低、營(yíng)業(yè)額上升labeling、packaging、assembly、manufacturing、time4.2.1.供應(yīng)鏈管理的定義供應(yīng)鏈管理：SupplyChainManagement（GB）供應(yīng)鏈管理：supplychainmanagement(SCM)是指利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?？偛吭O(shè)于美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的全球供應(yīng)鏈論壇將供應(yīng)鏈管理定義成：為消費(fèi)者帶來(lái)有價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息的、從源頭供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的集成業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)“橫向一體化”。為此要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。資源外用(Outsourcing)非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系合作性競(jìng)爭(zhēng)過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互結(jié)盟，共同開(kāi)發(fā)新技術(shù)，成果共享；將過(guò)去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競(jìng)爭(zhēng)。以顧客滿(mǎn)意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理對(duì)下游企業(yè)來(lái)講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。物流、信息流、資金流等的集成強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必須集成起來(lái)，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)這是信息流管理的先決條件更加關(guān)注物流企業(yè)的參與物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理從職能管理轉(zhuǎn)向流程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從零和競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)爭(zhēng)從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從簡(jiǎn)單的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向核心競(jìng)爭(zhēng)力管理4.2.2.供應(yīng)鏈的構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則和實(shí)現(xiàn)步驟供應(yīng)鏈構(gòu)建策略供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則：自頂向下+自底向上簡(jiǎn)潔、互補(bǔ)、協(xié)調(diào)、動(dòng)態(tài)、戰(zhàn)略基礎(chǔ)建設(shè)職能集成外部供應(yīng)鏈集成集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)步驟內(nèi)部供應(yīng)鏈集成供應(yīng)鏈構(gòu)建策略基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略功能型產(chǎn)品——效率型供應(yīng)鏈創(chuàng)新型產(chǎn)品——反應(yīng)型供應(yīng)鏈基于產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略引入——成長(zhǎng)——成熟——衰退4.2.3.供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn)

與物流管理相比較的特點(diǎn)與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn)1、以客戶(hù)為中心在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目標(biāo)，以顧客滿(mǎn)意為最高目標(biāo)。2、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而要通過(guò)與供應(yīng)鏈參與各方進(jìn)行跨部門(mén)、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多贏。3、集成化管理（物流、信息流、資金流）供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)集成化管理。

4、供應(yīng)鏈管理是對(duì)物流的一體化管理5、注重信息技術(shù)應(yīng)用和供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理與物流管理相比較的特點(diǎn)1、供應(yīng)鏈管理的互動(dòng)特性物流是以存貨資產(chǎn)作為管理對(duì)象的。供應(yīng)鏈管理是對(duì)存貨流動(dòng)（包括必要的停頓）中的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行管理，它是對(duì)關(guān)系的管理，因此具有互動(dòng)的特征。2、供應(yīng)鏈管理成為物流的高級(jí)形態(tài)

物流是通過(guò)操作功能的整合形成的，供應(yīng)鏈管理則是通過(guò)渠道關(guān)系的整合形成的。3、供應(yīng)鏈管理決策的發(fā)展

供應(yīng)鏈管理決策在包含運(yùn)輸決策、選址決策和庫(kù)存決策的物流管理決策的基礎(chǔ)上，增加了關(guān)系決策和業(yè)務(wù)流程整合決策，成為更高形態(tài)的決策模式。4、供應(yīng)鏈管理的協(xié)商機(jī)制

供應(yīng)鏈管理通過(guò)在節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立協(xié)商機(jī)制，謀求成員之間的聯(lián)合和協(xié)調(diào)，減少或消除所有供應(yīng)鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫(kù)存。5、供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)